中他简明扼要地描述了当下的现实。

卡普尔说道，多年前，当我们的企业刚刚开始创建时，组织目标

都是高层管理者按照他们自己的愿景来确定的。可时至今日，企业的

目标和未来的愿景，已经不单单取决于最高管理者了……我们观点的

形成不仅仅取决于业务经理，也不仅仅取决于研究部门的主管或开发

工程师……制定决策的确是企业首脑的责任，但决策本身是多重判断

的产物……为了使知识工作者做出自己的贡献，企业必须：①清楚地

知道什么是自己需要的，以及什么是切实可行的；②经过缜密的推导，

然后确定赢取预期成果的最佳方针；③具备一套可靠的标准来衡量已

掌握的手段和仍须发现的手段……一家企业只有清晰地认准自己的目

标，只有清晰地表述出这些目标，才能激发科学家的干劲。

今天，即使小企业也逐渐开始聘用那些靠知识而不是靠手工和力

气做事的人。每一位知识工作者都要做出与经济有关的决策，他也许

是一位决定继续还是放弃某项目的科研工程师，也许是一位决定如何

定义成本才更适合企业的会计师，也许是一位决定把最强销售力量派

往哪里的销售经理，也许是一位决定哪个市场才是某产品主战场的市

场调研员。为了做出正确的决定，知识工作者必须知道企业需要什么中他简明扼要地描述了当下的现实。

卡普尔说道，多年前，当我们的企业刚刚开始创建时，组织目标

都是高层管理者按照他们自己的愿景来确定的。可时至今日，企业的

目标和未来的愿景，已经不单单取决于最高管理者了……我们观点的

形成不仅仅取决于业务经理，也不仅仅取决于研究部门的主管或开发

工程师……制定决策的确是企业首脑的责任，但决策本身是多重判断

的产物……为了使知识工作者做出自己的贡献，企业必须：①清楚地

知道什么是自己需要的，以及什么是切实可行的；②经过缜密的推导，

然后确定赢取预期成果的最佳方针；③具备一套可靠的标准来衡量已

掌握的手段和仍须发现的手段……一家企业只有清晰地认准自己的目

标，只有清晰地表述出这些目标，才能激发科学家的干劲。

今天，即使小企业也逐渐开始聘用那些靠知识而不是靠手工和力

气做事的人。每一位知识工作者都要做出与经济有关的决策，他也许

是一位决定继续还是放弃某项目的科研工程师，也许是一位决定如何

定义成本才更适合企业的会计师，也许是一位决定把最强销售力量派

往哪里的销售经理，也许是一位决定哪个市场才是某产品主战场的市

场调研员。为了做出正确的决定，知识工作者必须知道企业需要什么样的绩效和成果。反过来，用卡普尔先生的话说，知识工作者做事靠

的是“激发”，而不是监督。他必须自己指导自己，自己管理自己，

自己激励自己。而且，除非他清楚地知道自己的知识和工作如何为整

个企业做出贡献，否则他是不会做这一切的。

因此，组织在界定每一名管理人员和专业人员的工作时，必须要

考虑到这种工作对公司经济成果所做的贡献。用劳动或技能来界定某

个工作的方法，只适合那些兢兢业业恪守本职工作的人。对于那些必

须具备知识和判断力，能自我引导，并能被“激发”出动力的人来说，

组织要强调的是贡献和成果。

如果公司需要人人都献出一份力，就必须奖励那些做出贡献的

人。最新分析表明，公司精神归根结底是由它所选择的担任高级职务

的人决定的。总之，唯一能真正“左右”任何组织的就是它的人事决

策，特别是提拔决策。这类决策彰显出一个组织真正相信的是什么，

真正想要的是什么，真正褒扬的是什么。它们比言语更响亮，比任何

数字讲述的故事更清楚。

若要把对经济绩效的渴望注入公司精神中，就必须在关键升职机

会中注重完成经济任务的能力。这种提拔政策可以算是通用汽车、杜样的绩效和成果。反过来，用卡普尔先生的话说，知识工作者做事靠

的是“激发”，而不是监督。他必须自己指导自己，自己管理自己，

自己激励自己。而且，除非他清楚地知道自己的知识和工作如何为整

个企业做出贡献，否则他是不会做这一切的。

因此，组织在界定每一名管理人员和专业人员的工作时，必须要

考虑到这种工作对公司经济成果所做的贡献。用劳动或技能来界定某

个工作的方法，只适合那些兢兢业业恪守本职工作的人。对于那些必

须具备知识和判断力，能自我引导，并能被“激发”出动力的人来说，

组织要强调的是贡献和成果。

如果公司需要人人都献出一份力，就必须奖励那些做出贡献的

人。最新分析表明，公司精神归根结底是由它所选择的担任高级职务

的人决定的。总之，唯一能真正“左右”任何组织的就是它的人事决

策，特别是提拔决策。这类决策彰显出一个组织真正相信的是什么，

真正想要的是什么，真正褒扬的是什么。它们比言语更响亮，比任何

数字讲述的故事更清楚。

若要把对经济绩效的渴望注入公司精神中，就必须在关键升职机

会中注重完成经济任务的能力。这种提拔政策可以算是通用汽车、杜邦公司、西尔斯百货这类公司的“秘密”，而它们的绩效一直保持在

很高的水平。

这种关键晋升对某个人来说不是第一次升职机会，虽然对他和他

的职业生涯来说可能是最重要的一次。这也不是他晋升最高管理层的

最后一次机会，通常管理层会从一小拨预先选拔的人当中遴选进入高

层的人。

关键晋升机会是让人能进入那个梯队，从而成为明天最高管理者

的候选人。在这个决策点上，组织的金字塔突然变窄。而在到达这个

决策点之前，大型组织中某个空缺职位的候选人通常有四五十个人；

可过了这个决策点，某个空缺职位的选择范围就缩小到三四个人。同

样是在这个点之前，一个人通常只是面向某个领域或职位做事，而过

了这个点，他就要面向整个企业做事。

军队谙熟此理已有多年。军人能否晋升到少校军衔，通常都是看

资历，而且在很大程度还要取决于他的生存能力。在每三四十个少校

中，只有一人能晋升为上校，而只有那些成为上校的人以后才有机会

成为将军，因为未来的将军正是从一小批上校中选拔出来的。因此在

军队中，“晋升委员会”在甄选上校候选人时是最谨慎的。邦公司、西尔斯百货这类公司的“秘密”，而它们的绩效一直保持在

很高的水平。

这种关键晋升对某个人来说不是第一次升职机会，虽然对他和他

的职业生涯来说可能是最重要的一次。这也不是他晋升最高管理层的

最后一次机会，通常管理层会从一小拨预先选拔的人当中遴选进入高

层的人。

关键晋升机会是让人能进入那个梯队，从而成为明天最高管理者

的候选人。在这个决策点上，组织的金字塔突然变窄。而在到达这个

决策点之前，大型组织中某个空缺职位的候选人通常有四五十个人；

可过了这个决策点，某个空缺职位的选择范围就缩小到三四个人。同

样是在这个点之前，一个人通常只是面向某个领域或职位做事，而过

了这个点，他就要面向整个企业做事。

军队谙熟此理已有多年。军人能否晋升到少校军衔，通常都是看

资历，而且在很大程度还要取决于他的生存能力。在每三四十个少校

中，只有一人能晋升为上校，而只有那些成为上校的人以后才有机会

成为将军，因为未来的将军正是从一小批上校中选拔出来的。因此在

军队中，“晋升委员会”在甄选上校候选人时是最谨慎的。在企业中，得到这些晋升机会的人常常仍会从事职能性或技术性

的工作，或仍在某一特定领域工作，比如市场调研的主管、副总工程

师或助理财务总控官。但是，这些晋升机会决定了企业明天的最高管

理层。此外，就组织自身而言，它们是最引人注目和最有意义的晋升，

也是组织内人们最关心的晋升，因为组织中大部分管理和专业人员在

工作上唯一密切接触的高层管理者，就是处在这个职位的人。

因此，如果企业想聚焦于经济绩效，那么它在填补这些关键职位

时，就必须提拔那些事实证明可以为公司的目标和成果做出贡献的

人，提拔那些以实力证明自己能够完成经济任务的人，还要提拔那些

乐意为企业付出，而不仅仅甘居某个职能或技术领域专家的人。

完成经济任务的能力和意愿绝不是成为一名高层管理者的唯一条

件。对许多职位而言，这甚至算不上最重要的条件，相比之下，是否

有能力组建和带领一支卓有成效并有凝聚力的队伍则更为重要。不过，

理解并认同企业对经济绩效的需求，这是成为高层管理者的必要条

件。

将经济绩效融入人的组织是非常困难的，但这是必需的。说到底，

一家公司本身是没有绩效体系的，是它的管理者给了它这样的体系。在企业中，得到这些晋升机会的人常常仍会从事职能性或技术性

的工作，或仍在某一特定领域工作，比如市场调研的主管、副总工程

师或助理财务总控官。但是，这些晋升机会决定了企业明天的最高管

理层。此外，就组织自身而言，它们是最引人注目和最有意义的晋升，

也是组织内人们最关心的晋升，因为组织中大部分管理和专业人员在

工作上唯一密切接触的高层管理者，就是处在这个职位的人。

因此，如果企业想聚焦于经济绩效，那么它在填补这些关键职位

时，就必须提拔那些事实证明可以为公司的目标和成果做出贡献的

人，提拔那些以实力证明自己能够完成经济任务的人，还要提拔那些

乐意为企业付出，而不仅仅甘居某个职能或技术领域专家的人。

完成经济任务的能力和意愿绝不是成为一名高层管理者的唯一条

件。对许多职位而言，这甚至算不上最重要的条件，相比之下，是否

有能力组建和带领一支卓有成效并有凝聚力的队伍则更为重要。不过，

理解并认同企业对经济绩效的需求，这是成为高层管理者的必要条

件。

将经济绩效融入人的组织是非常困难的，但这是必需的。说到底，

一家公司本身是没有绩效体系的，是它的管理者给了它这样的体系。他们构思这个体系，把它建立起来，并使之生效。经济成果不是经济

力量的产物，而是人的成就。他们构思这个体系，把它建立起来，并使之生效。经济成果不是经济

力量的产物，而是人的成就。