的认识，另一方面可以提高员工有关绩效考评的综合技能。

（4）持续绩效沟通

在绩效实施的过程中，持续进行绩效沟通的目的之一，就是为了适应环境变化的需要，适时地对计划做出调整。因此，在绩效实施过程中，加强员工与管理人员的沟通，随时调整绩效计划，可以使绩效计划更加适应环境的需要。

（5）收集绩效信息

通常来说，绩效信息的收集内容主要包括以下几种。

① 工作目标或任务完成情况的信息。

② 来自客户的积极的或消极的反馈信息。

③ 工作绩效突出的行为表现。

④ 绩效有问题的行为表现等。

5.2.3 绩效评估

绩效评估包括图5-6所示的四项内容。的认识，另一方面可以提高员工有关绩效考评的综合技能。

（4）持续绩效沟通

在绩效实施的过程中，持续进行绩效沟通的目的之一，就是为了适应环境变化的需要，适时地对计划做出调整。因此，在绩效实施过程中，加强员工与管理人员的沟通，随时调整绩效计划，可以使绩效计划更加适应环境的需要。

（5）收集绩效信息

通常来说，绩效信息的收集内容主要包括以下几种。

① 工作目标或任务完成情况的信息。

② 来自客户的积极的或消极的反馈信息。

③ 工作绩效突出的行为表现。

④ 绩效有问题的行为表现等。

5.2.3 绩效评估

绩效评估包括图5-6所示的四项内容。图5-6 绩效评估内容

（1）确认考核态度

在考核过程中，应秉持公正原则。考核的目的是将员工个人发展和企业的发展结合在一起，而不是通过考核让考核者与被考核者成为“敌人”。

（2）确定考核期限

在大多数企业里，绩效考核一般每年或每半年进行一次。一般来说，试用期员工在试用期结束之前应接受一次绩效考核。另外，在新员工入职后的第一年里对其做出数次考核也是一种常见的方法。

考核期可能从每个员工上班当天开始，或者在同一时间对所有员工进行考核。虽然这两种做法都有优点，但如果一家企业中有许多员工，交错考核就更具优势了。

如果所有考核同时进行，就可能没有足够的时间对每名员工进行充分考核，从而导致考核工作流于形式。

（3）确定考核方案

考核方案有以下两种。

① 按不同职位类别设计考核。不同职位、工作的特点不同，考核方案也会有所不同。一般可按管理类、营销类、技术类、专业类、事务类等不同职位的特点来设计考核方案。

② 按不同层级设计考核。按职位高低，分成经营层、管理层、普通员工等层级。针对不同层级，设计不同的考核方案。例如，高层图5-6 绩效评估内容

（1）确认考核态度

在考核过程中，应秉持公正原则。考核的目的是将员工个人发展和企业的发展结合在一起，而不是通过考核让考核者与被考核者成为“敌人”。

（2）确定考核期限

在大多数企业里，绩效考核一般每年或每半年进行一次。一般来说，试用期员工在试用期结束之前应接受一次绩效考核。另外，在新员工入职后的第一年里对其做出数次考核也是一种常见的方法。

考核期可能从每个员工上班当天开始，或者在同一时间对所有员工进行考核。虽然这两种做法都有优点，但如果一家企业中有许多员工，交错考核就更具优势了。

如果所有考核同时进行，就可能没有足够的时间对每名员工进行充分考核，从而导致考核工作流于形式。

（3）确定考核方案

考核方案有以下两种。

① 按不同职位类别设计考核。不同职位、工作的特点不同，考核方案也会有所不同。一般可按管理类、营销类、技术类、专业类、事务类等不同职位的特点来设计考核方案。

② 按不同层级设计考核。按职位高低，分成经营层、管理层、普通员工等层级。针对不同层级，设计不同的考核方案。例如，高层管理者一般会选择关键业绩指标加述职的办法进行考核；对于基层操作员工，则会依据岗位标准或规范进行考核。

（4）制定考核标准

绩效考核标准有以下几个特征。

① 衡量上的可靠。要以客观的方式衡量行为和结果。

② 内容上的有效。内容要与工作绩效活动合理地联系起来。

③ 定义上的具体。包括所有可识别的行为和结果。

④ 独立。重要的行为和结果应该包含在一个全面的标准之中。

⑤ 不重叠。标准不要重叠。

⑥ 全面。不要忽略不重要的行为或结果。

⑦ 易懂。要以易于理解的方式对标准加以解释和命名。

⑧ 一致。标准要与组织的目标和文化保持一致。

⑨ 更新。要根据组织的变化，定期审查绩效考核标准。

5.2.4 绩效反馈

绩效反馈是指绩效面谈，面谈工作一般由管理人员主持。管理人员和员工必须做好面谈准备，并掌握面谈技巧。

（1）管理人员应该做的准备工作管理者一般会选择关键业绩指标加述职的办法进行考核；对于基层操作员工，则会依据岗位标准或规范进行考核。

（4）制定考核标准

绩效考核标准有以下几个特征。

① 衡量上的可靠。要以客观的方式衡量行为和结果。

② 内容上的有效。内容要与工作绩效活动合理地联系起来。

③ 定义上的具体。包括所有可识别的行为和结果。

④ 独立。重要的行为和结果应该包含在一个全面的标准之中。

⑤ 不重叠。标准不要重叠。

⑥ 全面。不要忽略不重要的行为或结果。

⑦ 易懂。要以易于理解的方式对标准加以解释和命名。

⑧ 一致。标准要与组织的目标和文化保持一致。

⑨ 更新。要根据组织的变化，定期审查绩效考核标准。

5.2.4 绩效反馈

绩效反馈是指绩效面谈，面谈工作一般由管理人员主持。管理人员和员工必须做好面谈准备，并掌握面谈技巧。

（1）管理人员应该做的准备工作管理人员作为主导人员，在进行绩效面谈前应做好以下准备工作。

① 选择适宜的时间。

② 准备适宜的场地。

③ 准备面谈的资料。

④ 对待面谈的对象有所了解。

⑤ 计划好面谈的程序。

（2）员工应该做的准备工作

在进行绩效面谈前，员工应做好以下准备工作。

① 准备表明自己绩效结果的资料或证据。

② 准备好个人的发展计划。

③ 准备好向管理人员提出的问题。

④ 将自己的工作安排好。

（3）绩效沟通

在绩效沟通的时候，管理人员要注意以下几点。

① 建立和维护彼此之间的信任。

② 清楚说明面谈的目的。管理人员作为主导人员，在进行绩效面谈前应做好以下准备工作。

① 选择适宜的时间。

② 准备适宜的场地。

③ 准备面谈的资料。

④ 对待面谈的对象有所了解。

⑤ 计划好面谈的程序。

（2）员工应该做的准备工作

在进行绩效面谈前，员工应做好以下准备工作。

① 准备表明自己绩效结果的资料或证据。

② 准备好个人的发展计划。

③ 准备好向管理人员提出的问题。

④ 将自己的工作安排好。

（3）绩效沟通

在绩效沟通的时候，管理人员要注意以下几点。

① 建立和维护彼此之间的信任。

② 清楚说明面谈的目的。③ 鼓励员工充分表达自己的观点。

④ 认真倾听。

⑤ 避免发生冲突。

⑥ 集中沟通绩效结果，而不是针对员工的性格特征发表看法。

⑦ 集中于未来而非过去。

⑧ 该结束时立即结束。

5.2.5 绩效改进

绩效改进的目的在于使员工改变其行为，关键是要分析影响员工进步的各种因素，从而帮助其制订改进计划。

（1）确定改进内容

在确定有改进项目的必要后，先要找出问题所在：为何绩效未达到应达到的水准？选取待改进项目的工作应交由管理人员和员工共同完成，选取项目时应先考虑下列几个因素。

① 管理人员的想法是正确的吗？员工是否能够独立改进项目的缺点。

② 员工认为该从何处着手？这一项因素也许可以激发员工改进的动机，因为员工通常不会从他根本不想改进的地方着手。

③ 哪一方面的改进比较有成效？立竿见影的效果总会使人有成就感，也有助于其继续改进其他方面。③ 鼓励员工充分表达自己的观点。

④ 认真倾听。

⑤ 避免发生冲突。

⑥ 集中沟通绩效结果，而不是针对员工的性格特征发表看法。

⑦ 集中于未来而非过去。

⑧ 该结束时立即结束。

5.2.5 绩效改进

绩效改进的目的在于使员工改变其行为，关键是要分析影响员工进步的各种因素，从而帮助其制订改进计划。

（1）确定改进内容

在确定有改进项目的必要后，先要找出问题所在：为何绩效未达到应达到的水准？选取待改进项目的工作应交由管理人员和员工共同完成，选取项目时应先考虑下列几个因素。

① 管理人员的想法是正确的吗？员工是否能够独立改进项目的缺点。

② 员工认为该从何处着手？这一项因素也许可以激发员工改进的动机，因为员工通常不会从他根本不想改进的地方着手。

③ 哪一方面的改进比较有成效？立竿见影的效果总会使人有成就感，也有助于其继续改进其他方面。