在满足培养成本要求、工作环境要求的情况下，需要尽量放宽某些要求，比如学历要求。很多企业对学历有要求，出于两方面考虑；一是企业对学历要求的硬性指标，二是从学历高低侧面反映了一个人的能力高低。但如果候选者其他方面都符合企业要求，只是学历不过关，还是可以选用的。再比如年龄要求，有些企业对年龄规定限制得非常严格，但年龄并不和能力相对等，也不和工作相匹配。此种硬性规定，只会过滤掉一大批合适的候选者。

3.2.4　需求数量汇总

做完所有分析，就需要汇总数量。数量汇总，按照企业的需求来源原则分类，可保证不重复、不出错。在汇总过程中，为了保证生产效率，同时控制成本，可注意两个方面：一是人员复用。可招可不招的岗位，最好不外招。将工作细化，分配到现有员工手上，能保证正常生产。这也是对员工的工作扩大化，可提高他们的能力。二是暂时可不招的岗位，等到需要时再招。如果通过需求分析，得知在八月份需要新增一个人员，那大可等到七月份再提出招聘需求。即便在最初就已经提出，也可等到需要的时候再招聘。

总之，招聘需求的分析，不仅仅是人和岗的匹配，还存在人和文化的匹配、人和团队的匹配、人和需求数量的匹配等。这也就是很多看似可用的人员最终并未通过面试筛选的原因。在满足培养成本要求、工作环境要求的情况下，需要尽量放宽某些要求，比如学历要求。很多企业对学历有要求，出于两方面考虑；一是企业对学历要求的硬性指标，二是从学历高低侧面反映了一个人的能力高低。但如果候选者其他方面都符合企业要求，只是学历不过关，还是可以选用的。再比如年龄要求，有些企业对年龄规定限制得非常严格，但年龄并不和能力相对等，也不和工作相匹配。此种硬性规定，只会过滤掉一大批合适的候选者。

3.2.4　需求数量汇总

做完所有分析，就需要汇总数量。数量汇总，按照企业的需求来源原则分类，可保证不重复、不出错。在汇总过程中，为了保证生产效率，同时控制成本，可注意两个方面：一是人员复用。可招可不招的岗位，最好不外招。将工作细化，分配到现有员工手上，能保证正常生产。这也是对员工的工作扩大化，可提高他们的能力。二是暂时可不招的岗位，等到需要时再招。如果通过需求分析，得知在八月份需要新增一个人员，那大可等到七月份再提出招聘需求。即便在最初就已经提出，也可等到需要的时候再招聘。

总之，招聘需求的分析，不仅仅是人和岗的匹配，还存在人和文化的匹配、人和团队的匹配、人和需求数量的匹配等。这也就是很多看似可用的人员最终并未通过面试筛选的原因。3.3　需求评审程序

需求岗位已确定，是不是就能开展招聘呢？并没这么简单。岗位需求是用人部门对人的数量要求，基于工作任务来考量。对用人部门来说，他们似乎永远处于缺人状态。如果确定了需求就招聘，那将是一场无休止的拉锯战。

因此，有了需求，还需要评审。岗位需求是否合理，需求数量是否超标，新增人员是否能带来额外收益的提升，都是需要经过相关部门的数据加以验证的。只有经过关联部门的确认，不招聘就一定会影响生产，同时招聘能带来效益的提升，才能开展招聘。

需求评审一般包含两类：一类是年度招聘计划的评审。不出意外的情况，诸如企业突然新增大的项目或订单，额外需要招聘大量人员，半年或一年需要招聘的岗位、人数基本就确定了。对于已确定的，按计划开展招聘即可。另一类就是临时需求的评审。在正式提交时，需要准备一套资料，如图3.6所示。3.3　需求评审程序

需求岗位已确定，是不是就能开展招聘呢？并没这么简单。岗位需求是用人部门对人的数量要求，基于工作任务来考量。对用人部门来说，他们似乎永远处于缺人状态。如果确定了需求就招聘，那将是一场无休止的拉锯战。

因此，有了需求，还需要评审。岗位需求是否合理，需求数量是否超标，新增人员是否能带来额外收益的提升，都是需要经过相关部门的数据加以验证的。只有经过关联部门的确认，不招聘就一定会影响生产，同时招聘能带来效益的提升，才能开展招聘。

需求评审一般包含两类：一类是年度招聘计划的评审。不出意外的情况，诸如企业突然新增大的项目或订单，额外需要招聘大量人员，半年或一年需要招聘的岗位、人数基本就确定了。对于已确定的，按计划开展招聘即可。另一类就是临时需求的评审。在正式提交时，需要准备一套资料，如图3.6所示。图3.6　需求评审资料

需求表是需求评审最核心的表单。在这张表单上，有需求岗位的基本信息、工作职责、相关部门领导签字等。工作目录、培训计划、发展通道，作为辅助材料而存在。工作目录旨在说明该岗位从业人员所从事的具体工作，用以证明其工作饱和度。在前期的工作分析中，对工作目录的梳理，也是为需求提交做准备。

培训计划主要针对新员工入职后转正前的培训，包括入职培训和试用期的工作培训。这一点是从员工发展角度提出的。发展通道也是基于员工发展角度提出的。如果岗位并不存在发展的可能，不论是横向的调动还是纵向的晋升，在很大程度上其所从事的工作是可被其他岗位替代或兼顾的。那么，该岗位的招聘是否有必要，就值得商榷。

下面重点说明一下需求表，如表3.1所示。

表3.1　招聘需求表图3.6　需求评审资料

需求表是需求评审最核心的表单。在这张表单上，有需求岗位的基本信息、工作职责、相关部门领导签字等。工作目录、培训计划、发展通道，作为辅助材料而存在。工作目录旨在说明该岗位从业人员所从事的具体工作，用以证明其工作饱和度。在前期的工作分析中，对工作目录的梳理，也是为需求提交做准备。

培训计划主要针对新员工入职后转正前的培训，包括入职培训和试用期的工作培训。这一点是从员工发展角度提出的。发展通道也是基于员工发展角度提出的。如果岗位并不存在发展的可能，不论是横向的调动还是纵向的晋升，在很大程度上其所从事的工作是可被其他岗位替代或兼顾的。那么，该岗位的招聘是否有必要，就值得商榷。

下面重点说明一下需求表，如表3.1所示。

表3.1　招聘需求表这是一份简略版的需求表单，但包含了关键要素。

（1）需求部门及岗位的基本信息。学历需要符合公司对每类岗位的最低要求。但如果部门对该岗位高学历要求有充分且合理的理由，就可以根据实际情况填写，比如虽然是较低岗位需求，但其中某项技能只有更高一级学历才能掌握。工作年限和到岗时间，是业务部门根据生产实际情况确定的。于招聘人员而言，所要确定的是岗位需求的这是一份简略版的需求表单，但包含了关键要素。

（1）需求部门及岗位的基本信息。学历需要符合公司对每类岗位的最低要求。但如果部门对该岗位高学历要求有充分且合理的理由，就可以根据实际情况填写，比如虽然是较低岗位需求，但其中某项技能只有更高一级学历才能掌握。工作年限和到岗时间，是业务部门根据生产实际情况确定的。于招聘人员而言，所要确定的是岗位需求的难易程度和急切程度。

（2）岗位职责和任职要求。根据已有的岗位说明书或者新增的岗位实际需求填写，旨在明确用人的具体要求。对于某些特别的需求，也可在此列明，尤其是一些技术岗位。比如计算机行业的软件测试工程师，虽然都有着一样的称呼，但工作内容可能大相径庭，有做黑白盒测试的，也有做性能测试的，还有做安全测试的。不同方面的测试，对人的要求不一样，招聘的难易程度也不一样。

（3）需求来源。根据公司需求来源划分标准确定，此处说明，只是为了更加方便后期的工作统计。

（4）部门人数和部门收入。这是能否开展招聘很重要的一环。明确了部门人数和部门的收入，可以便于算出人均收入。但是，不是说只要有人均收入就一定能开展招聘，因为收入并不等于利润。利润是收入减去成本的剩余值。按照企业的发展情况，从销售部门和财务部门的数据，可以测算出人均收入达到多少，企业才有利润产生。而为了尽可能提高利润，人均收入就存在一个值，这个值就是增加人后一定需要达到的。达到这个数，说明招聘是可行的。

（5）相关部门领导的会签。上面每一方面分析的结论，就是领导同意并签字，最后交由总经理审批。当然，想做得更细致，还可以加上人均工时或人均工作饱和度，这也是判断是否需要加人的一个依据。如果现有人员人均工时不足八小时或工作不饱和，完全可以让他们承担更多，而不必额外招人。如果还有其他信息是企业需要考虑的，也可根据实际情况做增减。

一个完整的需求评审流程，核心的任务就是需求表相关数据的填报，再结合其他补充说明材料，给程序所涉部门领导签字并确认，最难易程度和急切程度。

（2）岗位职责和任职要求。根据已有的岗位说明书或者新增的岗位实际需求填写，旨在明确用人的具体要求。对于某些特别的需求，也可在此列明，尤其是一些技术岗位。比如计算机行业的软件测试工程师，虽然都有着一样的称呼，但工作内容可能大相径庭，有做黑白盒测试的，也有做性能测试的，还有做安全测试的。不同方面的测试，对人的要求不一样，招聘的难易程度也不一样。

（3）需求来源。根据公司需求来源划分标准确定，此处说明，只是为了更加方便后期的工作统计。

（4）部门人数和部门收入。这是能否开展招聘很重要的一环。明确了部门人数和部门的收入，可以便于算出人均收入。但是，不是说只要有人均收入就一定能开展招聘，因为收入并不等于利润。利润是收入减去成本的剩余值。按照企业的发展情况，从销售部门和财务部门的数据，可以测算出人均收入达到多少，企业才有利润产生。而为了尽可能提高利润，人均收入就存在一个值，这个值就是增加人后一定需要达到的。达到这个数，说明招聘是可行的。

（5）相关部门领导的会签。上面每一方面分析的结论，就是领导同意并签字，最后交由总经理审批。当然，想做得更细致，还可以加上人均工时或人均工作饱和度，这也是判断是否需要加人的一个依据。如果现有人员人均工时不足八小时或工作不饱和，完全可以让他们承担更多，而不必额外招人。如果还有其他信息是企业需要考虑的，也可根据实际情况做增减。

一个完整的需求评审流程，核心的任务就是需求表相关数据的填报，再结合其他补充说明材料，给程序所涉部门领导签字并确认，最