他甚至不惜贬低公司自行开发的Solaris操作系统，而且还着力扩大了基于Liux操作系统的型号在整体产品线中的比例。

但与此同时，麦克尼利仍然固守以创新为本的信条，一味地追求技术领先，研发费用预算高达销售收入的16%，远远超过了行业平均2水平。他还看中了AMD的64位处理器技术，这项技术当时连英特尔都不具备，于是与AMD达成了战略伙伴关系，共同开发超高性能的服务器，其售价自然也是超高的。除了服务器，Su还进入了新领域。鉴于很多手机操作系统都是基于Java的，他计划开发一款基于Java的个人电脑操作系统。他还计划在两年后推出全新的尼亚加拉芯片，这将是彻底颠覆传统芯片工作原理的革命性创新。硅谷疯传，一旦成功，3其处理能力要比起当时最强大的芯片还要强大至少15倍。

这些举措真的能帮助Su应对现实挑战，最终渡过难关吗？10年前面对服务器市场的挑战时，麦克尼利迅速采取行动，聚焦主业放弃其他业务。而这一次，他的反应不仅滞后，而且只是防御性的调整，失去了行业领先优势。

到2004年年初，Su的销售额有所回升，亏损逐步下降，还有50亿美元的现金储备。一年前那些早已放弃了Su的股市分析师又开始回心转意，略微上调了他们的预期。但Su的股价仍然徘徊在5美元以下。市场普遍认为，商业模式的微调能否奏效，能否救公司于水火，就看2004年了。成败在此一举。估计没有多少企业领导者敢像麦克尼利那样，把公司存亡当作赌注。过去面对困境，他选择了把命运押在单一业务上；现在他选择了多项业务，万一幸运女神没有眷顾Su，公司很可能就没有退路了。他甚至不惜贬低公司自行开发的Solaris操作系统，而且还着力扩大了基于Liux操作系统的型号在整体产品线中的比例。

但与此同时，麦克尼利仍然固守以创新为本的信条，一味地追求技术领先，研发费用预算高达销售收入的16%，远远超过了行业平均2水平。他还看中了AMD的64位处理器技术，这项技术当时连英特尔都不具备，于是与AMD达成了战略伙伴关系，共同开发超高性能的服务器，其售价自然也是超高的。除了服务器，Su还进入了新领域。鉴于很多手机操作系统都是基于Java的，他计划开发一款基于Java的个人电脑操作系统。他还计划在两年后推出全新的尼亚加拉芯片，这将是彻底颠覆传统芯片工作原理的革命性创新。硅谷疯传，一旦成功，3其处理能力要比起当时最强大的芯片还要强大至少15倍。

这些举措真的能帮助Su应对现实挑战，最终渡过难关吗？10年前面对服务器市场的挑战时，麦克尼利迅速采取行动，聚焦主业放弃其他业务。而这一次，他的反应不仅滞后，而且只是防御性的调整，失去了行业领先优势。

到2004年年初，Su的销售额有所回升，亏损逐步下降，还有50亿美元的现金储备。一年前那些早已放弃了Su的股市分析师又开始回心转意，略微上调了他们的预期。但Su的股价仍然徘徊在5美元以下。市场普遍认为，商业模式的微调能否奏效，能否救公司于水火，就看2004年了。成败在此一举。估计没有多少企业领导者敢像麦克尼利那样，把公司存亡当作赌注。过去面对困境，他选择了把命运押在单一业务上；现在他选择了多项业务，万一幸运女神没有眷顾Su，公司很可能就没有退路了。Su的商业模式

外部环境：与EMC一样，高科技股崩盘后，客户不再热衷于高价的高性能产品，转而青睐更便宜的替代产品。

财务目标：收入锐减，利润大跌，创造现金流的能力大幅下挫。

企业经营：研发费用有增无减，仍然片面追求技术创新。公司人员及组织流程是为设计独特、性能卓越的产品而服务的。

循环往复、动态调整：麦克尼利断定，目前市场变化只是周期性波动而已，因此一直坚持既定战略，只是在成本控制方面进行了微调。他仍然希望有朝一日公司仍能达成原定的财务目标。此后的形势发展表明，市场已在结构性变化之中，他才开始审视自己的商业模式（见图6-3）。经过多次循环往复，他最终找到了能够达成业绩目标的其他方式，比如推出售价低廉的低端服务器产品拓展市场空间，积极与其他高科技企业合作以及在部分产品线中采用开放系统等。但与此同时，他仍然坚持原先的制胜法宝，即投入巨资推动研发，意在开发出令人炫目的新技术，并希望借此重新赢得客户的追捧。Su的商业模式

外部环境：与EMC一样，高科技股崩盘后，客户不再热衷于高价的高性能产品，转而青睐更便宜的替代产品。

财务目标：收入锐减，利润大跌，创造现金流的能力大幅下挫。

企业经营：研发费用有增无减，仍然片面追求技术创新。公司人员及组织流程是为设计独特、性能卓越的产品而服务的。

循环往复、动态调整：麦克尼利断定，目前市场变化只是周期性波动而已，因此一直坚持既定战略，只是在成本控制方面进行了微调。他仍然希望有朝一日公司仍能达成原定的财务目标。此后的形势发展表明，市场已在结构性变化之中，他才开始审视自己的商业模式（见图6-3）。经过多次循环往复，他最终找到了能够达成业绩目标的其他方式，比如推出售价低廉的低端服务器产品拓展市场空间，积极与其他高科技企业合作以及在部分产品线中采用开放系统等。但与此同时，他仍然坚持原先的制胜法宝，即投入巨资推动研发，意在开发出令人炫目的新技术，并希望借此重新赢得客户的追捧。图6-3　Su的商业模式

面对危机，面对行业结构性调整，图斯、钱伯斯和麦克尼利做出了不同的反应，但其中共性的部分还是值得借鉴的。第一，面对危机的首要任务就是，判断外部环境到底发生了哪些变化、未来发展会是什么景象。仅仅回顾过去是没有意义的。第二，在决定采取什么行动之前，必须重新认识客户需求，彻底更新原先的、可能早已过时的陈旧观念。第三，必须客观地评估企业的组织能力，比如是否具备必要的能力及态度来推动变革？如果没有，怎样才能补足，如何提高选人用人的水平？第四，必须保证严格执行，随时评估变革进程，时刻警图6-3　Su的商业模式

面对危机，面对行业结构性调整，图斯、钱伯斯和麦克尼利做出了不同的反应，但其中共性的部分还是值得借鉴的。第一，面对危机的首要任务就是，判断外部环境到底发生了哪些变化、未来发展会是什么景象。仅仅回顾过去是没有意义的。第二，在决定采取什么行动之前，必须重新认识客户需求，彻底更新原先的、可能早已过时的陈旧观念。第三，必须客观地评估企业的组织能力，比如是否具备必要的能力及态度来推动变革？如果没有，怎样才能补足，如何提高选人用人的水平？第四，必须保证严格执行，随时评估变革进程，时刻警惕是否偏离了前进的方向。

最后一点，也是最重要的一点：绝不能在深入分析、细致研究之前，妄下结论。面对危机，依赖旧经验、迷信老办法、遵循老规矩，都只会让企业误入歧途，迅速招致灭顶之灾。惕是否偏离了前进的方向。

最后一点，也是最重要的一点：绝不能在深入分析、细致研究之前，妄下结论。面对危机，依赖旧经验、迷信老办法、遵循老规矩，都只会让企业误入歧途，迅速招致灭顶之灾。第7章

放缓扩张，强化根本

家得宝在20世纪90年代突飞猛进地发展，完全不像是一家木材和五金等家装产品零售商，而是更像鼎盛时代的高科技企业。其创始人阿瑟·布兰克和伯尼·马库斯是商界奇才，有不知疲倦的干劲。他们塑造了企业的创业型文化，培养出了一支忠心耿耿、生气勃勃的员工队伍。家得宝上下齐心，把自己打造成了家装界的沃尔玛。迅猛的增长也极大地推高了公司股价。如果你有幸在1991年花100美元买了家得宝的股票，那么到1999年年底，其价值已飙升至4000美元。

然而，2000年风云突变，火箭突然熄火了。家得宝单店收入不仅没有增长，反而下降了。公司很快发布盈利预警，于是股价应声下跌。这是什么原因造成的呢？原来，来自诸如劳氏之类的超市连锁纷纷投身于家装业，使家得宝受到了空前的竞争压力。更雪上加霜的是，公司管理机制已经远远落后于企业增长的要求了，而且现金流也日渐枯竭。当年12月，董事会终于做出决策，任命罗伯特·纳德利为首席执行官，希望他能带领企业走出当前的困境。

这一任命让很多人错愕不已。资本市场深感失望，因为纳德利完全没有零售经验。此前他负责通用电气的发电系统，属于实业界人士。第7章

放缓扩张，强化根本

家得宝在20世纪90年代突飞猛进地发展，完全不像是一家木材和五金等家装产品零售商，而是更像鼎盛时代的高科技企业。其创始人阿瑟·布兰克和伯尼·马库斯是商界奇才，有不知疲倦的干劲。他们塑造了企业的创业型文化，培养出了一支忠心耿耿、生气勃勃的员工队伍。家得宝上下齐心，把自己打造成了家装界的沃尔玛。迅猛的增长也极大地推高了公司股价。如果你有幸在1991年花100美元买了家得宝的股票，那么到1999年年底，其价值已飙升至4000美元。

然而，2000年风云突变，火箭突然熄火了。家得宝单店收入不仅没有增长，反而下降了。公司很快发布盈利预警，于是股价应声下跌。这是什么原因造成的呢？原来，来自诸如劳氏之类的超市连锁纷纷投身于家装业，使家得宝受到了空前的竞争压力。更雪上加霜的是，公司管理机制已经远远落后于企业增长的要求了，而且现金流也日渐枯竭。当年12月，董事会终于做出决策，任命罗伯特·纳德利为首席执行官，希望他能带领企业走出当前的困境。

这一任命让很多人错愕不已。资本市场深感失望，因为纳德利完全没有零售经验。此前他负责通用电气的发电系统，属于实业界人士。