7778.69亿港元，是阿里巴巴和腾讯之后中国第三大互联网公司。这说明，美团在公司价值的打造上已经初步取得成果。

但是，具有成为超级App的想象空间不代表已经实现了想象。正如我在《增长五线》中写道，一个伟大的公司追求“增长的天际线”，就是要穿透边界，冲破天花板。今天，围绕美团这个超级App展开的业务布局固然具备充分的想象力和可行性，但更加激烈的竞争才刚刚开始，能否继续基于客户价值进行更多增量市场业务挖掘，优化自身组织能力和效率，完善增长模式和逻辑，是美团能否守护7700亿港元市值甚至突破万亿港元市值的核心增长要素边界。

本章的最后，我想引用巴菲特的老师、证券分析之父本杰明·格雷厄姆的一句名言：“市场在短期内是一台投票机，但在长期内是一台称重机。”换句话说，价值虽然可以衡量公司增长的结果，但并非导向公司增长的动因。前六大结构是过程，是方法，而价值结构是目的，是结果，两者应该融合、贯通，这样才能让企业获得好的增长。

本章小结

·增长也落实到如何帮助利益相关方创造价值，即在保持企业长期稳定发展的基础上，实现企业价值的不断增长，以便合理满足各个利益集团的要求。

·价值结构分为三个层次，这三个层次是客户价值、财务价值和公司价值。客户价值是其他两个价值的基座。

·客户价值，本质上就是企业可以从客户身上获取利润的空间范7778.69亿港元，是阿里巴巴和腾讯之后中国第三大互联网公司。这说明，美团在公司价值的打造上已经初步取得成果。

但是，具有成为超级App的想象空间不代表已经实现了想象。正如我在《增长五线》中写道，一个伟大的公司追求“增长的天际线”，就是要穿透边界，冲破天花板。今天，围绕美团这个超级App展开的业务布局固然具备充分的想象力和可行性，但更加激烈的竞争才刚刚开始，能否继续基于客户价值进行更多增量市场业务挖掘，优化自身组织能力和效率，完善增长模式和逻辑，是美团能否守护7700亿港元市值甚至突破万亿港元市值的核心增长要素边界。

本章的最后，我想引用巴菲特的老师、证券分析之父本杰明·格雷厄姆的一句名言：“市场在短期内是一台投票机，但在长期内是一台称重机。”换句话说，价值虽然可以衡量公司增长的结果，但并非导向公司增长的动因。前六大结构是过程，是方法，而价值结构是目的，是结果，两者应该融合、贯通，这样才能让企业获得好的增长。

本章小结

·增长也落实到如何帮助利益相关方创造价值，即在保持企业长期稳定发展的基础上，实现企业价值的不断增长，以便合理满足各个利益集团的要求。

·价值结构分为三个层次，这三个层次是客户价值、财务价值和公司价值。客户价值是其他两个价值的基座。

·客户价值，本质上就是企业可以从客户身上获取利润的空间范围。可以简单理解为，你的客户愿意为你的产品支付的钱，减去你生产这个产品的综合成本，就是“客户增加价值”。

·有三个核心指标可以破解公司的利润逻辑，分别是公司业务是否赢利、公司资产使用效率如何以及是否具备债务风险。也可以用价值公式表述为：净资产收益率=总销售净利率×资产周转率×权益乘数。

·公司价值评估有三种模型，第一个叫作预期现金流量估值模型，第二种叫作市场乘数效应估值模型，第三种叫作客户终身价值估算模型。

·不同于普通的公司价值，市值针对的是上市公司。市值=上市公司的利润×市盈率。

·从价值结构的组合中我们看到，客户价值是基础，缺乏客户价值的新兴公司不可能创造公司价值；而具备公司价值，财务价值却为负，就要看其背后的原因，做进一步分析；三种价值都开始正向增长，说明公司业务开始走向成熟。围。可以简单理解为，你的客户愿意为你的产品支付的钱，减去你生产这个产品的综合成本，就是“客户增加价值”。

·有三个核心指标可以破解公司的利润逻辑，分别是公司业务是否赢利、公司资产使用效率如何以及是否具备债务风险。也可以用价值公式表述为：净资产收益率=总销售净利率×资产周转率×权益乘数。

·公司价值评估有三种模型，第一个叫作预期现金流量估值模型，第二种叫作市场乘数效应估值模型，第三种叫作客户终身价值估算模型。

·不同于普通的公司价值，市值针对的是上市公司。市值=上市公司的利润×市盈率。

·从价值结构的组合中我们看到，客户价值是基础，缺乏客户价值的新兴公司不可能创造公司价值；而具备公司价值，财务价值却为负，就要看其背后的原因，做进一步分析；三种价值都开始正向增长，说明公司业务开始走向成熟。结语增长结构与理性主义

我想先请大家看一幅画，这是我最喜欢的画作之一，现收藏于英国伦敦国家美术馆。画家名叫荷尔拜因，我喜欢将这幅画叫作“荷尔拜因密码”，它的英文名叫作The Ambassadors（《大使们》）。

这幅画创作于英法战争期间，1533年，法国的两个使臣出使英国，找来了荷尔拜因为他们画这幅全身肖像画。荷尔拜因这个人非常有意思，他喜欢把自己对历史和人性的洞察藏于画中。这幅画作，粗看只是一幅画面描绘精细、技艺精湛的油画作品，但是画作中最引人注目的是两人脚下斜放着的“棒子”。这根“棒子”在法语里面叫baguette，即我们俗称的法棍。让人疑惑的是，为什么画家要在画作之中画一根这么突兀的法棍？但是当我们转换一个视角，就会发现这根法棍的不同凡响之处——这是一个骷髅！荷尔拜因通过“扭曲的透视法”将骷髅画进了画作之中，也把他对于现实的理解、这两个使臣出使到英国所面临的注定失败的结局全部融入了这幅画中。结语增长结构与理性主义

我想先请大家看一幅画，这是我最喜欢的画作之一，现收藏于英国伦敦国家美术馆。画家名叫荷尔拜因，我喜欢将这幅画叫作“荷尔拜因密码”，它的英文名叫作The Ambassadors（《大使们》）。

这幅画创作于英法战争期间，1533年，法国的两个使臣出使英国，找来了荷尔拜因为他们画这幅全身肖像画。荷尔拜因这个人非常有意思，他喜欢把自己对历史和人性的洞察藏于画中。这幅画作，粗看只是一幅画面描绘精细、技艺精湛的油画作品，但是画作中最引人注目的是两人脚下斜放着的“棒子”。这根“棒子”在法语里面叫baguette，即我们俗称的法棍。让人疑惑的是，为什么画家要在画作之中画一根这么突兀的法棍？但是当我们转换一个视角，就会发现这根法棍的不同凡响之处——这是一个骷髅！荷尔拜因通过“扭曲的透视法”将骷髅画进了画作之中，也把他对于现实的理解、这两个使臣出使到英国所面临的注定失败的结局全部融入了这幅画中。图9-1　荷尔拜因的画作《大使们》

我讲这幅画是想表达一个意思：从不同的维度去看同样一件事物，你会发现格局不一样，视角不一样，背景不一样，结论也完全不一样。回到本书的主题来看，增长也是如此。图9-1　荷尔拜因的画作《大使们》

我讲这幅画是想表达一个意思：从不同的维度去看同样一件事物，你会发现格局不一样，视角不一样，背景不一样，结论也完全不一样。回到本书的主题来看，增长也是如此。回顾一下我们谈及的七大增长子结构，第一个子结构是业务结构，其本质上是看哪些业务的有效组合支撑起公司的增长。我所提出的增长五线，就是在寻求增长过程中对业务结构组合的梳理和重塑，帮助企业形成一张可视化、动态的地图，它包括撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。然而所有的业务增长必须落子于客户，这是区分“良性增长”和“恶性增长”的金线。

所以第二个子结构是客户结构，它由客户需求、客户组合以及客户资产构成。我们可以看出，整个客户结构都指向增长的可能性和有效性。但是，毕竟商业中不可避免的主题是竞争，在同一市场上不同的竞争者都在抢占客户，残酷性可想而知。

所以第三个子结构——竞争结构浮现。它以迈克尔·波特的五力模型为核心，我又提出公司卓越的竞争战略应该以“反五力”为切口，化解五种力量对公司赢利能力的削弱。同时，在竞争驱动增长的视角下，好的竞争结构应该形成巴菲特所言的“护城河”。于是我以晨星公司的护城河模型（包括无形资产、低生产成本、网络优势和高转换成本）为基础，对其做减法，减到极致，得出核心点即“高转换成本”，再将其按照程序型转换成本、财务型转换成本和关系型转换成本展开，这些要素之间的组合可以帮助公司有效建立壁垒或护城河。我们又按照大多数企业的实际情况接着追问：当构建不出壁垒时，公司在竞争中如何存活？

那就必然指向第四个子结构——差异化结构。关于差异化，诸多专家切入研究，但是我将其合并成一个高度简化的公式：差异化结构=资源差异化+模式差异化+认知差异化。这就将战略、商业模式、回顾一下我们谈及的七大增长子结构，第一个子结构是业务结构，其本质上是看哪些业务的有效组合支撑起公司的增长。我所提出的增长五线，就是在寻求增长过程中对业务结构组合的梳理和重塑，帮助企业形成一张可视化、动态的地图，它包括撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。然而所有的业务增长必须落子于客户，这是区分“良性增长”和“恶性增长”的金线。

所以第二个子结构是客户结构，它由客户需求、客户组合以及客户资产构成。我们可以看出，整个客户结构都指向增长的可能性和有效性。但是，毕竟商业中不可避免的主题是竞争，在同一市场上不同的竞争者都在抢占客户，残酷性可想而知。

所以第三个子结构——竞争结构浮现。它以迈克尔·波特的五力模型为核心，我又提出公司卓越的竞争战略应该以“反五力”为切口，化解五种力量对公司赢利能力的削弱。同时，在竞争驱动增长的视角下，好的竞争结构应该形成巴菲特所言的“护城河”。于是我以晨星公司的护城河模型（包括无形资产、低生产成本、网络优势和高转换成本）为基础，对其做减法，减到极致，得出核心点即“高转换成本”，再将其按照程序型转换成本、财务型转换成本和关系型转换成本展开，这些要素之间的组合可以帮助公司有效建立壁垒或护城河。我们又按照大多数企业的实际情况接着追问：当构建不出壁垒时，公司在竞争中如何存活？

那就必然指向第四个子结构——差异化结构。关于差异化，诸多专家切入研究，但是我将其合并成一个高度简化的公式：差异化结构=资源差异化+模式差异化+认知差异化。这就将战略、商业模式、