与之相对，MPC经营这个概念是对具备某种要素的经营手法的总称，因此有必要弄清诸如“MPC的规定条件是什么”“在类似经营手法中，哪些可归入MPC，哪些不可归入MPC”等问题。

对于这些疑问，如第1章中所述，Cooper（1995）将MPC经营单纯地定义为“小型利润中心”，但该定义基准暧昧不清，在判别现实中企业所采用的手法是否为MPC时，很难说有效。具体理由如下。

先看他定义中的“小型”，他并未说明究竟多小才算“小型”。以名为“共用服务（Shared Services）”的管理方法为例，其针对信息系统部门或财务部门这种一般被视为成本中心的间接部门，或让它们对公司内部客户实行有偿服务；或让它们进一步发展为“分公司化”的独立部门，并让它们将自身的服务卖到公司外部市场；从而使[45]它们成为利润中心。这完全是将成本中心转变为利润中心的典型，可如果被实施“共用服务”的组织规模超过100人，称之为MPC又是否合适呢？

由此可见，若想区分MPC和非MPC，确定几人以下的组织才算“小型”可谓必要前提。但更为重要的是，这“小型”的定义究竟能为组织带来怎样的效果。换言之，在比较“大型利润中心”和“小型利润中心”时，有必要重新思考二者在“组织行为”方面的决定性差异。

关于这点，我们从对阿米巴经营的分析中得知，小组织往往难以获得充分的经营资源。也正因如此，组织成员心生危机感，为了“自己养活自己”而激发思维、群策群力，其结果促成了公司对“企业家与之相对，MPC经营这个概念是对具备某种要素的经营手法的总称，因此有必要弄清诸如“MPC的规定条件是什么”“在类似经营手法中，哪些可归入MPC，哪些不可归入MPC”等问题。

对于这些疑问，如第1章中所述，Cooper（1995）将MPC经营单纯地定义为“小型利润中心”，但该定义基准暧昧不清，在判别现实中企业所采用的手法是否为MPC时，很难说有效。具体理由如下。

先看他定义中的“小型”，他并未说明究竟多小才算“小型”。以名为“共用服务（Shared Services）”的管理方法为例，其针对信息系统部门或财务部门这种一般被视为成本中心的间接部门，或让它们对公司内部客户实行有偿服务；或让它们进一步发展为“分公司化”的独立部门，并让它们将自身的服务卖到公司外部市场；从而使[45]它们成为利润中心。这完全是将成本中心转变为利润中心的典型，可如果被实施“共用服务”的组织规模超过100人，称之为MPC又是否合适呢？

由此可见，若想区分MPC和非MPC，确定几人以下的组织才算“小型”可谓必要前提。但更为重要的是，这“小型”的定义究竟能为组织带来怎样的效果。换言之，在比较“大型利润中心”和“小型利润中心”时，有必要重新思考二者在“组织行为”方面的决定性差异。

关于这点，我们从对阿米巴经营的分析中得知，小组织往往难以获得充分的经营资源。也正因如此，组织成员心生危机感，为了“自己养活自己”而激发思维、群策群力，其结果促成了公司对“企业家型人才”的培养。此外，由于组织很小，因此肩负经营责任的巴长不得不拼命努力，等于是以“置于极限环境”的方式，使大批巴长学习和成长。换言之，“组织细分化”并非MPC的充分条件，必须关注其背后的现象。

接下来分析Cooper对MPC的定义中的“利润中心”部分。在实际中，MPC的利润算定方法多种多样，对于“哪些可看作MPC”，其界定判断难度较大。让我们先再次审视Cooper（1995）的阐述，看他是如何界定MPC的。

据Cooper所述，大阳工业将组织“分公司化”，所有交易行为皆与外部企业发生，将实际销售额扣除自己集团内部的成本，便得到了利润。而在京瓷，当与外部企业进行交易时，以“实际销售额-成本”的方式计算利润；至于公司内部阿米巴之间的交易，其销售额基于内部交易价。Cooper将上述两家公司称为“真MPC”。

另一方面，对于麒麟、奥林巴斯和HIGASHIMARU，由于它们内部的MPC之间不存在买卖行为，而是在产品成本价的基础上加利润，从而得出内部价格。换言之，该“价格”并非交易行为的产物，而是一种形式概念。故Cooper将它们称为“疑似MPC”。此处须抓住的重点在于，Cooper虽然发现了上述对于“利润”的不同算法和概念，并分出了“真”和“疑似”两类，但他依然将它们都视为MPC。

但这种分类概念尚存疑问。Cooper将麒麟、奥林巴斯和HIGASHIMARU归为“疑似MPC”，并把它们的内部价格与成本之间型人才”的培养。此外，由于组织很小，因此肩负经营责任的巴长不得不拼命努力，等于是以“置于极限环境”的方式，使大批巴长学习和成长。换言之，“组织细分化”并非MPC的充分条件，必须关注其背后的现象。

接下来分析Cooper对MPC的定义中的“利润中心”部分。在实际中，MPC的利润算定方法多种多样，对于“哪些可看作MPC”，其界定判断难度较大。让我们先再次审视Cooper（1995）的阐述，看他是如何界定MPC的。

据Cooper所述，大阳工业将组织“分公司化”，所有交易行为皆与外部企业发生，将实际销售额扣除自己集团内部的成本，便得到了利润。而在京瓷，当与外部企业进行交易时，以“实际销售额-成本”的方式计算利润；至于公司内部阿米巴之间的交易，其销售额基于内部交易价。Cooper将上述两家公司称为“真MPC”。

另一方面，对于麒麟、奥林巴斯和HIGASHIMARU，由于它们内部的MPC之间不存在买卖行为，而是在产品成本价的基础上加利润，从而得出内部价格。换言之，该“价格”并非交易行为的产物，而是一种形式概念。故Cooper将它们称为“疑似MPC”。此处须抓住的重点在于，Cooper虽然发现了上述对于“利润”的不同算法和概念，并分出了“真”和“疑似”两类，但他依然将它们都视为MPC。

但这种分类概念尚存疑问。Cooper将麒麟、奥林巴斯和HIGASHIMARU归为“疑似MPC”，并把它们的内部价格与成本之间的差值视为利润。但纵观这3家案例，假使组织保持成本中心不变，只要采用标准成本计算等手段，将计划与实际进行比较，计算实际降低的成本额，其实际的会计手续亦无多大差别。既然如此，特意将上述差值视为“利润”的意义究竟在哪里？这是一个未被阐明的问题[46]。

的确，如果将MPC定义为“小型利润中心”，即便只是属于“疑似”的小组织，只要担负盈利责任，便可将其认定为利润中心。但在不进行产品买卖的情况下，其“利润计算”实际上与成本中心的方式并无多大差别。既然如此，为何上述企业选择了“利润中心化”呢？关于这点，我们尚不清楚。哪怕属于“疑似”，倘若无法探明它们采用MPC制度的实质意义，则依然无法吹散Cooper的定义的暧昧迷雾。

今后亟待开展的研究作业包括“揭示MPC应满足的条件”“探明MPC与非MPC之间的泾渭”。我们希望能找出针对MPC的明确研究领域，该领域必须是被人广为接受的。而随着研究的推进，在分析该经营手法时，或许会对Cooper这种基于“组织大小”和“是否为利润中心”的视点本身心生怀疑。倘若如此，则必须探索新概念，从而以超越MPC的理论高度来有力解释这种现象。

为了构建体系化MPC理论，我们必须克服的第二个课题是“分类”。即便解决了上述课题，发现了对MPC更为精确的定义方式，也还有第二个任务接踵而来，即“将MPC进行分类的作业”。从前述事例可知，MPC手法不止一种，因此必须按照它们的特征进行分类。通过分类，亦能弄清各MPC系统所产生的效果差异。Cooper之所以的差值视为利润。但纵观这3家案例，假使组织保持成本中心不变，只要采用标准成本计算等手段，将计划与实际进行比较，计算实际降低的成本额，其实际的会计手续亦无多大差别。既然如此，特意将上述差值视为“利润”的意义究竟在哪里？这是一个未被阐明的问题[46]。

的确，如果将MPC定义为“小型利润中心”，即便只是属于“疑似”的小组织，只要担负盈利责任，便可将其认定为利润中心。但在不进行产品买卖的情况下，其“利润计算”实际上与成本中心的方式并无多大差别。既然如此，为何上述企业选择了“利润中心化”呢？关于这点，我们尚不清楚。哪怕属于“疑似”，倘若无法探明它们采用MPC制度的实质意义，则依然无法吹散Cooper的定义的暧昧迷雾。

今后亟待开展的研究作业包括“揭示MPC应满足的条件”“探明MPC与非MPC之间的泾渭”。我们希望能找出针对MPC的明确研究领域，该领域必须是被人广为接受的。而随着研究的推进，在分析该经营手法时，或许会对Cooper这种基于“组织大小”和“是否为利润中心”的视点本身心生怀疑。倘若如此，则必须探索新概念，从而以超越MPC的理论高度来有力解释这种现象。

为了构建体系化MPC理论，我们必须克服的第二个课题是“分类”。即便解决了上述课题，发现了对MPC更为精确的定义方式，也还有第二个任务接踵而来，即“将MPC进行分类的作业”。从前述事例可知，MPC手法不止一种，因此必须按照它们的特征进行分类。通过分类，亦能弄清各MPC系统所产生的效果差异。Cooper之所以将MPC分为“真”和“疑似”两类，也是为了解释各MPC之间的差异。

按照Cooper的分类法，像大阳工业这样实行“分公司化”的企业和京瓷这样止于“公司内部组织”的企业便同属于“真MPC”这一类。可哪怕只做简单思考，也能发现，实行“分公司化”的前者赋予了组织领导更大的经营责任，而组织的灵活可塑性则较低。从这点来看，与其基于“利润是真实还是疑似”来区分，不如按照组织性质（是独立的分公司还是公司内部组织）来得更自然。换言之，很难说Cooper的分类法是最完美的。鉴于此，我们今后的课题还包括“研究哪种分类法最能说明问题”。

至于为了构建体系化MPC理论而亟待解决的第三个课题，则是“如何选择或构建解释MPC的模型”。为此，针对我们已提出的阿米巴经营机理和阿米巴经营的导入模式，想检验是否可以将它们引用于该课题。

纵观如今的裁员风潮可知，比起“培养人才”，企业似乎更需要“旨在对管理人员实行优胜劣汰的管理系统”。而MPC由于采用核算指标，因此具备“明确反映各管理人员业绩”的特性。换言之，导入MPC制度后，能够激化公司内部竞争，从而切实建立淘汰机制。但正如我在前面反复强调的那样，我们的机理模型以“培养人才”为终极目的，至于其组织、管理会计、企业高层的经营哲学，皆为相互补充、相互影响的要素。既然以“培养人才”为主要目的，诸如以“淘汰人才”为目的的裁员案例便难以套用我们的分析模型。将MPC分为“真”和“疑似”两类，也是为了解释各MPC之间的差异。

按照Cooper的分类法，像大阳工业这样实行“分公司化”的企业和京瓷这样止于“公司内部组织”的企业便同属于“真MPC”这一类。可哪怕只做简单思考，也能发现，实行“分公司化”的前者赋予了组织领导更大的经营责任，而组织的灵活可塑性则较低。从这点来看，与其基于“利润是真实还是疑似”来区分，不如按照组织性质（是独立的分公司还是公司内部组织）来得更自然。换言之，很难说Cooper的分类法是最完美的。鉴于此，我们今后的课题还包括“研究哪种分类法最能说明问题”。

至于为了构建体系化MPC理论而亟待解决的第三个课题，则是“如何选择或构建解释MPC的模型”。为此，针对我们已提出的阿米巴经营机理和阿米巴经营的导入模式，想检验是否可以将它们引用于该课题。

纵观如今的裁员风潮可知，比起“培养人才”，企业似乎更需要“旨在对管理人员实行优胜劣汰的管理系统”。而MPC由于采用核算指标，因此具备“明确反映各管理人员业绩”的特性。换言之，导入MPC制度后，能够激化公司内部竞争，从而切实建立淘汰机制。但正如我在前面反复强调的那样，我们的机理模型以“培养人才”为终极目的，至于其组织、管理会计、企业高层的经营哲学，皆为相互补充、相互影响的要素。既然以“培养人才”为主要目的，诸如以“淘汰人才”为目的的裁员案例便难以套用我们的分析模型。此外，诸如升迁·报酬系统，以及管理、研究等职能之间的MPC经营差异等问题，也超出了我们的分析模型所能涵盖的范围。但若基于“MPC经营呈多样化”这个前提，对于有的案例，这些方面是绕不过去的。举个典型的例子，假设有家企业采用细分化的组织单位，明确公示每个单位的核算状况，并以该结果为依据，实施赏罚分明的制度——对业绩优秀者，予以员工股权及高额奖金；对业绩低劣者，最严重的会予以解雇。不难想象，在该企业内，员工主观能动性的源泉在于“正负极端分明的刺激性报酬系统”。倘若要把该企业作为MPC来分析说明，就无法将报酬系统从其机理模型的要素中剔除。换言之，我们的分析模型存在局限性。

对于京瓷的阿米巴经营，我们的分析模型具备一定的有效性。但从上述假设案例可知，当将分析对象扩大至“所有MPC经营”时，其说明力度并不充分。当然，要建立能够说明各种经营现象的“万能模型”，显然是不可能的任务。鉴于此，我们有必要弄清该模型“不能说明的现象”以及“应该说明的现象”，进而对模型进行修正和再建的作业。

我们认为，通过这种一步一个脚印的积累，或许能使体系化MPC理论的构建成为可能。本书所涉及的有关阿米巴经营的论述，或许只是迈出的一步而已。但为了让我们今后继续前行，这一步是不可或缺的。此外，诸如升迁·报酬系统，以及管理、研究等职能之间的MPC经营差异等问题，也超出了我们的分析模型所能涵盖的范围。但若基于“MPC经营呈多样化”这个前提，对于有的案例，这些方面是绕不过去的。举个典型的例子，假设有家企业采用细分化的组织单位，明确公示每个单位的核算状况，并以该结果为依据，实施赏罚分明的制度——对业绩优秀者，予以员工股权及高额奖金；对业绩低劣者，最严重的会予以解雇。不难想象，在该企业内，员工主观能动性的源泉在于“正负极端分明的刺激性报酬系统”。倘若要把该企业作为MPC来分析说明，就无法将报酬系统从其机理模型的要素中剔除。换言之，我们的分析模型存在局限性。

对于京瓷的阿米巴经营，我们的分析模型具备一定的有效性。但从上述假设案例可知，当将分析对象扩大至“所有MPC经营”时，其说明力度并不充分。当然，要建立能够说明各种经营现象的“万能模型”，显然是不可能的任务。鉴于此，我们有必要弄清该模型“不能说明的现象”以及“应该说明的现象”，进而对模型进行修正和再建的作业。

我们认为，通过这种一步一个脚印的积累，或许能使体系化MPC理论的构建成为可能。本书所涉及的有关阿米巴经营的论述，或许只是迈出的一步而已。但为了让我们今后继续前行，这一步是不可或缺的。