3.7 战略主题与关键战略举措
内部运营战略主题与关键战略举措回答的本质问题是：（财务战略目标、业务组合、客户价值主张所决定的）公司战略需培育的核心能力、需维持的能力、需提升的短板能力如何通过内部运营进行培育，有哪些具体的战略行动策略。若干个相似类别的关键战略举措综合在一起就是一个战略主题，换句话说，战略主题就是若干个相似的、互不交叉的关键战略举措的综合。
在某医药集团案例中，分三个操作步骤识别出核心能力，进一步将核心能力与集团管控的流程链接，整理、识别出集团关键战略举措、战略主题。
第一步，运用内部运营分析矩阵表，实现集团战略能力与内部运营流程的链接（见表3-8）。
第二步，对内部运营分析矩阵表中的举措进行重要性评价，识别出关键战略举措（见表3-9）。
表3-8 内部运营分析矩阵表应用实例3.7 战略主题与关键战略举措
内部运营战略主题与关键战略举措回答的本质问题是：（财务战略目标、业务组合、客户价值主张所决定的）公司战略需培育的核心能力、需维持的能力、需提升的短板能力如何通过内部运营进行培育，有哪些具体的战略行动策略。若干个相似类别的关键战略举措综合在一起就是一个战略主题，换句话说，战略主题就是若干个相似的、互不交叉的关键战略举措的综合。
在某医药集团案例中，分三个操作步骤识别出核心能力，进一步将核心能力与集团管控的流程链接，整理、识别出集团关键战略举措、战略主题。
第一步，运用内部运营分析矩阵表，实现集团战略能力与内部运营流程的链接（见表3-8）。
第二步，对内部运营分析矩阵表中的举措进行重要性评价，识别出关键战略举措（见表3-9）。
表3-8 内部运营分析矩阵表应用实例表3-9 层次分析法——集团关键战略举措界定表3-9 层次分析法——集团关键战略举措界定第三步，归类关键战略举措，确定集团战略主题。
识别出该医药集团的关键战略举措后，采取合并同类项的方法将若干性质相似的关键战略举措归纳整理在一起，识别出战略主题。特别要注意的是，战略主题中的关键战略举措不能交叉重复。
让我们再回到前面M集团股份有限公司战略地图绘制的案例，如图3-1中内部运营维度I2与学习成长维度L1、L2、L3、L4、L5所示，本案例中根据核心能力推导集团关键战略举措，整理后既包括内部运营类的战略主题，也包括学习成长类的战略主题。第三步，归类关键战略举措，确定集团战略主题。
识别出该医药集团的关键战略举措后，采取合并同类项的方法将若干性质相似的关键战略举措归纳整理在一起，识别出战略主题。特别要注意的是，战略主题中的关键战略举措不能交叉重复。
让我们再回到前面M集团股份有限公司战略地图绘制的案例，如图3-1中内部运营维度I2与学习成长维度L1、L2、L3、L4、L5所示，本案例中根据核心能力推导集团关键战略举措，整理后既包括内部运营类的战略主题，也包括学习成长类的战略主题。3.8 公司战略图卡表文件
一般而言，完成上述内容的分析决策后，就得到了一个完整的集团战略地图。为了完整地演绎集团战略，还需要继续设计平衡计分卡、行动计划表，确保战略地图的细化与延伸。
通过下面M集团股份有限公司的战略地图、平衡计分卡、行动计划表示例（见图3-9、表3-10和表3-11）可以看出三者之间的联动关系：战略地图将公司战略任务系统、集团战略财务目标、盈利模式与业务组合、战略利益相关方需求、核心能力培育、内部运营战略主题等众多内容以集成的地图方式进行演绎。平衡计分卡则对战略地图进一步细化与延伸，平衡计分卡分为维度、战略目标、核心衡量指标、目标值、支持计划、主要责任人等纵列。其中维度、战略目标的内容与战略地图是相同的，但是在平衡计分卡中需要继续细化，确定每一个战略目标对应的核心衡量指标、目标值（一般为5年）、支持计划（填写战略行动计划名称）、计划责任人等。行动计划表则依附于平衡计分卡并对其中的支持计划进行细化、延伸，可以说行动计划表能否完成将决定性地影响战略目标最终能否实现。行动计划表的关键节点则是业绩评价体系中工作目标设定的主要来源与依据。3.8 公司战略图卡表文件
一般而言，完成上述内容的分析决策后，就得到了一个完整的集团战略地图。为了完整地演绎集团战略，还需要继续设计平衡计分卡、行动计划表，确保战略地图的细化与延伸。
通过下面M集团股份有限公司的战略地图、平衡计分卡、行动计划表示例（见图3-9、表3-10和表3-11）可以看出三者之间的联动关系：战略地图将公司战略任务系统、集团战略财务目标、盈利模式与业务组合、战略利益相关方需求、核心能力培育、内部运营战略主题等众多内容以集成的地图方式进行演绎。平衡计分卡则对战略地图进一步细化与延伸，平衡计分卡分为维度、战略目标、核心衡量指标、目标值、支持计划、主要责任人等纵列。其中维度、战略目标的内容与战略地图是相同的，但是在平衡计分卡中需要继续细化，确定每一个战略目标对应的核心衡量指标、目标值（一般为5年）、支持计划（填写战略行动计划名称）、计划责任人等。行动计划表则依附于平衡计分卡并对其中的支持计划进行细化、延伸，可以说行动计划表能否完成将决定性地影响战略目标最终能否实现。行动计划表的关键节点则是业绩评价体系中工作目标设定的主要来源与依据。图3-9 M集团股份有限公司战略地图
表3-10 M集团股份有限公司平衡计分卡图3-9 M集团股份有限公司战略地图
表3-10 M集团股份有限公司平衡计分卡
管理类 / 日期:2024-03-11
理解那个东西，但是我已经发现，他的信息距离和我越来越近了。因为他不再看《舟山晚报》，我也不再看《新民晚报》了，我们看的都是腾讯新闻App，看新闻头条，他也看我的朋友圈。所以信息高速一旦被打通了，一、二线和三、四线城市之间的认知壁垒也逐渐被打破了。要掌握70%~80%的都市消费，其实就是掌握两亿中产阶层。像分众这样的公司，之所以能够覆盖78%有家庭汽车的、80
管理类 / 日期:2024-03-11
实现资产最大限度的增值。一些合伙人可以通过“股权转让”等资产重组方式退出。二、退出如何结算当合伙人退出公司后，其所持的股权应该按照一定的形式退出。一方面对于继续在公司里做事的其他合伙人更公平；另一方面也便于公司的持续稳定发展。而合伙人退出之后，如何结算也是一个问题。一般采用三种方法：估值法、参考相关法律、另外约定。估值法，即当合伙人中途退出，退出时公司可以按
管理类 / 日期:2023-02-25
亿，其中500万人需要重点看护。而中国有14亿人，需要重点看护的人口数量更为庞大。日本老人选择养老机构，首先看品牌，其次看膳食服务，然后看费用，接着看养老机构和医院的关系，最后看养老机构的地址。日本社会的养老机构是怎样运作的？九州岛福冈市的一个社区里，有一家养老院。这家养老院位于一幢3层的建筑内，房间总共不到20间。这里虽然面积不大，但是设施齐全。这家养老院
管理类 / 日期:2023-02-25
近两年，我一直在辅导美业领军企业长风美业，其创始人于明山董事长在分享自己的感悟时谈道：“大营销系统给我的感觉不是教你如何简单地达成销售目标的一套销售方法和策略，而是真正从战略到落地的一套闭环完整的系统。”这个从战略到落地的闭环系统为什么能够实现？因为五星评定管理系统提供了一个具体的实施框架。在下文中，我们会详细阐述如何将整个企业的战略目标分解到每个员工头上。
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