职能域分解则采取ETA问卷的方式，通过对各职能模块的工作进行诊断，思考是否有足够的部门支撑。通过企业经营管理职能的细化，判断是否需要设置专业部门承担职能，抑或在现有部门中加强职能建设。

如图13-2所示，首先要明确企业应该有哪些职能域，如经营管理、品牌运营、市场营销……媒体公关等。不同企业的职能重心应该有所侧重，不能完全照搬，但要尽量将需要的职能穷尽。

在基于战略和业务模式梳理职能域之后，将现有部门放入表格内，然后进行职能完善度的对比分析。

一般的等级分解包括职能成熟、大部分职能已建立、部分职能已建立、职能缺失。在进行组织结构设计时，需要重点关注部分职能已建立和职能缺失这两个关键维度。

以图13-2为例，市场营销和客户管理两个职能是缺失的，我们就要思考，是否需要独立增设“品牌市场部”和“客户服务部”来履行相应职责。法务管理、企业文化、信息化、媒体公关、质量管理、安全管理、风险控制、研发管理、供应链等部分职能缺失，我们需要思考的是，哪些职能可以在现有部门的基础上加强，增设岗位，明确职责，哪些职能需要独立设置相应部门。职能域分解则采取ETA问卷的方式，通过对各职能模块的工作进行诊断，思考是否有足够的部门支撑。通过企业经营管理职能的细化，判断是否需要设置专业部门承担职能，抑或在现有部门中加强职能建设。

如图13-2所示，首先要明确企业应该有哪些职能域，如经营管理、品牌运营、市场营销……媒体公关等。不同企业的职能重心应该有所侧重，不能完全照搬，但要尽量将需要的职能穷尽。

在基于战略和业务模式梳理职能域之后，将现有部门放入表格内，然后进行职能完善度的对比分析。

一般的等级分解包括职能成熟、大部分职能已建立、部分职能已建立、职能缺失。在进行组织结构设计时，需要重点关注部分职能已建立和职能缺失这两个关键维度。

以图13-2为例，市场营销和客户管理两个职能是缺失的，我们就要思考，是否需要独立增设“品牌市场部”和“客户服务部”来履行相应职责。法务管理、企业文化、信息化、媒体公关、质量管理、安全管理、风险控制、研发管理、供应链等部分职能缺失，我们需要思考的是，哪些职能可以在现有部门的基础上加强，增设岗位，明确职责，哪些职能需要独立设置相应部门。图13-2 职能域分解示意

（3）基于业务群归并，设立子业务单元

经过价值链和职能域分解后，组织结构的雏形基本确定，还需要针对业务进行系统梳理。以华为为例，首先基于职能进行分工，划分为职能管理、供应链、研究、开发、商务、市场等不同模块的大平台。在平台确定后，华为针对业务模式的特点，对运营商BG （busiess group，业务集团）、企业BG、云BU（busiess uit，业务单元）和消费者BG单独设置部门，如图13-3所示。图13-2 职能域分解示意

（3）基于业务群归并，设立子业务单元

经过价值链和职能域分解后，组织结构的雏形基本确定，还需要针对业务进行系统梳理。以华为为例，首先基于职能进行分工，划分为职能管理、供应链、研究、开发、商务、市场等不同模块的大平台。在平台确定后，华为针对业务模式的特点，对运营商BG （busiess group，业务集团）、企业BG、云BU（busiess uit，业务单元）和消费者BG单独设置部门，如图13-3所示。图13-3 华为内部部门设置示例

企业BG内部也有不同的行业解决方案，如公共事业系统部、政府系统部、金融系统部、大企业系统部、商业销售部、交通系统部等。针对不同类型的业务形式，进行组织结构归并。

业务群主要从客户类型、商业模式、技术逻辑、产品等不同维度进行归并。

以客户类型为例，客户可以分为G类（政府类）、大B类、散B类、C类等不同类型。华为运营商BG是按照大B类客户划分的，企业BG是按照散B类客户划分的，消费者BG是按照C类客户划分的。

商业模式一般有产品销售型、投资型和运营型等类型，不同类型的商业模式下应该有不同的业务单元。

美的在进行事业部改革时，第一次改为家用电器事业部、电机事业部、空调事业部、厨具事业部、压缩机事业部。第二次改革仍然按产品划分事业部，制冷集团下设中央空调事业部、家用空调国内事业部、冰箱事业部、美芝合资公司、空调电机事业部；日用家电集团下图13-3 华为内部部门设置示例

企业BG内部也有不同的行业解决方案，如公共事业系统部、政府系统部、金融系统部、大企业系统部、商业销售部、交通系统部等。针对不同类型的业务形式，进行组织结构归并。

业务群主要从客户类型、商业模式、技术逻辑、产品等不同维度进行归并。

以客户类型为例，客户可以分为G类（政府类）、大B类、散B类、C类等不同类型。华为运营商BG是按照大B类客户划分的，企业BG是按照散B类客户划分的，消费者BG是按照C类客户划分的。

商业模式一般有产品销售型、投资型和运营型等类型，不同类型的商业模式下应该有不同的业务单元。

美的在进行事业部改革时，第一次改为家用电器事业部、电机事业部、空调事业部、厨具事业部、压缩机事业部。第二次改革仍然按产品划分事业部，制冷集团下设中央空调事业部、家用空调国内事业部、冰箱事业部、美芝合资公司、空调电机事业部；日用家电集团下设生活电器事业部、微波电器事业部、环境电器事业部和厨卫事业部。2017年，美的进行平台化改革，设立12大事业部，依然以产品为基础划分，如图13-4所示。

图13-4 美的集团平台化改革

（4）基于管理成熟度，配套对应结构设计

经营和管理的成熟度也需要在组织结构设计中体现。具备独立生存能力或研产销能够实现闭环的团队，可独立设置经营实体，以事业部、分子公司的方式存在。无法独立生存的，可以以业务部门或孵化团队的方式设置组织结构。如图13-5所示。设生活电器事业部、微波电器事业部、环境电器事业部和厨卫事业部。2017年，美的进行平台化改革，设立12大事业部，依然以产品为基础划分，如图13-4所示。

图13-4 美的集团平台化改革

（4）基于管理成熟度，配套对应结构设计

经营和管理的成熟度也需要在组织结构设计中体现。具备独立生存能力或研产销能够实现闭环的团队，可独立设置经营实体，以事业部、分子公司的方式存在。无法独立生存的，可以以业务部门或孵化团队的方式设置组织结构。如图13-5所示。图13-5 组织结构设计示例

职能较为完善和成熟的，可以独立设置部门；职能尚不够完善和成熟的，可以在其他部门内部设置岗位来承接职能。

（5）基于管理层次，完善分子公司架构

根据不同的管理层次成熟度，可以思考是否以业务部门、事业部、分子公司的形式设置业务单元。事业部、分公司和子公司的区分如表13-1所示。

华为过去的运营商BG、企业BG和消费者BG都是由总部直接管理，在总体的解决方案、区域组织之下各自开展业务。为了提高消费者BG的自主决策权，2019年，华为在消费者BG成立董事会，将经营图13-5 组织结构设计示例

职能较为完善和成熟的，可以独立设置部门；职能尚不够完善和成熟的，可以在其他部门内部设置岗位来承接职能。

（5）基于管理层次，完善分子公司架构

根据不同的管理层次成熟度，可以思考是否以业务部门、事业部、分子公司的形式设置业务单元。事业部、分公司和子公司的区分如表13-1所示。

华为过去的运营商BG、企业BG和消费者BG都是由总部直接管理，在总体的解决方案、区域组织之下各自开展业务。为了提高消费者BG的自主决策权，2019年，华为在消费者BG成立董事会，将经营