工定义为入司1年（含）以上的员工。这里需要提醒一下，企业不必拘泥于表格4-1当中的定义方式，根据销售团队的具体情况来自行定义即可。

为什么我们要将销售团队分为四种人来做过程管理呢？其实道理并不复杂。这就如同一位统帅指挥作战，在上场打仗之前，他一定要做好布局：A部队打前锋，B部队当主力，C部队殿后……这就是战略维度的谋篇布局。否则，如果所有士兵一窝蜂地往上冲，大家乱成一锅粥，打仗没有章法，团队的组织优势就无法发挥出来。

企业经营也是相似的逻辑，在画出销售部门的作战地图之前，我们先要聚拢所有产出结果的各个要素，然后再进行科学精确的分工。分工越精确，效率就越高，形成的组织合力就越大。我在前文中提出营销部门“三分天下”——市场部门负责锁城定位，销售部门负责攻城占位，客服部门负责围城上位，就是对整条营销内部价值链进行的大分工。大分工才能带来大业绩，可是分工到这一步还不够，企业还要对销售部门内部进一步分工。

假设某企业今年设定了10亿元的合理目标，谁能够为这家企业完成10亿元的销售目标呢？我们首先要对销售团队进行分工。很多企业往往忽略了一点：从员工到管理者，团队中每个人的专业能级不同，服务客户的能力也各不相同。如果让新员工去服务大客户，那无异于“蚍蜉撼树”；反之，如果让销售特种兵去服务小客户，那也是“大材小用”。因此，如果我们不能为不同能级的销售人员进行分工，生产力的提高就无从谈起。因为要提高生产力，本质上就是要提高创造财富的资源的利用率，而人是其中最重要的资源，并且往往是工定义为入司1年（含）以上的员工。这里需要提醒一下，企业不必拘泥于表格4-1当中的定义方式，根据销售团队的具体情况来自行定义即可。

为什么我们要将销售团队分为四种人来做过程管理呢？其实道理并不复杂。这就如同一位统帅指挥作战，在上场打仗之前，他一定要做好布局：A部队打前锋，B部队当主力，C部队殿后……这就是战略维度的谋篇布局。否则，如果所有士兵一窝蜂地往上冲，大家乱成一锅粥，打仗没有章法，团队的组织优势就无法发挥出来。

企业经营也是相似的逻辑，在画出销售部门的作战地图之前，我们先要聚拢所有产出结果的各个要素，然后再进行科学精确的分工。分工越精确，效率就越高，形成的组织合力就越大。我在前文中提出营销部门“三分天下”——市场部门负责锁城定位，销售部门负责攻城占位，客服部门负责围城上位，就是对整条营销内部价值链进行的大分工。大分工才能带来大业绩，可是分工到这一步还不够，企业还要对销售部门内部进一步分工。

假设某企业今年设定了10亿元的合理目标，谁能够为这家企业完成10亿元的销售目标呢？我们首先要对销售团队进行分工。很多企业往往忽略了一点：从员工到管理者，团队中每个人的专业能级不同，服务客户的能力也各不相同。如果让新员工去服务大客户，那无异于“蚍蜉撼树”；反之，如果让销售特种兵去服务小客户，那也是“大材小用”。因此，如果我们不能为不同能级的销售人员进行分工，生产力的提高就无从谈起。因为要提高生产力，本质上就是要提高创造财富的资源的利用率，而人是其中最重要的资源，并且往往是唯一的活性资源。所以，我们必须对不同的员工进行分层管理，不能一刀切。

因此，一个聪明的管理者一定会将这10亿元的目标拆解出来：新员工负责多少业绩，老员工负责多少业绩，经理和总监分别负责多少业绩。这就是团队的分层管理逻辑。既然每个层级背负的业绩指标不同，那么他们的销售对象、销售品项、销售动作、动作量化及考核周期都是不一样的。

4×5中的“5”又代表什么呢？我们先要把销售的细枝末节放到一边，直接将目光对准销售人员拿到成果的五个关键节点：卖给谁（向谁销售或服务）、卖什么、怎么卖、动作量化、考核机制及考核周期。这五个关键节点就是销售作战地图中的五个关键里程碑。只要把这五个关键方面梳理清楚了，整张作战地图就画出来了。接下来，我们就逐一分析这五个关键里程碑的设计逻辑。唯一的活性资源。所以，我们必须对不同的员工进行分层管理，不能一刀切。

因此，一个聪明的管理者一定会将这10亿元的目标拆解出来：新员工负责多少业绩，老员工负责多少业绩，经理和总监分别负责多少业绩。这就是团队的分层管理逻辑。既然每个层级背负的业绩指标不同，那么他们的销售对象、销售品项、销售动作、动作量化及考核周期都是不一样的。

4×5中的“5”又代表什么呢？我们先要把销售的细枝末节放到一边，直接将目光对准销售人员拿到成果的五个关键节点：卖给谁（向谁销售或服务）、卖什么、怎么卖、动作量化、考核机制及考核周期。这五个关键节点就是销售作战地图中的五个关键里程碑。只要把这五个关键方面梳理清楚了，整张作战地图就画出来了。接下来，我们就逐一分析这五个关键里程碑的设计逻辑。卖给谁：梳理客户金字塔结构

你的产品应该卖给谁？很多人第一次听到这个问题，感觉有些莫名其妙——当然是卖给客户啊！如果你也有同样的想法，这恰恰说明你对这一关键问题没有进行深入思考，这是导致许多企业销售效率低下的罪魁祸首。

今天很多企业对于客户开发都是“一锅端”：无论是刚刚入职8天的新员工，还是在公司干了8年的销售总监，他们都可以自由地开发大客户。20多年前，我也犯过同样的错误，默认所有销售人员都可以自由地开发客户。后来，我发现不对劲：很多销售新手企图心很强，专攻大客户。但现实是，这些新手能级不够，非但不能把大客户开发下来，还会给客户留下糟糕的第一印象，这就给我们再组织销售高手去开发增加了很大的难度。

正因为屡屡遇到这样的问题，后来我才萌生了组建项目特种兵团队的想法，不允许基础销售人员独立开发大客户。即便在开发的过程中遇到大客户，基础销售人员也必须第一时间上报公司，由专业的特种兵项目团队负责开发（当然，必须提前商定好上报者与开发者的分成比例）。否则，即使基础销售人员独立开发了大客户，也不计入提卖给谁：梳理客户金字塔结构

你的产品应该卖给谁？很多人第一次听到这个问题，感觉有些莫名其妙——当然是卖给客户啊！如果你也有同样的想法，这恰恰说明你对这一关键问题没有进行深入思考，这是导致许多企业销售效率低下的罪魁祸首。

今天很多企业对于客户开发都是“一锅端”：无论是刚刚入职8天的新员工，还是在公司干了8年的销售总监，他们都可以自由地开发大客户。20多年前，我也犯过同样的错误，默认所有销售人员都可以自由地开发客户。后来，我发现不对劲：很多销售新手企图心很强，专攻大客户。但现实是，这些新手能级不够，非但不能把大客户开发下来，还会给客户留下糟糕的第一印象，这就给我们再组织销售高手去开发增加了很大的难度。

正因为屡屡遇到这样的问题，后来我才萌生了组建项目特种兵团队的想法，不允许基础销售人员独立开发大客户。即便在开发的过程中遇到大客户，基础销售人员也必须第一时间上报公司，由专业的特种兵项目团队负责开发（当然，必须提前商定好上报者与开发者的分成比例）。否则，即使基础销售人员独立开发了大客户，也不计入提成。

《孙子兵法》云：“将不能料敌，以少合众，以弱击强，兵无选锋，曰北。”这句话的意思是：将领不能判断敌情，用少数去攻打多数，用弱兵去攻打强兵，用兵也不懂得选择精锐，这就叫败北。前几句理解起来容易，关键在于最后一句——“兵无选锋，曰北。”意思是说，打仗时一定要把最精锐的士兵选拔出来，组成一支先锋队，它就像一把尖刀的刀锋，能狠狠地插入敌人的心脏。而组建特种兵的本质就是“选锋”，要想攻下大客户，选好先锋是关键所在。

我们不得不承认：企业内部并不是所有客户都同等重要，企业需要对客户进行分类。对于不同级别的客户，企业必须匹配相应能级的销售人员：新员工只能向公司新客户或者小客户销售产品或服务；老员工可以向老客户或者大客户销售产品或服务；总监则只能向公司的战略客户销售产品或服务。至于如何定义小客户、大客户和战略客户，每家企业定义的方式不一样，没有标准答案。因为你眼中的大客户，对别人来说可能是小客户。重要的是，企业必须认真审视自己的客户结构，并按照客户结构来匹配不同能级的销售人员。这是很多企业都忽略了的关键问题。

事实上，一家企业的价值在很大程度上取决于客户结构。一家企业能不能做大，我们只要深入研究企业的客户结构，就能很容易发现端倪。

10多年前，我在一家大型物流企业工作，当时这家企业快递业务的主战场在珠三角。在金融危机的冲击之下，许多珠三角企业都倒成。

《孙子兵法》云：“将不能料敌，以少合众，以弱击强，兵无选锋，曰北。”这句话的意思是：将领不能判断敌情，用少数去攻打多数，用弱兵去攻打强兵，用兵也不懂得选择精锐，这就叫败北。前几句理解起来容易，关键在于最后一句——“兵无选锋，曰北。”意思是说，打仗时一定要把最精锐的士兵选拔出来，组成一支先锋队，它就像一把尖刀的刀锋，能狠狠地插入敌人的心脏。而组建特种兵的本质就是“选锋”，要想攻下大客户，选好先锋是关键所在。

我们不得不承认：企业内部并不是所有客户都同等重要，企业需要对客户进行分类。对于不同级别的客户，企业必须匹配相应能级的销售人员：新员工只能向公司新客户或者小客户销售产品或服务；老员工可以向老客户或者大客户销售产品或服务；总监则只能向公司的战略客户销售产品或服务。至于如何定义小客户、大客户和战略客户，每家企业定义的方式不一样，没有标准答案。因为你眼中的大客户，对别人来说可能是小客户。重要的是，企业必须认真审视自己的客户结构，并按照客户结构来匹配不同能级的销售人员。这是很多企业都忽略了的关键问题。

事实上，一家企业的价值在很大程度上取决于客户结构。一家企业能不能做大，我们只要深入研究企业的客户结构，就能很容易发现端倪。

10多年前，我在一家大型物流企业工作，当时这家企业快递业务的主战场在珠三角。在金融危机的冲击之下，许多珠三角企业都倒闭了，雪上加霜的是，国外某些大型物流公司恰恰也选择在那个时间节点进入中国市场，这使得我们面临的形势愈加严峻。我从营销的角度研究发现，当时公司除了营销管理体系不健全外，还有一个很致命的问题——客户结构不合理。梳理公司的客户结构以后，我发现客户群体大多是中小规模的企业客户和零散客户，体量大的企业客户并不多。

这会带来什么问题呢？我曾经做过一个形象的比喻：一家企业的客户结构就像一座金字塔。一座稳固的金字塔应该由以下部分构成：金字塔的底层有很多大石块，在大石块的上面，散落着不少中小石块，最后由细小的砂石将缝隙填满。如此搭建出来的金字塔才最稳健。事实上，这些大石块就代表企业的大客户，中小石块代表企业的中等客户，而砂石则代表企业的小客户（见图4-1）。如果一家企业没有大石块，只用一堆中小石块和砂石去支撑金字塔，最后会发生什么事情？金字塔一定会塌掉！闭了，雪上加霜的是，国外某些大型物流公司恰恰也选择在那个时间节点进入中国市场，这使得我们面临的形势愈加严峻。我从营销的角度研究发现，当时公司除了营销管理体系不健全外，还有一个很致命的问题——客户结构不合理。梳理公司的客户结构以后，我发现客户群体大多是中小规模的企业客户和零散客户，体量大的企业客户并不多。

这会带来什么问题呢？我曾经做过一个形象的比喻：一家企业的客户结构就像一座金字塔。一座稳固的金字塔应该由以下部分构成：金字塔的底层有很多大石块，在大石块的上面，散落着不少中小石块，最后由细小的砂石将缝隙填满。如此搭建出来的金字塔才最稳健。事实上，这些大石块就代表企业的大客户，中小石块代表企业的中等客户，而砂石则代表企业的小客户（见图4-1）。如果一家企业没有大石块，只用一堆中小石块和砂石去支撑金字塔，最后会发生什么事情？金字塔一定会塌掉！