“概念时代”（与“超越时代”并行）的“六感”之一。与所有客户都渴望得到理解一样，所有员工、供应商和业务合作伙伴同样渴望得到理解，这种渴望源于人们对彼此关系的期待。那些没有从同理心角度去理解利益相关者期待的企业，其利益相关者的忠诚度不可避免地会很低。

当在商业环境中听到“同理心”一词时，一些企业的“左脑型”合作者也许会不屑一顾。即使是这样，这些人仍然会很欣赏忠诚所带来的经济价值。实际上，忠诚不过是情感的另一种说法而已，而同理心能产生情感。就像给西红柿施肥一样，向客户、员工及其他利益相关者表达同理心会使利益相关者与企业之间的关系发展、开花并结果。

对“与客户建立有同理心的关系的价值是什么”的讨论非常多（尤其是在销售培训方面），但是，对“鼓励客户与企业建立有同理心的关系的价值是什么”的讨论非常少。关于“客户与企业有同理心的关系所能产生的价值”，为军人及其家庭提供服务的保险业巨头USAA有故事可以分享。出于对战争给军人家庭造成的困难的同理心理解，在第一次海湾战争后，USAA决定做些事情：它退回了那些前往海湾地区的投保人在回家之前的这段时期所交的保费。但是，约有2500名投保人将USAA的退款寄回了USAA。与退款一起寄回的还有他们简短的感谢信，他们说“谢谢”，并表示为了帮助USAA维持良好的财务状况还是选择将USAA的退款寄回。

33年前，当全食超市联合创始人约翰·麦基刚开始从事天然食品业务时，一场暴雨引发的洪水淹没了他在得克萨斯州奥斯汀市的第一家商店，他觉得他的梦想变成了梦魇。当他在回想残忍的“上帝之手”“概念时代”（与“超越时代”并行）的“六感”之一。与所有客户都渴望得到理解一样，所有员工、供应商和业务合作伙伴同样渴望得到理解，这种渴望源于人们对彼此关系的期待。那些没有从同理心角度去理解利益相关者期待的企业，其利益相关者的忠诚度不可避免地会很低。

当在商业环境中听到“同理心”一词时，一些企业的“左脑型”合作者也许会不屑一顾。即使是这样，这些人仍然会很欣赏忠诚所带来的经济价值。实际上，忠诚不过是情感的另一种说法而已，而同理心能产生情感。就像给西红柿施肥一样，向客户、员工及其他利益相关者表达同理心会使利益相关者与企业之间的关系发展、开花并结果。

对“与客户建立有同理心的关系的价值是什么”的讨论非常多（尤其是在销售培训方面），但是，对“鼓励客户与企业建立有同理心的关系的价值是什么”的讨论非常少。关于“客户与企业有同理心的关系所能产生的价值”，为军人及其家庭提供服务的保险业巨头USAA有故事可以分享。出于对战争给军人家庭造成的困难的同理心理解，在第一次海湾战争后，USAA决定做些事情：它退回了那些前往海湾地区的投保人在回家之前的这段时期所交的保费。但是，约有2500名投保人将USAA的退款寄回了USAA。与退款一起寄回的还有他们简短的感谢信，他们说“谢谢”，并表示为了帮助USAA维持良好的财务状况还是选择将USAA的退款寄回。

33年前，当全食超市联合创始人约翰·麦基刚开始从事天然食品业务时，一场暴雨引发的洪水淹没了他在得克萨斯州奥斯汀市的第一家商店，他觉得他的梦想变成了梦魇。当他在回想残忍的“上帝之手”是如何摧毁他的事业时，很多客户从四面八方赶来，帮他重建商店。麦基对客户的同理之情得到了客户对他处境的同理回应。

我们被大量复杂和混乱的事物淹没，这种复杂和混乱既体现在商业上，又体现在日常生活上。企业可以帮助客户及员工找回简单和有序，而与他们建立同理心的联系有助于实现这一目标。乔之店明白这一点。乔之店的门店比较小（约1万平方英尺），并且只能容纳约2000种（一般超市平均可容纳3万种）商品。但乔之店的老主顾们既不贪念别的超市的规模，也不贪念别的超市提供的过于丰富的选择。实际上，有人开玩笑地说，在乔之店可以呼吸到新鲜空气。借助这种老套的唐浩式（Do Ho-type）幽默，乔之店为客户提供了在复杂和混乱中喘息的机会。

原则四：进行真正的互惠对话

互惠对话有助于建立良好且持久的友谊。一个人发表看法，另一个人对听到的内容做出回应——双方都可时而向对方表达想法，以表明不仅有人在听他（或她）讲，而且其在对方那里产生了影响。客户和员工可能会从发牢骚中获得某种满足，而如果他们知道有人不仅在听他们说，而且因为他们的话而被影响，那么他们就会得到更大的满足。

美体小铺（The Body Shop）起初并不依靠传统的市场研究，但是，安妮塔·罗迪克（Aita Roddick）坚持通过各分店的意见箱来倾听客户的抱怨。在将客户的这些抱怨收集起来并进行仔细分类的同时，工作人员会给每位留言的客户写针对其个人的回复。通过这种方式，是如何摧毁他的事业时，很多客户从四面八方赶来，帮他重建商店。麦基对客户的同理之情得到了客户对他处境的同理回应。

我们被大量复杂和混乱的事物淹没，这种复杂和混乱既体现在商业上，又体现在日常生活上。企业可以帮助客户及员工找回简单和有序，而与他们建立同理心的联系有助于实现这一目标。乔之店明白这一点。乔之店的门店比较小（约1万平方英尺），并且只能容纳约2000种（一般超市平均可容纳3万种）商品。但乔之店的老主顾们既不贪念别的超市的规模，也不贪念别的超市提供的过于丰富的选择。实际上，有人开玩笑地说，在乔之店可以呼吸到新鲜空气。借助这种老套的唐浩式（Do Ho-type）幽默，乔之店为客户提供了在复杂和混乱中喘息的机会。

原则四：进行真正的互惠对话

互惠对话有助于建立良好且持久的友谊。一个人发表看法，另一个人对听到的内容做出回应——双方都可时而向对方表达想法，以表明不仅有人在听他（或她）讲，而且其在对方那里产生了影响。客户和员工可能会从发牢骚中获得某种满足，而如果他们知道有人不仅在听他们说，而且因为他们的话而被影响，那么他们就会得到更大的满足。

美体小铺（The Body Shop）起初并不依靠传统的市场研究，但是，安妮塔·罗迪克（Aita Roddick）坚持通过各分店的意见箱来倾听客户的抱怨。在将客户的这些抱怨收集起来并进行仔细分类的同时，工作人员会给每位留言的客户写针对其个人的回复。通过这种方式，罗迪克和她的员工践行了有效对话的第四项原则。

是的，我们正在经历前所未有的商业世界的剧变，这种剧变在我们周围埋下了混乱的种子。但是，如果一家企业的领导者不仅拥有高水平的管理能力，而且能以有超越性的愿景（我们在美好企业中看到这种愿景普遍存在）不断激励员工、客户、供应商、股东及企业运营所在社区，那么这家企业的未来就会一片光明。罗迪克和她的员工践行了有效对话的第四项原则。

是的，我们正在经历前所未有的商业世界的剧变，这种剧变在我们周围埋下了混乱的种子。但是，如果一家企业的领导者不仅拥有高水平的管理能力，而且能以有超越性的愿景（我们在美好企业中看到这种愿景普遍存在）不断激励员工、客户、供应商、股东及企业运营所在社区，那么这家企业的未来就会一片光明。  第4章 

员工：从资源到能量源

韦格曼斯食品超市连续16年被《财富》杂志评为“100个最佳工作地”，其中连续11年跻身前10名，并在2004年获得第一。对一个在以利润微薄、工资低且员工流动率高而出名的行业中经营的企业来说，能有如此大的成就真是令人赞叹不已。这家企业培养了非凡的客户忠诚度。哥伦比亚广播公司《财富观察》栏目的一名撰稿人问道：“它是世界上最好的企业吗？我不知道这家企业还能如何变得更好。他们的顾客十分忠诚，并会告诉你，他们觉得韦格曼斯就是‘自己家的店’。演员亚历克·鲍德温（Alec Baldwi）告诉大卫·莱特曼（David Letterma），他母亲拒绝离开纽约州北部，因为洛杉矶没有韦格曼斯。”

韦格曼斯的理念是“优秀的人朝共同的目标努力，就能够完成他们计划去做的任何事情”。在竞争激烈的超市行业中，韦格曼斯因注重客户体验使自己与众不同：销售6万种不同的产品，这比一般超市多出2万种；许多门店有玩耍区，这样父母可以不带着小孩购物；100～200个座位的超市咖啡屋可以为顾客提供各种美食。  第4章 

员工：从资源到能量源

韦格曼斯食品超市连续16年被《财富》杂志评为“100个最佳工作地”，其中连续11年跻身前10名，并在2004年获得第一。对一个在以利润微薄、工资低且员工流动率高而出名的行业中经营的企业来说，能有如此大的成就真是令人赞叹不已。这家企业培养了非凡的客户忠诚度。哥伦比亚广播公司《财富观察》栏目的一名撰稿人问道：“它是世界上最好的企业吗？我不知道这家企业还能如何变得更好。他们的顾客十分忠诚，并会告诉你，他们觉得韦格曼斯就是‘自己家的店’。演员亚历克·鲍德温（Alec Baldwi）告诉大卫·莱特曼（David Letterma），他母亲拒绝离开纽约州北部，因为洛杉矶没有韦格曼斯。”

韦格曼斯的理念是“优秀的人朝共同的目标努力，就能够完成他们计划去做的任何事情”。在竞争激烈的超市行业中，韦格曼斯因注重客户体验使自己与众不同：销售6万种不同的产品，这比一般超市多出2万种；许多门店有玩耍区，这样父母可以不带着小孩购物；100～200个座位的超市咖啡屋可以为顾客提供各种美食。大多数零售商有意雇用能被轻易替代的低技能员工，以在接受（甚或欢迎）较高员工流动率的同时保持低工资。然而，美好企业的想法与此相反。它们提供的确凿证据表明，高工资和高福利实际上能降低与员工相关的成本。这种看似矛盾的结果可以通过降低员工招募成本和培训成本及提高生产率来实现。

并不是只有韦格曼斯一家企业相信“如果照顾好员工，那员工就会更好地服务客户”。与其他美好企业相比，韦格曼斯的特别之处在于其传播这一理念的广度。这家家族经营企业支付的工资比行业平均水平高很多，此外，它为员工提供了负担得起的健康保险以及一项401（k）计划。根据该计划，这家企业将员工的缴税金额按50美分为1美元计算，以达到所允许的税收限制点。

在韦格曼斯，兼职员工的表现通常也非常出色。高中生收银员和装袋工可以在4年里获得高达6000美元的奖学金。在过去27年里，韦格曼斯为25 000多名全职员工和兼职员工支付了8100万美元的大学奖学金。

这家市值近60亿美元的企业为所有员工提供了广泛的培训。其首席执行官丹尼·韦格曼（Day Wegma）说道，知识渊博的员工“是我们的竞争对手所不具有的，也是我们的顾客不可能在其他地方遇到的”。他们不仅仅通过阅读或参加当地课程获得各方面的知识，而且“许多部门主管远赴海外，在法国的糕点店工作；或者去乡村旅行，学习制作奶酪”。

韦格曼斯人事副总裁凯伦·谢德斯（Kare Shadders）说道：“如大多数零售商有意雇用能被轻易替代的低技能员工，以在接受（甚或欢迎）较高员工流动率的同时保持低工资。然而，美好企业的想法与此相反。它们提供的确凿证据表明，高工资和高福利实际上能降低与员工相关的成本。这种看似矛盾的结果可以通过降低员工招募成本和培训成本及提高生产率来实现。

并不是只有韦格曼斯一家企业相信“如果照顾好员工，那员工就会更好地服务客户”。与其他美好企业相比，韦格曼斯的特别之处在于其传播这一理念的广度。这家家族经营企业支付的工资比行业平均水平高很多，此外，它为员工提供了负担得起的健康保险以及一项401（k）计划。根据该计划，这家企业将员工的缴税金额按50美分为1美元计算，以达到所允许的税收限制点。

在韦格曼斯，兼职员工的表现通常也非常出色。高中生收银员和装袋工可以在4年里获得高达6000美元的奖学金。在过去27年里，韦格曼斯为25 000多名全职员工和兼职员工支付了8100万美元的大学奖学金。

这家市值近60亿美元的企业为所有员工提供了广泛的培训。其首席执行官丹尼·韦格曼（Day Wegma）说道，知识渊博的员工“是我们的竞争对手所不具有的，也是我们的顾客不可能在其他地方遇到的”。他们不仅仅通过阅读或参加当地课程获得各方面的知识，而且“许多部门主管远赴海外，在法国的糕点店工作；或者去乡村旅行，学习制作奶酪”。

韦格曼斯人事副总裁凯伦·谢德斯（Kare Shadders）说道：“如