二、诊断是OD的起点

组织转型的直接动力来自对组织绩效的不满，这是被动开展的OD。危机感和洞察力十足的企业则会通过OD主动干预企业的发展。

无论主动还是被动，首先要学会发现问题。目前OD诊断采用的诊断工具主要有以下几种：麦肯锡7S模型、ETA问卷、狩猎模型、盖洛普Q12、华夏基石诊断金字塔等。

Q12主要为12道问题，从员工敬业度、团队工作环境两大维度，设置了衡量自身、发挥潜力、知人善任、获得认可、精益求精、增强信心、增强信任、战略价值认同、人才培养、忠诚企业、团队交流、学习创新等12个二级维度，主要考察员工对组织的认同情况。根据得分，将团队分为高效型、激发型、中立型、消极型等不同类型，不同的组织氛围会带来不同的员工工作积极性，也会带来不同的组织绩效产出。

麦肯锡7S模型则从战略、风格、技能、共享价值观、员工、系统、结构等七个维度进行调研。

战略决定企业发展的方向和意图，同时提供企业最终成败的标准。风格主要是指领导风格和行事方式，是关系导向还是目标导向。技能则是组织、管理者、员工能力的综合，组织设计必须服务于培养新的技能或开发现有技能，不考虑能力的战略是不完善的。共享价值观即企业文化，是员工表现的总和，包括工作、合作、沟通态度、行为方式、道德准则等。员工的能力、经验、潜力和意愿是企业成功的二、诊断是OD的起点

组织转型的直接动力来自对组织绩效的不满，这是被动开展的OD。危机感和洞察力十足的企业则会通过OD主动干预企业的发展。

无论主动还是被动，首先要学会发现问题。目前OD诊断采用的诊断工具主要有以下几种：麦肯锡7S模型、ETA问卷、狩猎模型、盖洛普Q12、华夏基石诊断金字塔等。

Q12主要为12道问题，从员工敬业度、团队工作环境两大维度，设置了衡量自身、发挥潜力、知人善任、获得认可、精益求精、增强信心、增强信任、战略价值认同、人才培养、忠诚企业、团队交流、学习创新等12个二级维度，主要考察员工对组织的认同情况。根据得分，将团队分为高效型、激发型、中立型、消极型等不同类型，不同的组织氛围会带来不同的员工工作积极性，也会带来不同的组织绩效产出。

麦肯锡7S模型则从战略、风格、技能、共享价值观、员工、系统、结构等七个维度进行调研。

战略决定企业发展的方向和意图，同时提供企业最终成败的标准。风格主要是指领导风格和行事方式，是关系导向还是目标导向。技能则是组织、管理者、员工能力的综合，组织设计必须服务于培养新的技能或开发现有技能，不考虑能力的战略是不完善的。共享价值观即企业文化，是员工表现的总和，包括工作、合作、沟通态度、行为方式、道德准则等。员工的能力、经验、潜力和意愿是企业成功的决定因素，员工的构成和生产力是关键指标。系统是企业的日常程序和过程，包括管理信息、激励沟通。企业中有正式系统和非正式系统。结构包括组织治理结构、汇报制度、任务分配和整合。

也有企业采用ETA问卷进行组织诊断。ETA问卷从战略规划、组织与流程、制度、人员、人力资源管理、企业文化、变革基础等七个方面对企业进行系统调研。每个维度里又有不同的二级维度。

不同企业的诊断工具有所差异。华为在进行组织诊断时，主要对理想和现状之间的差距进行分析，通过市场洞察和创新焦点，明确战略意图和业务设计。

阿里巴巴则利用六个盒子作为诊断工具。六个盒子也叫韦斯伯德的六盒模型，是从组织内部视角不断检视业务实现过程的利器。六个维度分别是使命/目标、结构/组织、关系/流程、奖励/激励、支持/工具、管理/领导。六个盒子作为简单实用的组织诊断工具，可以帮助企业盘点现状、打开未来。

六个盒子主要运用教练式探询技术，通过不断发问，让参与者找到真正有价值的解决方案。例如在使命目标环节，主要靠以下问题来激发大家参与：我们的目标是否清晰？大家是否都清楚我们的目标是什么？如何实现这个目标？和目标相关的团队对目标以及如何完成目标的理解是否一致？大家是否兴奋？而要用好六个盒子，对OD也有要求，必须知晓以下问题的答案：业务团队的目标是什么？业务目标是怎么确立的？为什么会有这个目标？大家对目标是否都清楚？业务团队过去完成了什么目标？令他们骄傲的是什么？他们认为自己的使决定因素，员工的构成和生产力是关键指标。系统是企业的日常程序和过程，包括管理信息、激励沟通。企业中有正式系统和非正式系统。结构包括组织治理结构、汇报制度、任务分配和整合。

也有企业采用ETA问卷进行组织诊断。ETA问卷从战略规划、组织与流程、制度、人员、人力资源管理、企业文化、变革基础等七个方面对企业进行系统调研。每个维度里又有不同的二级维度。

不同企业的诊断工具有所差异。华为在进行组织诊断时，主要对理想和现状之间的差距进行分析，通过市场洞察和创新焦点，明确战略意图和业务设计。

阿里巴巴则利用六个盒子作为诊断工具。六个盒子也叫韦斯伯德的六盒模型，是从组织内部视角不断检视业务实现过程的利器。六个维度分别是使命/目标、结构/组织、关系/流程、奖励/激励、支持/工具、管理/领导。六个盒子作为简单实用的组织诊断工具，可以帮助企业盘点现状、打开未来。

六个盒子主要运用教练式探询技术，通过不断发问，让参与者找到真正有价值的解决方案。例如在使命目标环节，主要靠以下问题来激发大家参与：我们的目标是否清晰？大家是否都清楚我们的目标是什么？如何实现这个目标？和目标相关的团队对目标以及如何完成目标的理解是否一致？大家是否兴奋？而要用好六个盒子，对OD也有要求，必须知晓以下问题的答案：业务团队的目标是什么？业务目标是怎么确立的？为什么会有这个目标？大家对目标是否都清楚？业务团队过去完成了什么目标？令他们骄傲的是什么？他们认为自己的使命是什么？团队目标的实现是否能够支撑整体目标的实现？这几个问题虽然简单，但是当管理者和核心骨干真正静下心思考时，能够产生源源不断的价值。

华夏基石也有自己的诊断工具，这里就不赘述了。企业管理者在考虑OD时要多参考业内典型的实践，并且一定要充分利用不同的工具的优势，形成适合自己企业的工具。至于如何基于企业现状建构有自己特色的诊断工具，本书后面会同大家分享。

三、变革是OD的过程

无论是否诊断出问题，都应有进一步的提升措施。有问题，要基于问题解决问题，没有问题，要基于机会不断实现新的目标。所以无论诊断结果是什么样的，都应提出相应的解决方案和改进措施。而范围稍广的解决方案就可能称得上是企业自身的变革。所以，变革OD的持续状态也是实现OD目标的过程。

企业一般关注组织变革、结构变革、文化变革和流程变革，也有企业较为关注干部管理、人才管理、薪酬绩效机制与质量控制系统等维度。

变革的方式有很多种，变革的角度也有很多个，作为OD从业者，在讨论变革时切忌陷入形式主义，即过于关注变革的对象，而忽视了变革的逻辑。

什么是变革的逻辑？无论是战略的调整、组织结构的重构、激励机制的优化，还是人员和文化的审视，都是变革的一种通道而已。变命是什么？团队目标的实现是否能够支撑整体目标的实现？这几个问题虽然简单，但是当管理者和核心骨干真正静下心思考时，能够产生源源不断的价值。

华夏基石也有自己的诊断工具，这里就不赘述了。企业管理者在考虑OD时要多参考业内典型的实践，并且一定要充分利用不同的工具的优势，形成适合自己企业的工具。至于如何基于企业现状建构有自己特色的诊断工具，本书后面会同大家分享。

三、变革是OD的过程

无论是否诊断出问题，都应有进一步的提升措施。有问题，要基于问题解决问题，没有问题，要基于机会不断实现新的目标。所以无论诊断结果是什么样的，都应提出相应的解决方案和改进措施。而范围稍广的解决方案就可能称得上是企业自身的变革。所以，变革OD的持续状态也是实现OD目标的过程。

企业一般关注组织变革、结构变革、文化变革和流程变革，也有企业较为关注干部管理、人才管理、薪酬绩效机制与质量控制系统等维度。

变革的方式有很多种，变革的角度也有很多个，作为OD从业者，在讨论变革时切忌陷入形式主义，即过于关注变革的对象，而忽视了变革的逻辑。

什么是变革的逻辑？无论是战略的调整、组织结构的重构、激励机制的优化，还是人员和文化的审视，都是变革的一种通道而已。变革的底层逻辑是，如何用变革方法论将不同维度的变革有效推进，并达到理想的效果。

变革逻辑需要关注以下几个部分：变革的原则、变革的过程、变革的成本、变革的难点、有效变革的手段、变革绩效评价。

1.变革的原则

变革要遵循以下原则。

●明确的远景目标：任何一次变革都要明确变革的目标，且要让大家接受。

●危机感：生于忧患，死于安乐，没有危机感的企业很容易在竞争中掉队。

●有效沟通：变革的原因、变革的过程、变革中的阻力，都需要有效沟通，企业内部流动的信息也是有价值的变革资产。

●员工参与：变革是一把手工程，但涉及每一位员工的切身利益，也需要员工参与。

●营造良好氛围：对变革的接受机制，对失败的宽容氛围，都有利于提高变革的实现性。

●补偿机制：变革过程中必然会损失部分群体的利益，他们就是变革阻力的来源，有效的补偿机制能够减小变革的阻力。

2.变革的过程革的底层逻辑是，如何用变革方法论将不同维度的变革有效推进，并达到理想的效果。

变革逻辑需要关注以下几个部分：变革的原则、变革的过程、变革的成本、变革的难点、有效变革的手段、变革绩效评价。

1.变革的原则

变革要遵循以下原则。

●明确的远景目标：任何一次变革都要明确变革的目标，且要让大家接受。

●危机感：生于忧患，死于安乐，没有危机感的企业很容易在竞争中掉队。

●有效沟通：变革的原因、变革的过程、变革中的阻力，都需要有效沟通，企业内部流动的信息也是有价值的变革资产。

●员工参与：变革是一把手工程，但涉及每一位员工的切身利益，也需要员工参与。

●营造良好氛围：对变革的接受机制，对失败的宽容氛围，都有利于提高变革的实现性。

●补偿机制：变革过程中必然会损失部分群体的利益，他们就是变革阻力的来源，有效的补偿机制能够减小变革的阻力。

2.变革的过程最基础的变革过程是解冻—变革—再冻结—变革绩效评价。盖尔平（Galpi）将变革过程进一步细化为：建立变革需求，发展和宣传变革计划愿景，诊断和分析当前形势，产生变革建议，细化建议，引导对建议的检查，展示建议，评估并强化，精练变革。这就是我们常见的变革车轮模型。

简言之，变革就是“发现问题—分析问题—拟定计划—收集资料—修正计划—试行与验证—提出报告”。

3.变革的成本

变革的成本包括期望成本、学习成本、适应成本和选择成本。

●期望成本：主要来自员工期望的前途与实际情况之间的落差所产生的心理资本的损失。

●学习成本：主要是员工适应新环境、新岗位，甚至可能要学习新技能而带来的成本。

●适应成本：对于变革后工作模式的不适应性也会带来变革成本。

●选择成本：变革后，利益损失者是走还是留，是主动应对还是被动接受，也会造成组织成本高企。

4.变革的难点

变革最难的地方不在于变革方案的设计，就像咨询项目结项只是企业变革工作的起点一样。变革的难点集中在观念和文化、员工的认最基础的变革过程是解冻—变革—再冻结—变革绩效评价。盖尔平（Galpi）将变革过程进一步细化为：建立变革需求，发展和宣传变革计划愿景，诊断和分析当前形势，产生变革建议，细化建议，引导对建议的检查，展示建议，评估并强化，精练变革。这就是我们常见的变革车轮模型。

简言之，变革就是“发现问题—分析问题—拟定计划—收集资料—修正计划—试行与验证—提出报告”。

3.变革的成本

变革的成本包括期望成本、学习成本、适应成本和选择成本。

●期望成本：主要来自员工期望的前途与实际情况之间的落差所产生的心理资本的损失。

●学习成本：主要是员工适应新环境、新岗位，甚至可能要学习新技能而带来的成本。

●适应成本：对于变革后工作模式的不适应性也会带来变革成本。

●选择成本：变革后，利益损失者是走还是留，是主动应对还是被动接受，也会造成组织成本高企。

4.变革的难点

变革最难的地方不在于变革方案的设计，就像咨询项目结项只是企业变革工作的起点一样。变革的难点集中在观念和文化、员工的认