越多，协同的难度也就越大。这是必然的内在冲突与矛盾，在协同的框架性设计上，需要保持前瞻性与稳定性，在此基础上不断试错，挖掘出更多能够快速带来效果的协同点，逐步激发更多人自然参与，在稳定的框架下小步快跑，逐步完善框架拼图。

3.基于技术的便捷：实现大范围的协同，必须有IT技术手段的支持。技术产品使用上的便捷，是降低协同成本的关键。

4.利益机制与文化传统的配套：协同的系统与规则，必须有与之配套的利益机制与文化传统才能真正发挥作用。

想深一层，模式推演、技术产品、机制设计都容易一步一步理性地达成，其底层难度在于打造能够“复制信任”的文化。没有人与人之间的信任，“深度数据”就无法收集。兑现单边机会，在越大的顾问范围内，精准协同的意义越大。范围大了，不熟悉的人会增多，人与人之间建立信任的难度又会加大。在这种情况下，需要长期深入接触才能建立起信任的传统方法，会越来越有局限性。只有通过培育特有的组织文化，才能快速地在更大的范围内“复制信任”。

本书合著作者

沈仁国

FMC合伙人，主要负责FMC IT系统的规划建设，拥有超过25年的IT行业从业经验，加入FMC之前主要为大型企业客户提供ERP、CRM、SCM解决方案，擅长大型复杂系统的架构设计与开发。越多，协同的难度也就越大。这是必然的内在冲突与矛盾，在协同的框架性设计上，需要保持前瞻性与稳定性，在此基础上不断试错，挖掘出更多能够快速带来效果的协同点，逐步激发更多人自然参与，在稳定的框架下小步快跑，逐步完善框架拼图。

3.基于技术的便捷：实现大范围的协同，必须有IT技术手段的支持。技术产品使用上的便捷，是降低协同成本的关键。

4.利益机制与文化传统的配套：协同的系统与规则，必须有与之配套的利益机制与文化传统才能真正发挥作用。

想深一层，模式推演、技术产品、机制设计都容易一步一步理性地达成，其底层难度在于打造能够“复制信任”的文化。没有人与人之间的信任，“深度数据”就无法收集。兑现单边机会，在越大的顾问范围内，精准协同的意义越大。范围大了，不熟悉的人会增多，人与人之间建立信任的难度又会加大。在这种情况下，需要长期深入接触才能建立起信任的传统方法，会越来越有局限性。只有通过培育特有的组织文化，才能快速地在更大的范围内“复制信任”。

本书合著作者

沈仁国

FMC合伙人，主要负责FMC IT系统的规划建设，拥有超过25年的IT行业从业经验，加入FMC之前主要为大型企业客户提供ERP、CRM、SCM解决方案，擅长大型复杂系统的架构设计与开发。从打杂、配角到基石——猎头组织的中后台支持系统建设

FMC有幸蝉联RECC（中国）招聘联盟猎头行业2019、2020年度最佳中后台大奖。多位同行问到我们的获奖心得，我们感受最深的是这样一句话：“从打杂，到配角，再到基石。”

打杂

小型“孤岛”公司，因为规模限制，不适合在支持系统上大量投入并进行相对专业的分工，同时也无法为从事支持工作的人员提供充分的发展通道，公司较难长期而稳定地凝聚有能力的支持人员。在这样的状况下，支持工作本质上就是“打杂”：很难专业，也很难长久，能帮助老板及业务人员省出更多的时间、精力做业务即可。

配角

随着公司规模的扩大，支持系统团队的规模也会增大，分工会越来越细，专业度也会越来越高，支持人员会逐步从“打杂”升级为专业的“配角”。之所以是配角，是因为大部分有规模的猎头公司的组织方式都是“帝国”型的存在，其核心特征表现为：总部将控股权作从打杂、配角到基石——猎头组织的中后台支持系统建设

FMC有幸蝉联RECC（中国）招聘联盟猎头行业2019、2020年度最佳中后台大奖。多位同行问到我们的获奖心得，我们感受最深的是这样一句话：“从打杂，到配角，再到基石。”

打杂

小型“孤岛”公司，因为规模限制，不适合在支持系统上大量投入并进行相对专业的分工，同时也无法为从事支持工作的人员提供充分的发展通道，公司较难长期而稳定地凝聚有能力的支持人员。在这样的状况下，支持工作本质上就是“打杂”：很难专业，也很难长久，能帮助老板及业务人员省出更多的时间、精力做业务即可。

配角

随着公司规模的扩大，支持系统团队的规模也会增大，分工会越来越细，专业度也会越来越高，支持人员会逐步从“打杂”升级为专业的“配角”。之所以是配角，是因为大部分有规模的猎头公司的组织方式都是“帝国”型的存在，其核心特征表现为：总部将控股权作为制约底层的方式，实现对各分支机构不同程度的支持、协同与管控。在这样的组织模式下，支持系统最合理的功能，就是发挥好“配角”的支持作用，根据总部或公司实控人的目标与要求，配合落实好各项支持服务和对流程的管控。

基石

猎头行业最核心的矛盾之一就是“易分难长”。解决这个核心矛盾的基本出路在于，首先让猎头业务的实际营运人逐步有序地在业务的经营权、收益权、所有权方面获得主导地位，而打通这条出路的突破口在于重新定义猎头公司的中后台支持系统的作用——逐步从打杂，到配角，再到基石，让猎头公司的中后台支持系统像商业大厦的基石一样，起到承重、连接、稳定的作用。

那么，猎头公司的中后台支持系统的基石作用是如何具体落地的呢？

每家公司的具体情况不同，很难有一个最优的猎头公司中后台支持系统可供复制，只有最适合自己的“私人定制”方案。但从方法论层面看，则是可以彼此借鉴的。

过去20多年，我们在中后台支持系统建设上投入良多、探索良多，取得了很多成绩，也交过很多“学费”。下面，我将认真梳理我们对中后台支持系统建设的实践与思考。期望这些总结能成为一盏盏灯，照亮前行的路，同时也能激发更多的同行朋友来一起探索，共同成长，让猎头创业真正成为可持续发展的长期事业！为制约底层的方式，实现对各分支机构不同程度的支持、协同与管控。在这样的组织模式下，支持系统最合理的功能，就是发挥好“配角”的支持作用，根据总部或公司实控人的目标与要求，配合落实好各项支持服务和对流程的管控。

基石

猎头行业最核心的矛盾之一就是“易分难长”。解决这个核心矛盾的基本出路在于，首先让猎头业务的实际营运人逐步有序地在业务的经营权、收益权、所有权方面获得主导地位，而打通这条出路的突破口在于重新定义猎头公司的中后台支持系统的作用——逐步从打杂，到配角，再到基石，让猎头公司的中后台支持系统像商业大厦的基石一样，起到承重、连接、稳定的作用。

那么，猎头公司的中后台支持系统的基石作用是如何具体落地的呢？

每家公司的具体情况不同，很难有一个最优的猎头公司中后台支持系统可供复制，只有最适合自己的“私人定制”方案。但从方法论层面看，则是可以彼此借鉴的。

过去20多年，我们在中后台支持系统建设上投入良多、探索良多，取得了很多成绩，也交过很多“学费”。下面，我将认真梳理我们对中后台支持系统建设的实践与思考。期望这些总结能成为一盏盏灯，照亮前行的路，同时也能激发更多的同行朋友来一起探索，共同成长，让猎头创业真正成为可持续发展的长期事业！过去20多年，FMC在探索“基石型中后台支持系统”的过程中，最核心的经验、教训与心得可以归结为如下几点：

为什么“群岛型”猎头组织的成功，必须建立在中后台支持系统的基石之上？

猎头业务具有“天然容易分裂，却极难持续成长”的特性。“群岛型”组织方式，就理论模型而言，有可能是最优的模式：每项业务的实际营运人在经营权、收益权、所有权上都处于主导地位，以此达成组织的长期稳定。同时，各个有充分空间的“岛”之间又有充分的连接纽带，能实现综合资源上的高效协同、人员能力上的互补以及相互的鼓励激发，得以成为深度融合而又高效协同的“群岛”，从而避免形成“孤岛”效应。

猎头组织要将“充分空间”与“整体融合”两个极端都做到，必须建立强大的中后台支持系统。理由如下：

1.两家独立的猎头公司或松散的猎头联盟之间，很难实现持续高效的协同。

2.完全靠组织权威规划猎头业务分工及其他各种界限，可能会在组织内部引起很多非建设性内耗。

3.各个业务单元之间，根据清晰公正的“原则”，按照实际业务需求自然分工形成的“自组织”也许效率更高，人们的协同感受更好。

4.由于人的“自私”天性，高效的“自组织”机制不可能凭空产过去20多年，FMC在探索“基石型中后台支持系统”的过程中，最核心的经验、教训与心得可以归结为如下几点：

为什么“群岛型”猎头组织的成功，必须建立在中后台支持系统的基石之上？

猎头业务具有“天然容易分裂，却极难持续成长”的特性。“群岛型”组织方式，就理论模型而言，有可能是最优的模式：每项业务的实际营运人在经营权、收益权、所有权上都处于主导地位，以此达成组织的长期稳定。同时，各个有充分空间的“岛”之间又有充分的连接纽带，能实现综合资源上的高效协同、人员能力上的互补以及相互的鼓励激发，得以成为深度融合而又高效协同的“群岛”，从而避免形成“孤岛”效应。

猎头组织要将“充分空间”与“整体融合”两个极端都做到，必须建立强大的中后台支持系统。理由如下：

1.两家独立的猎头公司或松散的猎头联盟之间，很难实现持续高效的协同。

2.完全靠组织权威规划猎头业务分工及其他各种界限，可能会在组织内部引起很多非建设性内耗。

3.各个业务单元之间，根据清晰公正的“原则”，按照实际业务需求自然分工形成的“自组织”也许效率更高，人们的协同感受更好。

4.由于人的“自私”天性，高效的“自组织”机制不可能凭空产生，需要扎根于稳定的、能够深度连接各方并能高效促进协同的基石之上。

5.猎头公司中后台支持系统最适合成为这样的基石。猎头业务的归属权具有较多的排他性，而中后台支持系统的共享性却极高。猎头业务比较容易快速启动，而强大稳定的中后台支持系统需要有耐心地持续投入，绝大多数业务团队无法承担。对中后台支持系统的刚性需求、易共享特性及建设难度决定了中后台支持系统在“群岛”型猎头组织中最适合扮演这样的基石角色，起到连接各方并提升协同效率的作用。

为什么必须以“干业务”的思路来建设“群岛型”猎头组织的中后台支持系统？

中后台作为支持性职能，如果要在“群岛型”猎头组织切实发挥“基石”的作用，必须以“干业务”的思路来建设中后台支持系统。核心的实践与思考要点如下：

1.“干业务”的精神面貌：中后台的支持性工作，由于其流程性与重复性的特点，对人员的要求可能与业务部门有所不同。但如果中后台变成一个逃避业务压力、混日子的去处，人们是不可能长期稳定地做好这项工作的。同时，时间长了，中后台人员也会感到迷茫、被动。所以，以“干业务”的精神面貌来要求支持人员成长尤其重要。

2.“干业务”的知识能力：包括懂业务与支持业务两个维度。从“懂业务”的角度，最好是能吸引到有实际业务经验的人来从事中后台的支持性工作，为没有业务经验的同事创造条件，同时也提出要求生，需要扎根于稳定的、能够深度连接各方并能高效促进协同的基石之上。

5.猎头公司中后台支持系统最适合成为这样的基石。猎头业务的归属权具有较多的排他性，而中后台支持系统的共享性却极高。猎头业务比较容易快速启动，而强大稳定的中后台支持系统需要有耐心地持续投入，绝大多数业务团队无法承担。对中后台支持系统的刚性需求、易共享特性及建设难度决定了中后台支持系统在“群岛”型猎头组织中最适合扮演这样的基石角色，起到连接各方并提升协同效率的作用。

为什么必须以“干业务”的思路来建设“群岛型”猎头组织的中后台支持系统？

中后台作为支持性职能，如果要在“群岛型”猎头组织切实发挥“基石”的作用，必须以“干业务”的思路来建设中后台支持系统。核心的实践与思考要点如下：

1.“干业务”的精神面貌：中后台的支持性工作，由于其流程性与重复性的特点，对人员的要求可能与业务部门有所不同。但如果中后台变成一个逃避业务压力、混日子的去处，人们是不可能长期稳定地做好这项工作的。同时，时间长了，中后台人员也会感到迷茫、被动。所以，以“干业务”的精神面貌来要求支持人员成长尤其重要。

2.“干业务”的知识能力：包括懂业务与支持业务两个维度。从“懂业务”的角度，最好是能吸引到有实际业务经验的人来从事中后台的支持性工作，为没有业务经验的同事创造条件，同时也提出要求