另一种方式是总部远程运作海外招聘工作。

这个阶段的主要特点是对新开拓业务的国家，还没有当地的牌照和组织，对目标国家完全不了解，缺少当地资源，需要在短时间内完成招聘工作，支持业务发展。

对于有实力与人才储备的企业，在当地设立了海外子公司后，可以考虑总部外派HRD或HRM进行海外组织的人力资源管理。这种方式下，总部对招聘工作的参与方式如下：

●作为总部远程指挥海外公司招聘录用流程工作。

●协调总部资源（如面试官、录用薪酬政策、招聘工具等），给予当地支持。

●对于当地的批量、集中性招聘，可以短时间派人出差支持招聘工作。

●开展海外HR、业务面试官的招聘赋能培训工作。

●运用社会资源（如参与国际化组织以获得信息与支持）或招聘渠道（如全球性猎头公司）给予当地人才招聘以支持。

而对于海外子公司开展招聘工作，包括如下内容：

●建立或优化海外的招聘网站、社交平台、猎头等渠道。

●组织招聘面试、录用等流程，办理新员工入职，新员工融入管理。另一种方式是总部远程运作海外招聘工作。

这个阶段的主要特点是对新开拓业务的国家，还没有当地的牌照和组织，对目标国家完全不了解，缺少当地资源，需要在短时间内完成招聘工作，支持业务发展。

对于有实力与人才储备的企业，在当地设立了海外子公司后，可以考虑总部外派HRD或HRM进行海外组织的人力资源管理。这种方式下，总部对招聘工作的参与方式如下：

●作为总部远程指挥海外公司招聘录用流程工作。

●协调总部资源（如面试官、录用薪酬政策、招聘工具等），给予当地支持。

●对于当地的批量、集中性招聘，可以短时间派人出差支持招聘工作。

●开展海外HR、业务面试官的招聘赋能培训工作。

●运用社会资源（如参与国际化组织以获得信息与支持）或招聘渠道（如全球性猎头公司）给予当地人才招聘以支持。

而对于海外子公司开展招聘工作，包括如下内容：

●建立或优化海外的招聘网站、社交平台、猎头等渠道。

●组织招聘面试、录用等流程，办理新员工入职，新员工融入管理。●建立与当地劳工局、中国政府与非政府组织、行业协会的关系。

●获得海外组织高管对招聘工作的支持，如面试官资源、Offer审批、人才推荐等。

●海外发薪与社保缴纳，根据需要建立与律所、Payroll代账公司等外部公司关系。

●防范PE风险和其他属地化操作除法规之外的风险（中国员工占比、支持当地就业、支持残障及社会公益等）。

●海外雇主品牌搭建。

②做好人力需求规划与岗位设置

公司海外组织的高层管理者及HR，应本着优先利用当地人力资源的原则，制订海外组织人力资源需求计划，需求计划应兼顾近期人力资源需求，满足当前业务需要，也要考虑中长期人才需求，满足未来业务发展的人力资源需求。

在具体的人力资源规划工具上，可采用投入产出比（收入与人工成本占比）指标来衡量人力资源需求是否合理，这有利于管控成本，并得到应有的业务产出回报。

除了总体的人力资源规划，还要细化到岗位设置。具体可以思考：哪些岗位是需要补足、加强组织能力所需补充的；哪些是开拓新业务所需要新增的；哪些是考虑到人员替换储备的？●建立与当地劳工局、中国政府与非政府组织、行业协会的关系。

●获得海外组织高管对招聘工作的支持，如面试官资源、Offer审批、人才推荐等。

●海外发薪与社保缴纳，根据需要建立与律所、Payroll代账公司等外部公司关系。

●防范PE风险和其他属地化操作除法规之外的风险（中国员工占比、支持当地就业、支持残障及社会公益等）。

●海外雇主品牌搭建。

②做好人力需求规划与岗位设置

公司海外组织的高层管理者及HR，应本着优先利用当地人力资源的原则，制订海外组织人力资源需求计划，需求计划应兼顾近期人力资源需求，满足当前业务需要，也要考虑中长期人才需求，满足未来业务发展的人力资源需求。

在具体的人力资源规划工具上，可采用投入产出比（收入与人工成本占比）指标来衡量人力资源需求是否合理，这有利于管控成本，并得到应有的业务产出回报。

除了总体的人力资源规划，还要细化到岗位设置。具体可以思考：哪些岗位是需要补足、加强组织能力所需补充的；哪些是开拓新业务所需要新增的；哪些是考虑到人员替换储备的？另外，还可以从以下方面来考虑人力需求规划与岗位的设置：

（1）从当前中方员工所从事的工作中分离出来

对于目前由中方员工从事的岗位进行梳理，调整部分中方员工的工作内容及权责范围，分离出一部分不涉及公司机密、对中文能力要求较低，或更适合当地人从事的工作，由本地员工担任。

（2）前瞻性的人才储备

未来几年本地员工在企业将得到何种发展？哪些重要的工作将由他们来负责？

比如企业计划3年后由本地员工独立管理项目，则应设置一些项目经理助理的职位，招聘条件符合要求的本地人作为当地项目经理的培养对象。

计划由本地人担任的岗位，都要编制相应的岗位说明书，明确工作内容、权责范围、任职条件等，将工作规范化、标准化，为后续的招聘、培训、考核、薪酬福利等相关工作提供依据。

从中长期来说，海外组织应以全方位的人力资源属地化为原则，不局限于将当地员工放置在操作性、行政性的岗位上，管理、技术岗位也逐步对本地员工开放。另外，还可以从以下方面来考虑人力需求规划与岗位的设置：

（1）从当前中方员工所从事的工作中分离出来

对于目前由中方员工从事的岗位进行梳理，调整部分中方员工的工作内容及权责范围，分离出一部分不涉及公司机密、对中文能力要求较低，或更适合当地人从事的工作，由本地员工担任。

（2）前瞻性的人才储备

未来几年本地员工在企业将得到何种发展？哪些重要的工作将由他们来负责？

比如企业计划3年后由本地员工独立管理项目，则应设置一些项目经理助理的职位，招聘条件符合要求的本地人作为当地项目经理的培养对象。

计划由本地人担任的岗位，都要编制相应的岗位说明书，明确工作内容、权责范围、任职条件等，将工作规范化、标准化，为后续的招聘、培训、考核、薪酬福利等相关工作提供依据。

从中长期来说，海外组织应以全方位的人力资源属地化为原则，不局限于将当地员工放置在操作性、行政性的岗位上，管理、技术岗位也逐步对本地员工开放。③选择合适的招聘渠道

在海外，招聘渠道也是多样化的，国内使用的很多通用招聘渠道，在海外也是可以运用的，只是需要结合当地的差异性，有针对性地使用。

以下是在南美洲某国采用的招聘渠道，以及适用的人群：

（1）报纸、广播、电视、网络等媒体

实时、传播广泛，适用于招聘各种类型的人才，但会引来大量的应聘者，筛选工作量很大。

（2）在当地公共信息发布点张贴招工广告

适用于招聘对学历、技术、经验等要求较低的普工。

（3）国际化猎头机构

可用于引进高层次人才，但费用高昂，且对于当地的猎头行业企业普遍缺乏认识，可先试探性地接触，熟悉后再深入合作。

（4）校园招聘

企业可与当地的知名高校建立长期合作关系，既可招聘应届生培养，也可通过校方联系到有经验的往届毕业生。

（5）内部推荐③选择合适的招聘渠道

在海外，招聘渠道也是多样化的，国内使用的很多通用招聘渠道，在海外也是可以运用的，只是需要结合当地的差异性，有针对性地使用。

以下是在南美洲某国采用的招聘渠道，以及适用的人群：

（1）报纸、广播、电视、网络等媒体

实时、传播广泛，适用于招聘各种类型的人才，但会引来大量的应聘者，筛选工作量很大。

（2）在当地公共信息发布点张贴招工广告

适用于招聘对学历、技术、经验等要求较低的普工。

（3）国际化猎头机构

可用于引进高层次人才，但费用高昂，且对于当地的猎头行业企业普遍缺乏认识，可先试探性地接触，熟悉后再深入合作。

（4）校园招聘

企业可与当地的知名高校建立长期合作关系，既可招聘应届生培养，也可通过校方联系到有经验的往届毕业生。

（5）内部推荐请内部员工及外部关系推荐前同事、朋友等，条件符合的可安排面试或试岗，合格后再予录取。

（6）内部招聘

高级别岗位优先考虑公司内部的合适人选，可将职位及要求进行发布，鼓励本地员工前来应聘、竞聘，这也能让本地员工看到发展的机会，对组织士气有着积极影响。

（7）国内招聘

可由企业的中国总部协助招聘有中国留学背景的本地人。

（8）劳务外包

有些项目工作可有选择性地外包给当地队伍，降低直接雇佣关系及管理难度。

企业根据用人需求，选择合适的渠道招聘。一般在海外的就业机会相对没有那么多（同时人才也相对较少），加上很多国家的人喜欢沟通连接，所以应该多采用一些内部推荐的方式，但这种方式是建立在员工对公司有较好的情感认同基础上的，即员工自己都觉得公司好，才会推荐。请内部员工及外部关系推荐前同事、朋友等，条件符合的可安排面试或试岗，合格后再予录取。

（6）内部招聘

高级别岗位优先考虑公司内部的合适人选，可将职位及要求进行发布，鼓励本地员工前来应聘、竞聘，这也能让本地员工看到发展的机会，对组织士气有着积极影响。

（7）国内招聘

可由企业的中国总部协助招聘有中国留学背景的本地人。

（8）劳务外包

有些项目工作可有选择性地外包给当地队伍，降低直接雇佣关系及管理难度。

企业根据用人需求，选择合适的渠道招聘。一般在海外的就业机会相对没有那么多（同时人才也相对较少），加上很多国家的人喜欢沟通连接，所以应该多采用一些内部推荐的方式，但这种方式是建立在员工对公司有较好的情感认同基础上的，即员工自己都觉得公司好，才会推荐。