策过程可能会导致严重错误。

莫里森也知道，让董事会成员在这个阶段运用他们的直觉与让他们在一开始就运用直觉是非常不同的。既然这些评估就在案头，且所有人都知道这些评估，那么最终决策肯定会稳妥地基于这些以事实为依据、被全面讨论过的评分。当董事会成员盯着一份倾向于支持交易的中介评估清单时，如果有人要反对这项交易，他就需要拿出强有力的证据才行。按照这个逻辑，董事会对这项交易进行了讨论，并采用了与所有董事会大致相同的方式进行表决。

重复决策中的中介评估法

我们在一次性、单一决策的情境中介绍了中介评估法，实际上这个流程也适用于重复决策。想象一下，如果不是迈普科公司正面临一项收购案，而是它本身是一家风险投资基金，需要不断地对初创企业进行投资，那么，此方法同样适用，流程也大同小异，只有两个地方不太一样，这两个地方会使流程变得更简单。

首先，初始步骤，即确定中介评估清单只需做一次。基金有投资标准，适用于所有预投资项目——这些就是评估清单中的内容，没有必要每次都重新进行设计。

其次，如果该基金做许多同类型的决策，它可以利用自己的经验来校准自己的判断。例如，每个基金公司都需要做的一项评估是评估管理团队的表现。我们建议这类评估应该基于一个参考群体来进行。也许你同情迈普科的分析师，因为除了评估一个特定的目标之外，他策过程可能会导致严重错误。

莫里森也知道，让董事会成员在这个阶段运用他们的直觉与让他们在一开始就运用直觉是非常不同的。既然这些评估就在案头，且所有人都知道这些评估，那么最终决策肯定会稳妥地基于这些以事实为依据、被全面讨论过的评分。当董事会成员盯着一份倾向于支持交易的中介评估清单时，如果有人要反对这项交易，他就需要拿出强有力的证据才行。按照这个逻辑，董事会对这项交易进行了讨论，并采用了与所有董事会大致相同的方式进行表决。

重复决策中的中介评估法

我们在一次性、单一决策的情境中介绍了中介评估法，实际上这个流程也适用于重复决策。想象一下，如果不是迈普科公司正面临一项收购案，而是它本身是一家风险投资基金，需要不断地对初创企业进行投资，那么，此方法同样适用，流程也大同小异，只有两个地方不太一样，这两个地方会使流程变得更简单。

首先，初始步骤，即确定中介评估清单只需做一次。基金有投资标准，适用于所有预投资项目——这些就是评估清单中的内容，没有必要每次都重新进行设计。

其次，如果该基金做许多同类型的决策，它可以利用自己的经验来校准自己的判断。例如，每个基金公司都需要做的一项评估是评估管理团队的表现。我们建议这类评估应该基于一个参考群体来进行。也许你同情迈普科的分析师，因为除了评估一个特定的目标之外，他们还要收集具有可比性的其他公司的数据，而这确实是一项挑战。

在重复性决策中，比较判断变得容易得多。如果你已经评估了数十家甚至数百家公司的管理团队，那么你可以将这些公司作为参考群体。一个很实用的方法是：创建一个由锚定案例所定义的案例量表。例如，你可能会说，目标管理团队与我们收购的“ABC公司”的管理团队一样好，但不如“DEF公司”的管理团队好。当然，所有参与者都必须了解锚定案例并定期更新。定义锚定案例需要在前期投入一定的时间，这种方法的价值在于，比较判断（将该团队与ABC公司和DEF公司的团队进行比较）相比于由数字或形容词定义的绝对评分更可靠。

6个步骤，用中介评估法改善决策流程

为了便于参考，我们在表25-1中总结了中介评估法所做出的主要改变。

表25-1　中介评估法做出改变的主要步骤们还要收集具有可比性的其他公司的数据，而这确实是一项挑战。

在重复性决策中，比较判断变得容易得多。如果你已经评估了数十家甚至数百家公司的管理团队，那么你可以将这些公司作为参考群体。一个很实用的方法是：创建一个由锚定案例所定义的案例量表。例如，你可能会说，目标管理团队与我们收购的“ABC公司”的管理团队一样好，但不如“DEF公司”的管理团队好。当然，所有参与者都必须了解锚定案例并定期更新。定义锚定案例需要在前期投入一定的时间，这种方法的价值在于，比较判断（将该团队与ABC公司和DEF公司的团队进行比较）相比于由数字或形容词定义的绝对评分更可靠。

6个步骤，用中介评估法改善决策流程

为了便于参考，我们在表25-1中总结了中介评估法所做出的主要改变。

表25-1　中介评估法做出改变的主要步骤到这里，你可能已经辨认出了我们在前几章中介绍的几种决策卫生技术：对信息进行排序；将决策过程结构化并进行独立评估；使用基于外部视角的共同参考框架；汇总多个独立判断。中介评估法旨在改变决策过程，通过应用这些技术尽可能多地引入决策卫生策略。

毫无疑问，这种强调过程而不是强调决策内容的做法可能会引起一些人的质疑和不满，我们前面所描述的研究团队成员和董事会成员的那些反应并不罕见。内容是具体的，而流程是通用的，运用直觉和判断往往生动有趣，遵循流程则显得沉闷乏味。传统观点认为，好的决策来自伟大领袖的洞察力和创造力，当我们是领导者时，我们尤其愿意相信这一点。而对于许多人来说，流程这个词常常意味着官僚主义、繁文缛节和拖延。到这里，你可能已经辨认出了我们在前几章中介绍的几种决策卫生技术：对信息进行排序；将决策过程结构化并进行独立评估；使用基于外部视角的共同参考框架；汇总多个独立判断。中介评估法旨在改变决策过程，通过应用这些技术尽可能多地引入决策卫生策略。

毫无疑问，这种强调过程而不是强调决策内容的做法可能会引起一些人的质疑和不满，我们前面所描述的研究团队成员和董事会成员的那些反应并不罕见。内容是具体的，而流程是通用的，运用直觉和判断往往生动有趣，遵循流程则显得沉闷乏味。传统观点认为，好的决策来自伟大领袖的洞察力和创造力，当我们是领导者时，我们尤其愿意相信这一点。而对于许多人来说，流程这个词常常意味着官僚主义、繁文缛节和拖延。那些全面或部分实施了中介评估法的公司和政府机构的经验表明，这些担忧具有误导性。虽然让已经官僚化了的组织的决策过程复杂化并不能让事情变得更好，但是，决策卫生策略不会花更多的时间，当然也不需要官僚化。相反，它促使人们展开辩论和向权威提出挑战，而不是延续官僚机构那令人窒息的达成共识的一贯方式。

采用决策卫生策略的理由很简单。商界和公共部门的领导者们往往完全意识不到他们最大或最重要的决策中存在的噪声，因而也不会采取具体措施来减少噪声。在这方面，他们就像招聘人员继续依赖非结构化面试作为人才选拔的唯一手段那样，都忽视了自身判断中的噪声，过度信任这一方法的有效性，并且对改进它的步骤一无所知。

就像洗手并不能预防所有的疾病一样，决策卫生也不能防止所有的错误，也就是说，它不会使每一个决策都很明智。但就像洗手一样，决策卫生警示人们关注一个虽看不见却普遍存在且具有破坏性的问题——哪里有判断，哪里就有噪声。因此，我们建议将决策卫生作为减少噪声的工具。那些全面或部分实施了中介评估法的公司和政府机构的经验表明，这些担忧具有误导性。虽然让已经官僚化了的组织的决策过程复杂化并不能让事情变得更好，但是，决策卫生策略不会花更多的时间，当然也不需要官僚化。相反，它促使人们展开辩论和向权威提出挑战，而不是延续官僚机构那令人窒息的达成共识的一贯方式。

采用决策卫生策略的理由很简单。商界和公共部门的领导者们往往完全意识不到他们最大或最重要的决策中存在的噪声，因而也不会采取具体措施来减少噪声。在这方面，他们就像招聘人员继续依赖非结构化面试作为人才选拔的唯一手段那样，都忽视了自身判断中的噪声，过度信任这一方法的有效性，并且对改进它的步骤一无所知。

就像洗手并不能预防所有的疾病一样，决策卫生也不能防止所有的错误，也就是说，它不会使每一个决策都很明智。但就像洗手一样，决策卫生警示人们关注一个虽看不见却普遍存在且具有破坏性的问题——哪里有判断，哪里就有噪声。因此，我们建议将决策卫生作为减少噪声的工具。·　消除噪声

评估-讨论-评估法

·　我们有一个结构化的招聘决策流程。为什么我们不为战略决策做一个结构化的流程呢？毕竟，不同的选项就像不同的候选人一样。

·　这是一个艰难的决策。我们应该根据哪些中介评估法做决策呢？

·　我们对这个计划的直觉和整体性判断是非常重要的，但我们先不讨论它。当我们获得了独立评估的信息之后，直觉将更好地为我们服务。·　消除噪声

评估-讨论-评估法

·　我们有一个结构化的招聘决策流程。为什么我们不为战略决策做一个结构化的流程呢？毕竟，不同的选项就像不同的候选人一样。

·　这是一个艰难的决策。我们应该根据哪些中介评估法做决策呢？

·　我们对这个计划的直觉和整体性判断是非常重要的，但我们先不讨论它。当我们获得了独立评估的信息之后，直觉将更好地为我们服务。