2.2　内控与风险控制

企业时刻存在于充满“不确定性”的环境中，而能够威胁企业战略目标达成的“不确定性”因素可称为“风险”。内控体系的核心功能即在于对“风险”的控制。2.2　内控与风险控制

企业时刻存在于充满“不确定性”的环境中，而能够威胁企业战略目标达成的“不确定性”因素可称为“风险”。内控体系的核心功能即在于对“风险”的控制。2.2.1　内控实现风险控制“常态化”面对充满不确定性的经营环境，企业必然需要面对风险事件。如果缺乏常态化的控制手段，企业往往只能在事后陷入对风险事件的被动反应，即“救火式”的管理和控制。例如，某生产型企业由于对主要设备缺乏专业的保养维护，最终其设备管理陷入“坏了抢修，抢修了再坏”的怪圈。持续地“救火”最终只会让企业管理层因疲于应付各类具体问题而焦头烂额，却无暇顾及重大战略事项。

对于已经发生的风险事件，去“救火”固然是必要的，但更重要的是事后反思并及时改进管理方式，在长期内降低“着火”和“救火”频次。相对于“救火式”的风险控制，企业内控体系更像企业的“交通信号灯”，让企业实现有序化、常态化的风险控制。正如彼得·德鲁克所说：“管理得好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件，那是因为凡是可能发生的危机，都早已预见且已将解决办法变成例行的工作了。”2.2.1　内控实现风险控制“常态化”面对充满不确定性的经营环境，企业必然需要面对风险事件。如果缺乏常态化的控制手段，企业往往只能在事后陷入对风险事件的被动反应，即“救火式”的管理和控制。例如，某生产型企业由于对主要设备缺乏专业的保养维护，最终其设备管理陷入“坏了抢修，抢修了再坏”的怪圈。持续地“救火”最终只会让企业管理层因疲于应付各类具体问题而焦头烂额，却无暇顾及重大战略事项。

对于已经发生的风险事件，去“救火”固然是必要的，但更重要的是事后反思并及时改进管理方式，在长期内降低“着火”和“救火”频次。相对于“救火式”的风险控制，企业内控体系更像企业的“交通信号灯”，让企业实现有序化、常态化的风险控制。正如彼得·德鲁克所说：“管理得好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件，那是因为凡是可能发生的危机，都早已预见且已将解决办法变成例行的工作了。”2.2.2　内控实现风险控制“系统化”很多时候，对于非常直观的风险，企业却可能表现出令人费解的“麻木”。

案例：被忽视的“小”缺陷

2010年，南京玄武区83岁的徐老太太在所住小区下楼时，走到最后一个台阶，踏空摔倒当场昏迷，被诊断为颅内大出血、重型颅脑外伤，成了植物人。2011年3月，法院审理认为，根据《住宅设计规范》，楼梯踏步高度不应大于0.175米，而徐老太太踏空的超高台阶约0.27米，并且与其他台阶高度明显不一样。法院认定，开发商建设房屋的质量不合格，与徐老太太摔倒存在因果关系，判令开发商赔偿。

在这个案例中，房地产开发商、施工方、监理方同时忽视这样一个“显而易见”的设计缺陷（整改也非常容易，再增加一级台阶即可），并最终导致了严重的后果。

资料来源：台阶太高致老太踩空摔成植物人，家属五告开发商，2013年10月17日，央视网。

出现此类问题，最常见的原因是在风险识别与控制措施制定过程中出现“断点”（如发现了风险没人提，提了风险没有处理措施），或者是控制措施在落地过程中，由于职责不清、相互推诿而未能发挥效果。良好的内部控制能在组织内打通风险识别与风险应对措施制定之间的通路，将管理责任细化至具体部门或岗位并通过持续监督推动“落地”，进而提高企业的“风险智商”。2.2.2　内控实现风险控制“系统化”很多时候，对于非常直观的风险，企业却可能表现出令人费解的“麻木”。

案例：被忽视的“小”缺陷

2010年，南京玄武区83岁的徐老太太在所住小区下楼时，走到最后一个台阶，踏空摔倒当场昏迷，被诊断为颅内大出血、重型颅脑外伤，成了植物人。2011年3月，法院审理认为，根据《住宅设计规范》，楼梯踏步高度不应大于0.175米，而徐老太太踏空的超高台阶约0.27米，并且与其他台阶高度明显不一样。法院认定，开发商建设房屋的质量不合格，与徐老太太摔倒存在因果关系，判令开发商赔偿。

在这个案例中，房地产开发商、施工方、监理方同时忽视这样一个“显而易见”的设计缺陷（整改也非常容易，再增加一级台阶即可），并最终导致了严重的后果。

资料来源：台阶太高致老太踩空摔成植物人，家属五告开发商，2013年10月17日，央视网。

出现此类问题，最常见的原因是在风险识别与控制措施制定过程中出现“断点”（如发现了风险没人提，提了风险没有处理措施），或者是控制措施在落地过程中，由于职责不清、相互推诿而未能发挥效果。良好的内部控制能在组织内打通风险识别与风险应对措施制定之间的通路，将管理责任细化至具体部门或岗位并通过持续监督推动“落地”，进而提高企业的“风险智商”。风险的识别、评价与控制，本书第3章中还将详细探讨。风险的识别、评价与控制，本书第3章中还将详细探讨。2.3　内控与执行力

美国学者拉里·博西迪、拉姆·查兰和查尔斯·伯克在《执行：如何完成任务的学问》一书中将企业执行力阐述为：“企业执行力是企业生存、发展乃至走向卓越的关键所在，是管理者管理决策并组织实施的能力，是将企业目标转化为结果的过程。”由此可见，执行力在企业经营中的重要性不言而喻。正如华为任正非所说，“没有行动力，一切都是空谈。成功，与其说是取决于决策，不如说是取决于执行”。

执行力低下是很多中国企业面临的现实问题，而有效的内控体系能够通过下述几个方面提升企业执行力。2.3　内控与执行力

美国学者拉里·博西迪、拉姆·查兰和查尔斯·伯克在《执行：如何完成任务的学问》一书中将企业执行力阐述为：“企业执行力是企业生存、发展乃至走向卓越的关键所在，是管理者管理决策并组织实施的能力，是将企业目标转化为结果的过程。”由此可见，执行力在企业经营中的重要性不言而喻。正如华为任正非所说，“没有行动力，一切都是空谈。成功，与其说是取决于决策，不如说是取决于执行”。

执行力低下是很多中国企业面临的现实问题，而有效的内控体系能够通过下述几个方面提升企业执行力。