避免亡羊补牢。

在LY项目上，我们六年内一共完成近4000人的招聘；几乎100%的岗位都在承诺的交付周期内完成；其中猎头的使用率被控制在2%以下，可想而知，为LY带来的成本节约是多么可观。同时，我们又为LY提供了可圈可点的增值服务。这样的成绩单足以证明我们在“实”的方面是过硬的。如果说LY改弦易辙另有隐情，会不会是我们在“虚”的方面做得不够好？

小结

回想LY这个RPO项目，最初的客户关系其实是在两家公司的高层（总经理乃至VP）级别建立起来的，然后基本就交付于项目经理层面进行日常维系了。显而易见，这期间的关系营建一直存在断层，直到我接手该项目。随后，LY公司的关键利益人相继调整，包括新的关键利益人的出现，这些使得原有的脆弱的客户关系彻底被打破。在这种情况下，看似波澜不惊、平静似水的“友好”关系不过是“塑料”友情。何况新的关键利益人往往是带着自己既有的职业思维和以往熟识的外部资源加入新公司的。在这样危机四伏的情况下，我们的团队里竟然还有人天真地以为客户关系很好，客户对我们“很满意”，并因此固步自封。

本来在一定程度上需要靠情感维系的客户关系，最终不得不全部仰仗我们的交付业绩。要知道，在商场上，从来不是仅靠“技术”“本事”或者“业绩”等实实在在的东西就能搞定一切的。一个商业关系的确立往往需要大费周折，得来不易，因此，从我们的客户关系避免亡羊补牢。

在LY项目上，我们六年内一共完成近4000人的招聘；几乎100%的岗位都在承诺的交付周期内完成；其中猎头的使用率被控制在2%以下，可想而知，为LY带来的成本节约是多么可观。同时，我们又为LY提供了可圈可点的增值服务。这样的成绩单足以证明我们在“实”的方面是过硬的。如果说LY改弦易辙另有隐情，会不会是我们在“虚”的方面做得不够好？

小结

回想LY这个RPO项目，最初的客户关系其实是在两家公司的高层（总经理乃至VP）级别建立起来的，然后基本就交付于项目经理层面进行日常维系了。显而易见，这期间的关系营建一直存在断层，直到我接手该项目。随后，LY公司的关键利益人相继调整，包括新的关键利益人的出现，这些使得原有的脆弱的客户关系彻底被打破。在这种情况下，看似波澜不惊、平静似水的“友好”关系不过是“塑料”友情。何况新的关键利益人往往是带着自己既有的职业思维和以往熟识的外部资源加入新公司的。在这样危机四伏的情况下，我们的团队里竟然还有人天真地以为客户关系很好，客户对我们“很满意”，并因此固步自封。

本来在一定程度上需要靠情感维系的客户关系，最终不得不全部仰仗我们的交付业绩。要知道，在商场上，从来不是仅靠“技术”“本事”或者“业绩”等实实在在的东西就能搞定一切的。一个商业关系的确立往往需要大费周折，得来不易，因此，从我们的客户关系建立之日起，我们就应该时刻留意其中的各种微妙变化，我们要能够及时照顾到各个层面的关键利益人的诉求与感受。对于客户提供给我们的各种反馈，哪怕暗示，都应当上心。居安思危、未雨绸缪才能全面提升客户的满意度，从而促进客户关系的不断延续。反过来，一叶障目、自我满足很可能导致蚁穴溃堤、阴沟翻船。

海日生残夜，江春入旧年。一切开始都是偶然，而新旧事物的交替则是必然。RPO业务从里到外的复杂性使得它的成与败都很难解释得清。每个项目都有它的高光时刻，也必然有它的阴影甚至遗憾。但是，如果一个RPO项目，能够在它的交付周期内实现交付任务的圆满完成，同时实现了我们自身既定的商业目标和经验积累，它就不失为一个极具价值的实践。

图6-7　客户服务分析图建立之日起，我们就应该时刻留意其中的各种微妙变化，我们要能够及时照顾到各个层面的关键利益人的诉求与感受。对于客户提供给我们的各种反馈，哪怕暗示，都应当上心。居安思危、未雨绸缪才能全面提升客户的满意度，从而促进客户关系的不断延续。反过来，一叶障目、自我满足很可能导致蚁穴溃堤、阴沟翻船。

海日生残夜，江春入旧年。一切开始都是偶然，而新旧事物的交替则是必然。RPO业务从里到外的复杂性使得它的成与败都很难解释得清。每个项目都有它的高光时刻，也必然有它的阴影甚至遗憾。但是，如果一个RPO项目，能够在它的交付周期内实现交付任务的圆满完成，同时实现了我们自身既定的商业目标和经验积累，它就不失为一个极具价值的实践。

图6-7　客户服务分析图第7章

RPO案例4　ACC变化管理

如果说LY的案例是一个完整的客户生命周期的故事，那么ACC这个案例主要是关于客户关系“开始”的故事。

想要做好客户关系管理，企业必须了解和客户建立良好关系的步骤和任务。IDIC模式，是营销专家唐·佩珀斯与玛莎·罗杰斯提出的顾客／客户关系管理的基本参考架构，见图7-1。

图7-1　顾客／客户关系管理IDIC模式第7章

RPO案例4　ACC变化管理

如果说LY的案例是一个完整的客户生命周期的故事，那么ACC这个案例主要是关于客户关系“开始”的故事。

想要做好客户关系管理，企业必须了解和客户建立良好关系的步骤和任务。IDIC模式，是营销专家唐·佩珀斯与玛莎·罗杰斯提出的顾客／客户关系管理的基本参考架构，见图7-1。

图7-1　顾客／客户关系管理IDIC模式客户简介

ACC公司是一个总部在美国的多元化产业企业，具有近百年的历史。早在20世纪30年代，它的业务就已经进入中国。90年代时该公司在中国成立了投资公司。目前在上海、北京、广州、杭州、香港等城市设有办事处，在无锡、上海、深圳等城市设有工厂，为中国的本土化生产奠定了扎实的基础。它的业务包括工业流程、控制技术、运动技术和电子互联解决方案。当时我们接触的是其控制技术和运动技术业务单元。

控制技术业务为全球航空、航天领域、工业领域及能源产业提供最全面的工序控制解决方案及售后服务。运动技术业务部门为工业和汽车、铁路等交通运输业提供特制减震器和制动摩擦产品。它们的产品适用多种特殊应用，包括各种车辆和轨道交通领域。

项目背景

客户识别（Idetify）2006年ACC公司在江苏的工厂同时容纳控制技术、运动技术和工业流程三个业务单元的制造、研发、销售以及支持部门。我们和ACC的渊源就是始于这家工厂的。最初我们公司的猎头部和该工厂断断续续有过几年合作，但是因为我们并不是ACC公司唯一的招聘服务供应商，我们猎头团队拿到的委托需求并不多，成功案例也屈指可数。猎头部顾问在一次拜访时偶然了解到该客户可能需要RPO服务（o-客户简介

ACC公司是一个总部在美国的多元化产业企业，具有近百年的历史。早在20世纪30年代，它的业务就已经进入中国。90年代时该公司在中国成立了投资公司。目前在上海、北京、广州、杭州、香港等城市设有办事处，在无锡、上海、深圳等城市设有工厂，为中国的本土化生产奠定了扎实的基础。它的业务包括工业流程、控制技术、运动技术和电子互联解决方案。当时我们接触的是其控制技术和运动技术业务单元。

控制技术业务为全球航空、航天领域、工业领域及能源产业提供最全面的工序控制解决方案及售后服务。运动技术业务部门为工业和汽车、铁路等交通运输业提供特制减震器和制动摩擦产品。它们的产品适用多种特殊应用，包括各种车辆和轨道交通领域。

项目背景

客户识别（Idetify）2006年ACC公司在江苏的工厂同时容纳控制技术、运动技术和工业流程三个业务单元的制造、研发、销售以及支持部门。我们和ACC的渊源就是始于这家工厂的。最初我们公司的猎头部和该工厂断断续续有过几年合作，但是因为我们并不是ACC公司唯一的招聘服务供应商，我们猎头团队拿到的委托需求并不多，成功案例也屈指可数。猎头部顾问在一次拜访时偶然了解到该客户可能需要RPO服务（o-site service驻场服务），于是就推荐给我了。详细信息需要我自己去了解。

根据猎头顾问的介绍以及我自己收集的信息，我了解到这个客户可以归类为汽车零部件行业，属于我们业务的目标客户群之一。同时，该公司业务近两三年一直处于很好的发展势态，对人才的需求应该会是增长的趋势。因此，这无疑是个潜在的目标客户。

客户区别（Differetiate）随后，我电话联系了该公司的对接人，L女士。她是公司的高级人力资源经理，全权负责人力资源部门的事务。和L女士的初次接触感觉她为人很直接、坦率。在一番自我介绍和彼此寒暄之后，我们直接切入主题。我并没有基于猎头顾问给我的“需求”信息和L女士展开谈话，而是率先向她提出了几个提纲挈领的问题：

● 您为什么认为贵公司可能需要RPO服务？

● 您希望RPO供应商为贵公司提供哪些服务？

● 贵公司要解决的具体问题是什么？

我习惯于将这三个问题作为开启RPO话题的引子，以此来判断双方是否具有一致的认知基础。如果我们和客户都心照不宣地默认为彼此对RPO的理解是一致的，并省去这方面的沟通，很有可能在后期忽然发现“哦，原来我们说的不是一回事”，那岂止浪费时间，有时还会给客户留下不专业的印象。通过初步交流，我很开心地发现L女士对RPO这个模式有着非常清晰和专业的认识，而且在她以前服site service驻场服务），于是就推荐给我了。详细信息需要我自己去了解。

根据猎头顾问的介绍以及我自己收集的信息，我了解到这个客户可以归类为汽车零部件行业，属于我们业务的目标客户群之一。同时，该公司业务近两三年一直处于很好的发展势态，对人才的需求应该会是增长的趋势。因此，这无疑是个潜在的目标客户。

客户区别（Differetiate）随后，我电话联系了该公司的对接人，L女士。她是公司的高级人力资源经理，全权负责人力资源部门的事务。和L女士的初次接触感觉她为人很直接、坦率。在一番自我介绍和彼此寒暄之后，我们直接切入主题。我并没有基于猎头顾问给我的“需求”信息和L女士展开谈话，而是率先向她提出了几个提纲挈领的问题：

● 您为什么认为贵公司可能需要RPO服务？

● 您希望RPO供应商为贵公司提供哪些服务？

● 贵公司要解决的具体问题是什么？

我习惯于将这三个问题作为开启RPO话题的引子，以此来判断双方是否具有一致的认知基础。如果我们和客户都心照不宣地默认为彼此对RPO的理解是一致的，并省去这方面的沟通，很有可能在后期忽然发现“哦，原来我们说的不是一回事”，那岂止浪费时间，有时还会给客户留下不专业的印象。通过初步交流，我很开心地发现L女士对RPO这个模式有着非常清晰和专业的认识，而且在她以前服