外派人员需要偏外向的性格，能够与当地人较好地沟通，更重要的是无论外向或是内向，性格要具有一定的开放性、融合性，愿意去学习、去改变、去提高。

除了性格的原因，还有一个重要因素是以往的跨文化经历，如果招聘的外派人员具备海外留学经验，那么在受到海外文化冲击时候，他的可预示性就比较高，再次受到跨文化冲击的可能性就比较小。

到底哪些特质或素质直接导致这个人成为一个理想的外派人员？基于冰山理论，除了关注冰山上的部分，更需要深刻了解冰山下的部分，因为知识技能是浅层的影响因素，而个性特质、动机、价值观等在很大程度上决定其遇到挑战和问题时候是否有能力战胜挑战。比如具有较强的抗压能力、应变能力，能够迅速调整自己，整合现有资源去解决新的问题。

第二，组织环境层面，主要看当地是否已形成比较成熟的外派人员工作、生活的环境，以及是否已形成一个外派人员相互认同、交往与支持的“圈子”。

比如华为，大部分国家的中方外派人员都达到几十人，甚至几百人，而且集中居住在一个小区或附近的小区，而且属于当地的“富人区”，上下班有班车，工作日一起在食堂就餐，周末经常聚餐或者结伴出行。即使是工作日晚上或周末加班开会，由于在同一个小区，背个电脑、换一个宿舍就可以开会。

华为也鼓励员工带家属“随军”，以便更好地平衡员工的工作和生活，让员工更安心地工作，而且专门有伙食补助（除了员工，家属外派人员需要偏外向的性格，能够与当地人较好地沟通，更重要的是无论外向或是内向，性格要具有一定的开放性、融合性，愿意去学习、去改变、去提高。

除了性格的原因，还有一个重要因素是以往的跨文化经历，如果招聘的外派人员具备海外留学经验，那么在受到海外文化冲击时候，他的可预示性就比较高，再次受到跨文化冲击的可能性就比较小。

到底哪些特质或素质直接导致这个人成为一个理想的外派人员？基于冰山理论，除了关注冰山上的部分，更需要深刻了解冰山下的部分，因为知识技能是浅层的影响因素，而个性特质、动机、价值观等在很大程度上决定其遇到挑战和问题时候是否有能力战胜挑战。比如具有较强的抗压能力、应变能力，能够迅速调整自己，整合现有资源去解决新的问题。

第二，组织环境层面，主要看当地是否已形成比较成熟的外派人员工作、生活的环境，以及是否已形成一个外派人员相互认同、交往与支持的“圈子”。

比如华为，大部分国家的中方外派人员都达到几十人，甚至几百人，而且集中居住在一个小区或附近的小区，而且属于当地的“富人区”，上下班有班车，工作日一起在食堂就餐，周末经常聚餐或者结伴出行。即使是工作日晚上或周末加班开会，由于在同一个小区，背个电脑、换一个宿舍就可以开会。

华为也鼓励员工带家属“随军”，以便更好地平衡员工的工作和生活，让员工更安心地工作，而且专门有伙食补助（除了员工，家属也有，员工每天15美元；家属每天7.5美元，按人数计算）。

另外，有些企业采取一个很好的做法，就是配备了帮助外派人员适应与融入海外环境的导师（Metor），在关键时候可以提供必要的帮助。

在组织层面还有一个重要因素，就是外派人员的职业规划，这里要关注三点：外派预计时长、外派最终时长（绝对不会超过的）、外派后的回国安置计划。

特别是外派后的回国安置计划，如果做不到位，很容易流失优秀的外派人员。如果在外派之前可以明确外派任务结束之后回到母公司可能安排的职位，不仅可以提高外派人员的积极性，还可以在最大程度上降低流失率；或者可以把未来的安置计划写到员工的外派协议书里，对外派人员就多了一层心理保障。

总的来说，促使外派任务完成的因素，既包括个人层面原因，如以往具有海外旅游、跨文化留学或工作经历，对文化冲击有一定的接受度，对外部环境变化比较容易进行预测。另外，性格特质比较柔和、开放，能够接受新的事物，愿意学习新的事物，与新的人员进行交流接触等，这些因素对于外派任务的成功至关重要。企业在组织、环境层面再加大扶持力度，外派成功的概率就会提高。

企业在信息系统层面，多采用技术化的方式增加母、子公司之间的连接，如Oracle、SAP等全球化人力资源管理软件，通过大数据统计和分析把全球化数据进行整合，进行归纳分析，如什么样的国家、什么样的职位、什么样的任务适合外派什么样的人才，这对于进行人也有，员工每天15美元；家属每天7.5美元，按人数计算）。

另外，有些企业采取一个很好的做法，就是配备了帮助外派人员适应与融入海外环境的导师（Metor），在关键时候可以提供必要的帮助。

在组织层面还有一个重要因素，就是外派人员的职业规划，这里要关注三点：外派预计时长、外派最终时长（绝对不会超过的）、外派后的回国安置计划。

特别是外派后的回国安置计划，如果做不到位，很容易流失优秀的外派人员。如果在外派之前可以明确外派任务结束之后回到母公司可能安排的职位，不仅可以提高外派人员的积极性，还可以在最大程度上降低流失率；或者可以把未来的安置计划写到员工的外派协议书里，对外派人员就多了一层心理保障。

总的来说，促使外派任务完成的因素，既包括个人层面原因，如以往具有海外旅游、跨文化留学或工作经历，对文化冲击有一定的接受度，对外部环境变化比较容易进行预测。另外，性格特质比较柔和、开放，能够接受新的事物，愿意学习新的事物，与新的人员进行交流接触等，这些因素对于外派任务的成功至关重要。企业在组织、环境层面再加大扶持力度，外派成功的概率就会提高。

企业在信息系统层面，多采用技术化的方式增加母、子公司之间的连接，如Oracle、SAP等全球化人力资源管理软件，通过大数据统计和分析把全球化数据进行整合，进行归纳分析，如什么样的国家、什么样的职位、什么样的任务适合外派什么样的人才，这对于进行人员筛选具有指导性。

②建立外派人员选拔的系统性标准

为了支持企业的国际化战略，企业需要确定国际化人才的系统化标准和要求，用于选拔外派和培养国际化人才。很多企业忽视了这一点，等到派出去一些人员出了问题后，才回过头来考虑人才标准与要求。

挑选国际化人才应从外派方向、硬性条件要求和软性条件要求三个方面进行评估，如表5-1所示。

表5-1　外派人员选拔的标准（示例）员筛选具有指导性。

②建立外派人员选拔的系统性标准

为了支持企业的国际化战略，企业需要确定国际化人才的系统化标准和要求，用于选拔外派和培养国际化人才。很多企业忽视了这一点，等到派出去一些人员出了问题后，才回过头来考虑人才标准与要求。

挑选国际化人才应从外派方向、硬性条件要求和软性条件要求三个方面进行评估，如表5-1所示。

表5-1　外派人员选拔的标准（示例）（1）外派方向

外派方向相当于外派的导向或目的，是确定外派标准的前提，每个企业的外派方向可能都不一样，这就导致了不同企业的外派标准是有差异的。

外派方向包含如下因素：

●外派性质。

外派性质其实就是外派目的，比如企业从总部外派人员到海外，是出于管理、管控的目的，还是出于专业人力支持的目的，在不同的目的导向下，外派人员的标准是不一样的。

●外派岗位。

外派岗位更多是从需求和供给出发，其实就是海外需要，而总部有这样的资源。海外国家缺少哪些岗位的人才，而这些人才又是国内具备的；哪些是必须由总部外派的，哪些是一定要在当地配置的，哪些是两种方式均可的。

另外，海外组织的不同发展阶段也是非常重要的考虑因素，外派的人员要能支撑经营，实现对海外组织的价值，因此要根据不同组织发展阶段进行差异化的外派岗位配置。比如筹建阶段需要的是市场开拓、搭建当地基础能力的人才，尽量一人兼多职，实现资源的最大化使用；到了正式运营阶段，则需要各种专门业务领域的岗位。

●外派国家。（1）外派方向

外派方向相当于外派的导向或目的，是确定外派标准的前提，每个企业的外派方向可能都不一样，这就导致了不同企业的外派标准是有差异的。

外派方向包含如下因素：

●外派性质。

外派性质其实就是外派目的，比如企业从总部外派人员到海外，是出于管理、管控的目的，还是出于专业人力支持的目的，在不同的目的导向下，外派人员的标准是不一样的。

●外派岗位。

外派岗位更多是从需求和供给出发，其实就是海外需要，而总部有这样的资源。海外国家缺少哪些岗位的人才，而这些人才又是国内具备的；哪些是必须由总部外派的，哪些是一定要在当地配置的，哪些是两种方式均可的。

另外，海外组织的不同发展阶段也是非常重要的考虑因素，外派的人员要能支撑经营，实现对海外组织的价值，因此要根据不同组织发展阶段进行差异化的外派岗位配置。比如筹建阶段需要的是市场开拓、搭建当地基础能力的人才，尽量一人兼多职，实现资源的最大化使用；到了正式运营阶段，则需要各种专门业务领域的岗位。

●外派国家。