当然，这里面也会出现我们前面所讲到的一种特殊情况，就是很多人会觉得目标都是公司定的，我就照干就行了。当然也有一些公司会在管理上从上而下去制定目标，但即便是在这种情况下，作为管理者也不应该直接照干了事，而是要在拿到上面分配的目标后，再结合自己心目中的目标去制定落实方案。

通过这样制定目标，可以对比你所制定出来的目标和上司给你的目标之间的差异在哪里？你们真正的不同点又在哪里？如果是公司制定得更可行、更合理一些，那么作为管理者的你就该复盘一下，是不是由于自己对业务过程不够了解？对行业数据判断不太精准？还是对自己公司的发展理解不够深刻呢？

所以在一次次对比过程中，你也会看到自己的不足，通过对自己制定的目标和最后达成目标之间的差异对比，进而分析其中的原因，就可以不断地训练自己制定目标的能力。当你真正有一天可以亲自制定目标的时候，你就会发现你制定的目标的可行性会越来越精准，最终目标的完成率也会越来越高。

本期小结

在本节中，我们先明确了作为管理者，做好目标管理是你责无旁贷的职责，因为只有做好了目标管理，你才可以在之后的管理中落实、量化投入和考核结果。其次，老徐也分享了如何制定团队目标的三部分，分别是熟悉业务流程、分析历史数据以及了解市场情况。你学会了吗？

布置作业当然，这里面也会出现我们前面所讲到的一种特殊情况，就是很多人会觉得目标都是公司定的，我就照干就行了。当然也有一些公司会在管理上从上而下去制定目标，但即便是在这种情况下，作为管理者也不应该直接照干了事，而是要在拿到上面分配的目标后，再结合自己心目中的目标去制定落实方案。

通过这样制定目标，可以对比你所制定出来的目标和上司给你的目标之间的差异在哪里？你们真正的不同点又在哪里？如果是公司制定得更可行、更合理一些，那么作为管理者的你就该复盘一下，是不是由于自己对业务过程不够了解？对行业数据判断不太精准？还是对自己公司的发展理解不够深刻呢？

所以在一次次对比过程中，你也会看到自己的不足，通过对自己制定的目标和最后达成目标之间的差异对比，进而分析其中的原因，就可以不断地训练自己制定目标的能力。当你真正有一天可以亲自制定目标的时候，你就会发现你制定的目标的可行性会越来越精准，最终目标的完成率也会越来越高。

本期小结

在本节中，我们先明确了作为管理者，做好目标管理是你责无旁贷的职责，因为只有做好了目标管理，你才可以在之后的管理中落实、量化投入和考核结果。其次，老徐也分享了如何制定团队目标的三部分，分别是熟悉业务流程、分析历史数据以及了解市场情况。你学会了吗？

布置作业通过大家对本节内容的了解，你会发现制定目标其实也没有那么难。那么今天的作业就是：根据我们这节课所学的制定目标的方法，试着给自己所带领的团队制定一个可行的目标，并从“流程、数据、市场”三个方面来分析这个目标的优劣性。

05 了解用户

洞悉用户和市场，让团队行动不翻车

管理者如何去制定团队目标呢？首先，作为管理者，你要熟悉你的业务流程；其次，对历史数据也要熟悉，来帮助团队更好地进行定位；最后，管理者一定要根据市场情况来制定目标。

目标制定完成后，作为管理者，你就可以高枕无忧了吗？事实正好相反，作为初级管理者，最容易在带团队实现目标的过程中出现“翻车”的状况。为什么会这样呢？其实老徐在前面也提到过，就是因为咱们在实现目标的过程中，对市场和用户的洞察不够所导致的。

所以怎样才能在实现目标的过程中做好市场和用户调查，从而让团队一直围绕目标不“翻车”呢？

还是从发生在我身边团队的“翻车”案例开始讲吧。这个案例的主人公是我的一名学员，她叫王倩。她之前是负责带领一个5个人的运营团队，而他们团队的主要任务就是要提升课程的售卖转化率。为此，每个月王倩都会按照我教她的三个维度把团队目标制定出来，并且她都是按着最高要求来定的，和领导交流过之后，就开始执行了。通过大家对本节内容的了解，你会发现制定目标其实也没有那么难。那么今天的作业就是：根据我们这节课所学的制定目标的方法，试着给自己所带领的团队制定一个可行的目标，并从“流程、数据、市场”三个方面来分析这个目标的优劣性。

05 了解用户

洞悉用户和市场，让团队行动不翻车

管理者如何去制定团队目标呢？首先，作为管理者，你要熟悉你的业务流程；其次，对历史数据也要熟悉，来帮助团队更好地进行定位；最后，管理者一定要根据市场情况来制定目标。

目标制定完成后，作为管理者，你就可以高枕无忧了吗？事实正好相反，作为初级管理者，最容易在带团队实现目标的过程中出现“翻车”的状况。为什么会这样呢？其实老徐在前面也提到过，就是因为咱们在实现目标的过程中，对市场和用户的洞察不够所导致的。

所以怎样才能在实现目标的过程中做好市场和用户调查，从而让团队一直围绕目标不“翻车”呢？

还是从发生在我身边团队的“翻车”案例开始讲吧。这个案例的主人公是我的一名学员，她叫王倩。她之前是负责带领一个5个人的运营团队，而他们团队的主要任务就是要提升课程的售卖转化率。为此，每个月王倩都会按照我教她的三个维度把团队目标制定出来，并且她都是按着最高要求来定的，和领导交流过之后，就开始执行了。在执行过程中，王倩为了达到最高目标，她每天都是激情满满，不仅给团队打鸡血，还不辞辛苦地陪着他们熬夜加班。可到了月底一看业绩她傻眼了，整个团队努力的实际成效和当时制定的目标相差甚远，自己曾经的豪言壮语一下子变成了笑话，为此王倩感到非常沮丧：明明前期目标制定得挺好，执行过程中大家也都斗志昂扬，为什么结果却事与愿违呢？

后来，我对这件事情深入了解后才发现，原来王倩他们团队制定的目标都太高了，并且在执行的过程中只知道自己闷头苦干，进行地毯式推销，没有去做市场调查，也没有对用户需求进行分析，结果导致方向不对，努力白费。

作为一名初级管理者，有90%以上的人都会犯类似王倩这样的错误，目标制定得很高，但在执行的过程中却忽视了市场和用户。如果这个问题一直没得到解决，时间久了，不仅会导致团队业绩目标完不成，还会导致下属对管理者失去信任，最终可能使得整个团队向心力涣散，团队不得不解散。

其实，我自己在58同城最开始带汽车金融团队的时候，也出现过这个问题。那时候我们设计产品，在我制定了上线后三个月每个月都要实现100%增长的目标后，每个人也是激情澎湃，觉得老徐要带着大家大干一场。结果我们设计的产品本身没出任何问题，但上线好几个月了，连一单都没开，更别说要实现100%的增长了。

为此我感到十分挫败，就去请教了同行经验丰富、业绩突出的前辈，这才意识到，原来二手车销售的市场是有淡旺季之分的，而我们在执行过程中，王倩为了达到最高目标，她每天都是激情满满，不仅给团队打鸡血，还不辞辛苦地陪着他们熬夜加班。可到了月底一看业绩她傻眼了，整个团队努力的实际成效和当时制定的目标相差甚远，自己曾经的豪言壮语一下子变成了笑话，为此王倩感到非常沮丧：明明前期目标制定得挺好，执行过程中大家也都斗志昂扬，为什么结果却事与愿违呢？

后来，我对这件事情深入了解后才发现，原来王倩他们团队制定的目标都太高了，并且在执行的过程中只知道自己闷头苦干，进行地毯式推销，没有去做市场调查，也没有对用户需求进行分析，结果导致方向不对，努力白费。

作为一名初级管理者，有90%以上的人都会犯类似王倩这样的错误，目标制定得很高，但在执行的过程中却忽视了市场和用户。如果这个问题一直没得到解决，时间久了，不仅会导致团队业绩目标完不成，还会导致下属对管理者失去信任，最终可能使得整个团队向心力涣散，团队不得不解散。

其实，我自己在58同城最开始带汽车金融团队的时候，也出现过这个问题。那时候我们设计产品，在我制定了上线后三个月每个月都要实现100%增长的目标后，每个人也是激情澎湃，觉得老徐要带着大家大干一场。结果我们设计的产品本身没出任何问题，但上线好几个月了，连一单都没开，更别说要实现100%的增长了。

为此我感到十分挫败，就去请教了同行经验丰富、业绩突出的前辈，这才意识到，原来二手车销售的市场是有淡旺季之分的，而我们产品上线的那几个月正好处于销售淡季，所以我想实现100%的增长根本就不可能。另外，如果一个新产品上线，也需要提前预热、启动的过程，而我们当时完全没有想过这方面，可想而知，用户凭什么会对一个听都没听过的新品牌信任并且感兴趣呢？这也就是我们努力了那么长时间，却连一单都没成交的原因。

讲到这里，你有没有发现？制定团队目标一定要合理，不能总是选择最高的那个目标去实现。这也只是管理者开局的第一步，而要想去真的实现目标，是需要你在实际执行过程中去充分了解你的用户画像、去及时洞察市场变化来做出调整的。

那么，作为管理者到底应该怎样制定合理目标，从而让团队在执行过程中不“翻车”呢？

你一定要规避这几个错误：

错误一：认为团队目标必须是让大家使劲跳起来才能够着的。这是很多管理者都会有的想法，觉得目标一定要具有挑战性，否则就算不上目标。比如咱们上面说到的王倩，她在制定目标的时候按照最高目标来制定，并且把这个最高目标作为团队行动纲领，至于为什么要定这么高的目标？市场是否有新的增长点来支撑如此高的目标？产品是否能给用户全新的、超值的体验？这些都是她所没有想过的。

错误二：认为团队目标如果一旦确定下来是坚决不能修改的。无论是王倩，还是我自己，之所以翻跟头，都是因为我们在前期制定了过高的团队目标，更重要的是在执行过程中，坚决不打半点折扣。所以我们俩当时带领的团队，最终的结果很惨淡。产品上线的那几个月正好处于销售淡季，所以我想实现100%的增长根本就不可能。另外，如果一个新产品上线，也需要提前预热、启动的过程，而我们当时完全没有想过这方面，可想而知，用户凭什么会对一个听都没听过的新品牌信任并且感兴趣呢？这也就是我们努力了那么长时间，却连一单都没成交的原因。

讲到这里，你有没有发现？制定团队目标一定要合理，不能总是选择最高的那个目标去实现。这也只是管理者开局的第一步，而要想去真的实现目标，是需要你在实际执行过程中去充分了解你的用户画像、去及时洞察市场变化来做出调整的。

那么，作为管理者到底应该怎样制定合理目标，从而让团队在执行过程中不“翻车”呢？

你一定要规避这几个错误：

错误一：认为团队目标必须是让大家使劲跳起来才能够着的。这是很多管理者都会有的想法，觉得目标一定要具有挑战性，否则就算不上目标。比如咱们上面说到的王倩，她在制定目标的时候按照最高目标来制定，并且把这个最高目标作为团队行动纲领，至于为什么要定这么高的目标？市场是否有新的增长点来支撑如此高的目标？产品是否能给用户全新的、超值的体验？这些都是她所没有想过的。

错误二：认为团队目标如果一旦确定下来是坚决不能修改的。无论是王倩，还是我自己，之所以翻跟头，都是因为我们在前期制定了过高的团队目标，更重要的是在执行过程中，坚决不打半点折扣。所以我们俩当时带领的团队，最终的结果很惨淡。错误三：认为一旦目标没有完成，就是团队不够努力。常常会有管理者认为，如果没有把目标100%完成，就是团队成员的努力不够。当你这样认为的时候就完全忽略了市场和用户，只盯着自己的目标数据来判断下属的努力程度，你就失去了实现目标的本质。

这三种想法都是错误的。因为它不符合我们实际的企业运营，不符合市场的基本规律，而针对这几个问题，管理者正确的做法应该是这样的：

第一，在目标的制定上，正确的做法不是制定一个最高的目标，让大家往最高目标冲，而是应该定三个目标。

哪三个目标呢？除了最高目标外，还需要制定一个中间目标和一个保底目标。最高目标属于激励目标，就是跳起来才能达到的。对于激励目标，我们必须要清楚地知道，这个目标只有极少部分人才可能达到。中间目标是要让团队明确，这个目标只要60分就达标，做到了是正常的。保底目标则是惩罚性目标。什么叫惩罚性目标？就是我们的中间目标没有完成，只完成了保底的目标，那么这个结果就是要承担一定的责任以及付出一定的代价。所以你不能用单一目标去要求大家，而是要按照这三个目标去考核，这样团队的分层也会慢慢地体现出来。

第二，团队目标是动态的，是要根据用户和市场来做出相应调整的。

具体来说，就是要在目标的执行过程中进行动态的切割，为目标设置一些弹性，因为这毕竟属于商业活动，不是简单的数学题。这个错误三：认为一旦目标没有完成，就是团队不够努力。常常会有管理者认为，如果没有把目标100%完成，就是团队成员的努力不够。当你这样认为的时候就完全忽略了市场和用户，只盯着自己的目标数据来判断下属的努力程度，你就失去了实现目标的本质。

这三种想法都是错误的。因为它不符合我们实际的企业运营，不符合市场的基本规律，而针对这几个问题，管理者正确的做法应该是这样的：

第一，在目标的制定上，正确的做法不是制定一个最高的目标，让大家往最高目标冲，而是应该定三个目标。

哪三个目标呢？除了最高目标外，还需要制定一个中间目标和一个保底目标。最高目标属于激励目标，就是跳起来才能达到的。对于激励目标，我们必须要清楚地知道，这个目标只有极少部分人才可能达到。中间目标是要让团队明确，这个目标只要60分就达标，做到了是正常的。保底目标则是惩罚性目标。什么叫惩罚性目标？就是我们的中间目标没有完成，只完成了保底的目标，那么这个结果就是要承担一定的责任以及付出一定的代价。所以你不能用单一目标去要求大家，而是要按照这三个目标去考核，这样团队的分层也会慢慢地体现出来。

第二，团队目标是动态的，是要根据用户和市场来做出相应调整的。

具体来说，就是要在目标的执行过程中进行动态的切割，为目标设置一些弹性，因为这毕竟属于商业活动，不是简单的数学题。这个