闭的心态会使业务的重新定位变得非常困难，因为领导者缺乏来自不同专业、不同职能、不同文化的视角。

现实主义（realism）——现实主义界于乐观和悲观之间，向某一方倾斜的程度会在很大程度上影响领导者应用核心技能的效果。例如，乐观会使领导者制定超出公司实际能力的宏伟目标，或是折中领导者对员工的判断力：“我知道他过于自我，但可以通过训练让他成为优秀的团队成员。”而悲观的领导者不愿听那些宏伟的计划或大胆的方案，在听取计划或方案时，他们总是能找出实施这些计划或方案的问题或风险，他们很容易错失机会。而现实主义的领导者对真实发生的事情总是持开放的态度。只有现实主义者才想得到没有经过过滤的信息，以便进行权衡、判断、评估和检验，以决定下一步该做什么。他会花时间与客户、员工和供应商交流，获取信息并“感受”他们的想法。

虚心好学（appetite for learig）——领导者经历越多的复杂情境，其核心技能提高得越快，所以，渴望新挑战非常关键。不断寻求新的经历并善于从中学习的领导者会更快地提升自己的核心技能。

有一点很重要，我们要理解这些个人特质之间是相互影响的，同时个人特质与核心技能也是相互影响的。这些个人特质一旦过度，就会产生阴暗面。例如，过于自信加上过度的内驱力会导致自我陶醉、过于好胜，以及不信任他人。如果再加上心态封闭和过度乐观，那我们肯定听不进任何人对我们说的坏消息，或是修改我们的计划的建议了。闭的心态会使业务的重新定位变得非常困难，因为领导者缺乏来自不同专业、不同职能、不同文化的视角。

现实主义（realism）——现实主义界于乐观和悲观之间，向某一方倾斜的程度会在很大程度上影响领导者应用核心技能的效果。例如，乐观会使领导者制定超出公司实际能力的宏伟目标，或是折中领导者对员工的判断力：“我知道他过于自我，但可以通过训练让他成为优秀的团队成员。”而悲观的领导者不愿听那些宏伟的计划或大胆的方案，在听取计划或方案时，他们总是能找出实施这些计划或方案的问题或风险，他们很容易错失机会。而现实主义的领导者对真实发生的事情总是持开放的态度。只有现实主义者才想得到没有经过过滤的信息，以便进行权衡、判断、评估和检验，以决定下一步该做什么。他会花时间与客户、员工和供应商交流，获取信息并“感受”他们的想法。

虚心好学（appetite for learig）——领导者经历越多的复杂情境，其核心技能提高得越快，所以，渴望新挑战非常关键。不断寻求新的经历并善于从中学习的领导者会更快地提升自己的核心技能。

有一点很重要，我们要理解这些个人特质之间是相互影响的，同时个人特质与核心技能也是相互影响的。这些个人特质一旦过度，就会产生阴暗面。例如，过于自信加上过度的内驱力会导致自我陶醉、过于好胜，以及不信任他人。如果再加上心态封闭和过度乐观，那我们肯定听不进任何人对我们说的坏消息，或是修改我们的计划的建议了。毫无疑问，发展这些核心技能都需要有一定的智商，但最优秀的领导者还具有超出聪明之外的独特的认知能力。他们的思维包含从概念思维到具体思维的不同高度；他们拥有宽广的认知视野，意味着他们善于全面地看问题；他们善于重构问题和事件，从不同的视角看问题。

培养宏观思考和微观思考能力非常重要——从5万英尺的概念思维的高度，到小虫子的微观视角，要善于探询一个情境中杂乱无章的细节。在我们职业生涯的初期，必须聚焦于工作中的细节。随着职位的晋升，我们会越来越关注大画面和大概念。但如果两方面都能做好：既能宏观思考概念，也能微观挖掘细节，我们对核心技能的使用会更出色。具有这种能力的领导者善于提出切中要害的探究式问题，发掘隐藏的关键假设，并能够将问题化繁为简。许多领导者喜欢宏大的想法，但无法将它们与具体的实施方式和盈利方式联系起来。他们的问题广泛，但往往没有什么深度。另一方面，一些领导者又过于关注细节，只见树木不见森林。这两种极端都是有害的。

宽广的认知视野让我们可以吸收广泛的信息，将事物放在更大的背景中来看。我们能够了解更多的复杂情况，看到它们相互之间的联系。我们更可能抓住影响我们业务定位，并创造新的增长机会的外部趋势；我们更能够全面地看待业务及其系统，而不是只看到不同的职能、部门或个人。

持续重构可以提升核心技能，帮助创造一种对问题、人或现象的更全面准确的看法，并创建更多的替代性选择。通过重构，我们可以以不同的方式定义问题，找到创新的解决方案。例如，通过重新构建毫无疑问，发展这些核心技能都需要有一定的智商，但最优秀的领导者还具有超出聪明之外的独特的认知能力。他们的思维包含从概念思维到具体思维的不同高度；他们拥有宽广的认知视野，意味着他们善于全面地看问题；他们善于重构问题和事件，从不同的视角看问题。

培养宏观思考和微观思考能力非常重要——从5万英尺的概念思维的高度，到小虫子的微观视角，要善于探询一个情境中杂乱无章的细节。在我们职业生涯的初期，必须聚焦于工作中的细节。随着职位的晋升，我们会越来越关注大画面和大概念。但如果两方面都能做好：既能宏观思考概念，也能微观挖掘细节，我们对核心技能的使用会更出色。具有这种能力的领导者善于提出切中要害的探究式问题，发掘隐藏的关键假设，并能够将问题化繁为简。许多领导者喜欢宏大的想法，但无法将它们与具体的实施方式和盈利方式联系起来。他们的问题广泛，但往往没有什么深度。另一方面，一些领导者又过于关注细节，只见树木不见森林。这两种极端都是有害的。

宽广的认知视野让我们可以吸收广泛的信息，将事物放在更大的背景中来看。我们能够了解更多的复杂情况，看到它们相互之间的联系。我们更可能抓住影响我们业务定位，并创造新的增长机会的外部趋势；我们更能够全面地看待业务及其系统，而不是只看到不同的职能、部门或个人。

持续重构可以提升核心技能，帮助创造一种对问题、人或现象的更全面准确的看法，并创建更多的替代性选择。通过重构，我们可以以不同的方式定义问题，找到创新的解决方案。例如，通过重新构建我们对一个表现不良的员工的看法，找到适合其才能的岗位，可以最终把这个问题员工变成优秀员工。重构可以帮我们了解某些利益群体是怎么看待我们的业务的，以及华尔街将如何回应我们对目标的选择。

关键点在于，了解哪些人类特性在阻碍我们准确地感知事物、做出合理判断或采取有效的行动。清除这些障碍，扩展我们的认知视野，这对核心技能的提升至关重要。我们对一个表现不良的员工的看法，找到适合其才能的岗位，可以最终把这个问题员工变成优秀员工。重构可以帮我们了解某些利益群体是怎么看待我们的业务的，以及华尔街将如何回应我们对目标的选择。

关键点在于，了解哪些人类特性在阻碍我们准确地感知事物、做出合理判断或采取有效的行动。清除这些障碍，扩展我们的认知视野，这对核心技能的提升至关重要。核心技能的由来

我的商业经历是从我在印度老家的鞋店开始的。在那里，我以一种本能的方式，开始了解到从事商业活动的核心技能。最基本的一课就是，如果一天下来柜台里没有现金，餐桌上就不会有吃的。对现金流的高度警觉，让我开始关注顾客都买了些什么、为什么他们要在我们这里买、如果东西卖不出去该怎么办等。所有这些问题构成了我的商业智慧的一部分，成为思考和决策的一个简单的核心。

在印度获得工程学位之后，我前往澳大利亚发展自己的事业。后来我在澳大利亚最大的公司之一的制图部门当助理工程师，这期间我有机会接触到这家公司的研发高管，他邀请我到他的办公室谈谈这家公司。我问了他一个很无知的问题，而他很友善地花时间为我解答。他知道我获得了工程学位，但不知道我初期对现金流和商业盈利的痴迷。虽然当时我只有20岁，但我已经读过了这家公司的年度报告。让我困惑的是这家公司产生的现金收入少于它支付出去的红利。我很犹豫要不要问这个问题，因为这是一个由初级制图人员提出的一个财务问题。但是，他让我放松下来，说我可以问任何我想问的关于公司的问题。于是我问他，公司是否在借钱向利益相关者支付红利。他看起来很震惊，从他的椅子上跳起来向我走来，脸上的表情仿佛在说：核心技能的由来

我的商业经历是从我在印度老家的鞋店开始的。在那里，我以一种本能的方式，开始了解到从事商业活动的核心技能。最基本的一课就是，如果一天下来柜台里没有现金，餐桌上就不会有吃的。对现金流的高度警觉，让我开始关注顾客都买了些什么、为什么他们要在我们这里买、如果东西卖不出去该怎么办等。所有这些问题构成了我的商业智慧的一部分，成为思考和决策的一个简单的核心。

在印度获得工程学位之后，我前往澳大利亚发展自己的事业。后来我在澳大利亚最大的公司之一的制图部门当助理工程师，这期间我有机会接触到这家公司的研发高管，他邀请我到他的办公室谈谈这家公司。我问了他一个很无知的问题，而他很友善地花时间为我解答。他知道我获得了工程学位，但不知道我初期对现金流和商业盈利的痴迷。虽然当时我只有20岁，但我已经读过了这家公司的年度报告。让我困惑的是这家公司产生的现金收入少于它支付出去的红利。我很犹豫要不要问这个问题，因为这是一个由初级制图人员提出的一个财务问题。但是，他让我放松下来，说我可以问任何我想问的关于公司的问题。于是我问他，公司是否在借钱向利益相关者支付红利。他看起来很震惊，从他的椅子上跳起来向我走来，脸上的表情仿佛在说：“你怎么敢得出这种结论！”这种情况他从来没遇到过，他看起来如此震惊，我心想我恐怕要失去这份工作了。他是一名科学家，不知道这个问题的答案，但是他是一个心胸豁达的人，他拿起电话，给首席财务官打了个电话验证我的判断。支吾了一阵后，首席财务官证实，事实正是如此。

在接下来的4年里，每隔两周我们之间都会有一个4小时的问答会。一个在印度小镇长大的孩子，英语很差劲，对澳大利亚一无所知，我们可以想象，这样的机会对他意味着什么。那位研发高管对我的开诚布公，帮我强化了关于大公司盈利的核心技能，并最终让我放弃了工程工作，去哈佛商学院继续学习。这些谈话打开了我的眼界，让我认识到组织盈利问题的广度、深度和复杂性，及其与我家鞋店的经营的相似与不同之处。这也激发起我的兴趣，去探寻领导者成功或失败的根本原因。在这个问题上，受过什么教育好像并不重要。例如这家公司的一位领导者没有受过多少正规教育，但却非常成功，而另一位来自哈佛商学院的“贝克学者奖”获得者却失败了。我常常听人们说，“这个人是天生的领导者”或“她很有领导者风范”，然后这所谓的“天生的领导者”却犯了许多错误，而那些看起来默默无闻的领导者却很清楚自己在做什么。从那时起，我的职业生涯的很大一部分就是在探索成功领导者的核心技能。

在过去的45年中，我的工作方法，即通过对事件发展的实时观察来进行研究，得益于我在澳大利亚的经历。我的研究涉及数百家公司，特别重要的是我和其中一些公司的合作关系持续了很多年。其中，有十几家公司，我担任顾问达10多年，还有一些公司甚至持续了几“你怎么敢得出这种结论！”这种情况他从来没遇到过，他看起来如此震惊，我心想我恐怕要失去这份工作了。他是一名科学家，不知道这个问题的答案，但是他是一个心胸豁达的人，他拿起电话，给首席财务官打了个电话验证我的判断。支吾了一阵后，首席财务官证实，事实正是如此。

在接下来的4年里，每隔两周我们之间都会有一个4小时的问答会。一个在印度小镇长大的孩子，英语很差劲，对澳大利亚一无所知，我们可以想象，这样的机会对他意味着什么。那位研发高管对我的开诚布公，帮我强化了关于大公司盈利的核心技能，并最终让我放弃了工程工作，去哈佛商学院继续学习。这些谈话打开了我的眼界，让我认识到组织盈利问题的广度、深度和复杂性，及其与我家鞋店的经营的相似与不同之处。这也激发起我的兴趣，去探寻领导者成功或失败的根本原因。在这个问题上，受过什么教育好像并不重要。例如这家公司的一位领导者没有受过多少正规教育，但却非常成功，而另一位来自哈佛商学院的“贝克学者奖”获得者却失败了。我常常听人们说，“这个人是天生的领导者”或“她很有领导者风范”，然后这所谓的“天生的领导者”却犯了许多错误，而那些看起来默默无闻的领导者却很清楚自己在做什么。从那时起，我的职业生涯的很大一部分就是在探索成功领导者的核心技能。

在过去的45年中，我的工作方法，即通过对事件发展的实时观察来进行研究，得益于我在澳大利亚的经历。我的研究涉及数百家公司，特别重要的是我和其中一些公司的合作关系持续了很多年。其中，有十几家公司，我担任顾问达10多年，还有一些公司甚至持续了几