·认真考虑分派的任务

·挑选数位适合的候选人

·思考人选的优点

·与熟悉候选人的人员交谈了解此人的过往绩效

·确定新人了解新的工作

1.认真考虑分派的任务

德鲁克曾经问斯隆，他为什么花费那么多时间界定一个基层管理者——一个小型配件分部的销售总经理的工作任务？斯隆回答说：“请察看最近几次我们对同一个工作职位所规定要完成的任务的说明。”出乎意料的是，德鲁克发现各项任命中对工作任务的规定相差极大。这意味着，如果在制定人事决策时，不花费足够的时间认真界定这位销售总经理的工作任务，日后将花费大量的时间来纠正他工作的偏差。在挑选一位新的地区销售经理时，负责人首先要对其核心任务做到心中有数：是（因现有销售队伍老化）招募和训练新人，还是打开新市场（尽管公司在传统市场上表现良好，但未能渗透新的和具有成长潜力的市场），或者是为新产品争得一定的市场份额（销售业绩的大头仍然来自25年前的老产品）？不同的任务，要求执行者拥有不同的素质。

2.挑选数位适合的候选人

“数位”在这里是一个关键词。常规的资历只是一个最低限度的·认真考虑分派的任务

·挑选数位适合的候选人

·思考人选的优点

·与熟悉候选人的人员交谈了解此人的过往绩效

·确定新人了解新的工作

1.认真考虑分派的任务

德鲁克曾经问斯隆，他为什么花费那么多时间界定一个基层管理者——一个小型配件分部的销售总经理的工作任务？斯隆回答说：“请察看最近几次我们对同一个工作职位所规定要完成的任务的说明。”出乎意料的是，德鲁克发现各项任命中对工作任务的规定相差极大。这意味着，如果在制定人事决策时，不花费足够的时间认真界定这位销售总经理的工作任务，日后将花费大量的时间来纠正他工作的偏差。在挑选一位新的地区销售经理时，负责人首先要对其核心任务做到心中有数：是（因现有销售队伍老化）招募和训练新人，还是打开新市场（尽管公司在传统市场上表现良好，但未能渗透新的和具有成长潜力的市场），或者是为新产品争得一定的市场份额（销售业绩的大头仍然来自25年前的老产品）？不同的任务，要求执行者拥有不同的素质。

2.挑选数位适合的候选人

“数位”在这里是一个关键词。常规的资历只是一个最低限度的要求。达不到这些资历上的要求，则自动丧失竞争的资格。同样重要的是，任务要和执行者的能力相互适应。要做出有效的人事决策，应该考察3～5位候选人。斯隆的经验是，每次做人事决策，第一个出现在决策者头脑里的候选人，往往都不是最佳人选。为什么？因为人们都喜欢任用和自己合得来的人，但与斯隆合得来的人，可能不具备完成这项工作的能力。最后，斯隆还是忍痛割爱，任命了一位曾经冒犯过自己的人，但此人具有完成这项工作的能力。

3.思考人选的优点

研究工作任务的目的是明确最重要的和最优先的工作环节。中心问题不是“这个候选人会做什么和不会做什么”，而是“他们所具有的才能是不是完成这一任务所需要的”。弱点意味着局限性，它们决定了哪些候选人被淘汰出局。例如，某人十分擅长工作的技术方面，然而如果这项任务要求的核心能力是缔结团队，而他恰恰在这方面有所欠缺，那么他自然不是一个合适的人选。但是，卓有成效的管理者不会在一开始就盯着缺点不放。你不可能将绩效建立在缺点之上，因而只能寄希望于此人的优点。马歇尔和斯隆都是要求严格的人，但他们都知道，最重要的是完成任务所必需的能力。只要拥有能力，别的方面总可以设法弥补。如果缺了这一项，则无论怎样扶持也是没有用的。

4.与熟悉候选人的人员交谈了解此人的过往绩效

一个管理者的判断可能是毫无价值的。因为每个人都会有第一印象、偏见和好恶，必须注意倾听他人的意见。这种广泛的讨论是人事要求。达不到这些资历上的要求，则自动丧失竞争的资格。同样重要的是，任务要和执行者的能力相互适应。要做出有效的人事决策，应该考察3～5位候选人。斯隆的经验是，每次做人事决策，第一个出现在决策者头脑里的候选人，往往都不是最佳人选。为什么？因为人们都喜欢任用和自己合得来的人，但与斯隆合得来的人，可能不具备完成这项工作的能力。最后，斯隆还是忍痛割爱，任命了一位曾经冒犯过自己的人，但此人具有完成这项工作的能力。

3.思考人选的优点

研究工作任务的目的是明确最重要的和最优先的工作环节。中心问题不是“这个候选人会做什么和不会做什么”，而是“他们所具有的才能是不是完成这一任务所需要的”。弱点意味着局限性，它们决定了哪些候选人被淘汰出局。例如，某人十分擅长工作的技术方面，然而如果这项任务要求的核心能力是缔结团队，而他恰恰在这方面有所欠缺，那么他自然不是一个合适的人选。但是，卓有成效的管理者不会在一开始就盯着缺点不放。你不可能将绩效建立在缺点之上，因而只能寄希望于此人的优点。马歇尔和斯隆都是要求严格的人，但他们都知道，最重要的是完成任务所必需的能力。只要拥有能力，别的方面总可以设法弥补。如果缺了这一项，则无论怎样扶持也是没有用的。

4.与熟悉候选人的人员交谈了解此人的过往绩效

一个管理者的判断可能是毫无价值的。因为每个人都会有第一印象、偏见和好恶，必须注意倾听他人的意见。这种广泛的讨论是人事决策过程的必要程序。德意志银行前总裁赫尔曼，创下了近年来高级管理者人事任命方面的最优纪录。他的做法是自己先开出一份名单，其中包括大多数带领德国公司制造战后“经济奇迹”的高级管理者，然后针对每位候选人挑出3～4位从前的领导和同事作为了解和讨论的对象。

5.确定新人了解新的工作

获得晋升的管理者，在就任后3～4个月内应该完成将工作重点由从前的任务转到新职位所要求的任务上来。例如，一个负责销售的副总经理被任命为公司的总经理，他的新岗位是要对公司的结果负责，而不是仅仅为公司拿到订单。公司总经理要从研发、创新、生产、销售、售后服务、客户关系、人力资源、公司财务以及公司未来的发展角度，去思考和工作。上级领导有责任让新上任的总经理了解其工作任务，每个月彼此要有一次面对面的沟通和交流，确保新任总经理的工作和上级的期待在同一个方向上。如果上级领导没有做这项工作，那么就不要抱怨新任总经理绩效不佳，而应该怪自己。作为管理者，你没有尽到帮助之责。根据德鲁克的经验，晋升人员绩效欠佳的一个最大的原因，就是对新工作的要求缺乏深入的理解，也没有人为此提供帮助。他的忠告是：“新的工作提出了新的要求，必须以新的方式做出成绩。一家企业能否管理好，最终还是取决于其人事决策是否正确。从其人事决策中我们可以看出管理者的水平、价值观和敬业精神。不肯花力气做好人事决策的管理者所冒的风险可不仅仅是绩效差，他们会让整个组织失去尊严。”

有效决策的基本概念。何谓决策？决策是一种判断，是在若干可决策过程的必要程序。德意志银行前总裁赫尔曼，创下了近年来高级管理者人事任命方面的最优纪录。他的做法是自己先开出一份名单，其中包括大多数带领德国公司制造战后“经济奇迹”的高级管理者，然后针对每位候选人挑出3～4位从前的领导和同事作为了解和讨论的对象。

5.确定新人了解新的工作

获得晋升的管理者，在就任后3～4个月内应该完成将工作重点由从前的任务转到新职位所要求的任务上来。例如，一个负责销售的副总经理被任命为公司的总经理，他的新岗位是要对公司的结果负责，而不是仅仅为公司拿到订单。公司总经理要从研发、创新、生产、销售、售后服务、客户关系、人力资源、公司财务以及公司未来的发展角度，去思考和工作。上级领导有责任让新上任的总经理了解其工作任务，每个月彼此要有一次面对面的沟通和交流，确保新任总经理的工作和上级的期待在同一个方向上。如果上级领导没有做这项工作，那么就不要抱怨新任总经理绩效不佳，而应该怪自己。作为管理者，你没有尽到帮助之责。根据德鲁克的经验，晋升人员绩效欠佳的一个最大的原因，就是对新工作的要求缺乏深入的理解，也没有人为此提供帮助。他的忠告是：“新的工作提出了新的要求，必须以新的方式做出成绩。一家企业能否管理好，最终还是取决于其人事决策是否正确。从其人事决策中我们可以看出管理者的水平、价值观和敬业精神。不肯花力气做好人事决策的管理者所冒的风险可不仅仅是绩效差，他们会让整个组织失去尊严。”

有效决策的基本概念。何谓决策？决策是一种判断，是在若干可行方案中进行选择。选择是过程，判断是结果。德鲁克为我们梳理了有效决策的五个要素。只要我们深刻理解这五个要素并有目的地去实践，就一定能做出有效的决策。

有效决策的五个要素：

·界定问题

·制定边界条件

·设计若干适当方案

·将决策付诸行动

·反馈调整

案例3-3　五菱是如何做出有效决策的

五菱集团当年以退为进，组建了上海通用五菱汽车股份有限公司。改革开放以来，五菱准确把握市场与客户变化的脉搏，两次战略性的选择退出与进入，成就了今日的事业辉煌。五菱的第一次退与进，是在1981年至1984年间，退出了拖拉机领域，进入了微型汽车领域。本案例讲的是五菱的第二次退与进，那是在1999年至2002年期间，五菱集团选择退出了对汽车整车企业——柳州五菱汽车股份有限公司的控股，进入了同时与上汽集团和通用汽车这两个国内国际大集团的三方合作联盟。

决策要解决什么问题？面对国内汽车产业结构的变化和外国资本行方案中进行选择。选择是过程，判断是结果。德鲁克为我们梳理了有效决策的五个要素。只要我们深刻理解这五个要素并有目的地去实践，就一定能做出有效的决策。

有效决策的五个要素：

·界定问题

·制定边界条件

·设计若干适当方案

·将决策付诸行动

·反馈调整

案例3-3　五菱是如何做出有效决策的

五菱集团当年以退为进，组建了上海通用五菱汽车股份有限公司。改革开放以来，五菱准确把握市场与客户变化的脉搏，两次战略性的选择退出与进入，成就了今日的事业辉煌。五菱的第一次退与进，是在1981年至1984年间，退出了拖拉机领域，进入了微型汽车领域。本案例讲的是五菱的第二次退与进，那是在1999年至2002年期间，五菱集团选择退出了对汽车整车企业——柳州五菱汽车股份有限公司的控股，进入了同时与上汽集团和通用汽车这两个国内国际大集团的三方合作联盟。

决策要解决什么问题？面对国内汽车产业结构的变化和外国资本进入中国市场的双重挑战，五菱怎样才能保持企业的持续发展，这就是要通过有效决策解决的问题。当时的背景是，中国整个汽车工业国产化集中度提升，外资进来，股份公司出现。五菱公司在柳州，天时、地利、人和什么都不占。五菱决定与上汽集团和通用汽车合作。把五菱股份75%的股权，以资产划拨的方式先让渡到上汽集团，随着通用汽车增资进入持有34%的股份，五菱能拥有的股权比例从99%直降到16%，而上汽集团仍拥有50%，确保国有资产没有流失。

边界条件由三个问题组成：

·决策的真正目标是什么？

·如果我们达不到决策的真正目标，退而求其次，我们至少要达到的最低目标是什么？

·我们要达到这样的一个最低目标，需要满足什么样的必要条件？

五菱与上汽和通用三方合作决策的边界条件有以下三个。

边界条件之一：这样一个决策，最低应达到什么目标？地方政府和五菱集团认为：到2010年，五菱汽车的产销量要达到30万辆，并带动包括五菱集团所属发动机公司和零部件公司等地方关联产业共同发展。通用汽车的目标是以少量的投资，进入低成本小型汽车领域，以扩大在中国市场的影响和发展。上汽集团的目标是通过低成本扩张参与西部大开发，延伸与通用汽车的合作，提升其作为中国汽车三大集团的实力。中央政府的目标则是通过汽车产业政策的实施，使地方汽车资源向三个集团集中，提高行业集中度。进入中国市场的双重挑战，五菱怎样才能保持企业的持续发展，这就是要通过有效决策解决的问题。当时的背景是，中国整个汽车工业国产化集中度提升，外资进来，股份公司出现。五菱公司在柳州，天时、地利、人和什么都不占。五菱决定与上汽集团和通用汽车合作。把五菱股份75%的股权，以资产划拨的方式先让渡到上汽集团，随着通用汽车增资进入持有34%的股份，五菱能拥有的股权比例从99%直降到16%，而上汽集团仍拥有50%，确保国有资产没有流失。

边界条件由三个问题组成：

·决策的真正目标是什么？

·如果我们达不到决策的真正目标，退而求其次，我们至少要达到的最低目标是什么？

·我们要达到这样的一个最低目标，需要满足什么样的必要条件？

五菱与上汽和通用三方合作决策的边界条件有以下三个。

边界条件之一：这样一个决策，最低应达到什么目标？地方政府和五菱集团认为：到2010年，五菱汽车的产销量要达到30万辆，并带动包括五菱集团所属发动机公司和零部件公司等地方关联产业共同发展。通用汽车的目标是以少量的投资，进入低成本小型汽车领域，以扩大在中国市场的影响和发展。上汽集团的目标是通过低成本扩张参与西部大开发，延伸与通用汽车的合作，提升其作为中国汽车三大集团的实力。中央政府的目标则是通过汽车产业政策的实施，使地方汽车资源向三个集团集中，提高行业集中度。