行对应岗位的所有“+”进行统计，数量越多则说明该岗位价值越高，反之则价值越低。

表3-1　岗位价值评估——排序法

在所有岗位价值评估方法中，排序法最简单，但局限性也较大，通常适用于初创期企业或岗位分类较少的企业。评估人通常是企业经营者，要求必须熟悉企业每一个岗位该承担的责任与要求，并能较为全面、客观地进行评估。随着企业规模的扩大，排序法就不再适用。

2.因素评估法。

该方法是目前岗位价值评估能用到的最科学的方法，是从多个维度、多个因素对岗位价值进行评估。

因素评估法首先从所有待评价的岗位中确定几个主要因素，每个因素按标准评出一个相应的分数，然后根据待评估岗位的总分数确定相应等级。行对应岗位的所有“+”进行统计，数量越多则说明该岗位价值越高，反之则价值越低。

表3-1　岗位价值评估——排序法

在所有岗位价值评估方法中，排序法最简单，但局限性也较大，通常适用于初创期企业或岗位分类较少的企业。评估人通常是企业经营者，要求必须熟悉企业每一个岗位该承担的责任与要求，并能较为全面、客观地进行评估。随着企业规模的扩大，排序法就不再适用。

2.因素评估法。

该方法是目前岗位价值评估能用到的最科学的方法，是从多个维度、多个因素对岗位价值进行评估。

因素评估法首先从所有待评价的岗位中确定几个主要因素，每个因素按标准评出一个相应的分数，然后根据待评估岗位的总分数确定相应等级。因素评估法的优点是最大限度地体现了公平性和准确性。但缺点也很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。

目前，大多数咨询公司采用的岗位价值评估方法，其本质都离不开因素评估法，只是每家咨询公司选用的评估因素、因素权重有所差别，但实质都是从某些维度对岗位需承担的责任、具备的技能、工作的强度等方面进行评估，将企业的所有岗位用相同的标准进行衡量，以确定岗位在企业中的相对价值。

因素评估法的操作流程如下：

（1）做好基础工作。如职位分析，撰写职位说明书，划分职族（对职位分类，如销售职位、行政职位、生产职位等）。

（2）仔细挑选影响岗位价值的共同因素。例如，岗位对企业发展的影响、最终结果影响力、责任重要性、决策自由度、工作难度（解决问题的复杂性、创造性）、任职资格（专业技术要求、能力要求、经验要求等）、沟通能力、工作条件、工作饱满程度等。

（3）对每个因素赋予不同的分数。分数的大小视该因素在全部因素中所占的重要性而定，即每个因素的权重是不同的。

（4）对因素进行分级。比如，分成5级，给每个等级给出具体定义（每一相邻等级必须是清晰可辨的）。

（5）确定每个岗位在每一个因素项上的得分，并把各项得分汇总，得出每个岗位的总分。因素评估法的优点是最大限度地体现了公平性和准确性。但缺点也很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。

目前，大多数咨询公司采用的岗位价值评估方法，其本质都离不开因素评估法，只是每家咨询公司选用的评估因素、因素权重有所差别，但实质都是从某些维度对岗位需承担的责任、具备的技能、工作的强度等方面进行评估，将企业的所有岗位用相同的标准进行衡量，以确定岗位在企业中的相对价值。

因素评估法的操作流程如下：

（1）做好基础工作。如职位分析，撰写职位说明书，划分职族（对职位分类，如销售职位、行政职位、生产职位等）。

（2）仔细挑选影响岗位价值的共同因素。例如，岗位对企业发展的影响、最终结果影响力、责任重要性、决策自由度、工作难度（解决问题的复杂性、创造性）、任职资格（专业技术要求、能力要求、经验要求等）、沟通能力、工作条件、工作饱满程度等。

（3）对每个因素赋予不同的分数。分数的大小视该因素在全部因素中所占的重要性而定，即每个因素的权重是不同的。

（4）对因素进行分级。比如，分成5级，给每个等级给出具体定义（每一相邻等级必须是清晰可辨的）。

（5）确定每个岗位在每一个因素项上的得分，并把各项得分汇总，得出每个岗位的总分。（6）按照一定的归级标准（如每20分差级划分一级），得出每一个岗位的具体等级。

3.市场定价法。

有的企业因为性质原因，无法从内部进行岗位价值评估，只能借助外部参照。这种参照就是市场，即采用市场中岗位的一般薪酬区间作为参考值（见表3-2）。外部市场中，岗位的薪酬区间越高，则岗位价值越高，反之则岗位价值越低。

表3-2　岗位价值评估——市场定价法

市场定价法首先需要从市场上购买一份市场调研报告，需满足同行业、同区域、匹配本企业规模的三项要求。然后将企业里的各个岗位同市场调研报告进行匹配，按报告的薪酬范围进行排序，此序列就是本企业的岗位价值序列。（6）按照一定的归级标准（如每20分差级划分一级），得出每一个岗位的具体等级。

3.市场定价法。

有的企业因为性质原因，无法从内部进行岗位价值评估，只能借助外部参照。这种参照就是市场，即采用市场中岗位的一般薪酬区间作为参考值（见表3-2）。外部市场中，岗位的薪酬区间越高，则岗位价值越高，反之则岗位价值越低。

表3-2　岗位价值评估——市场定价法

市场定价法首先需要从市场上购买一份市场调研报告，需满足同行业、同区域、匹配本企业规模的三项要求。然后将企业里的各个岗位同市场调研报告进行匹配，按报告的薪酬范围进行排序，此序列就是本企业的岗位价值序列。薪酬福利激励的意义

管理学家们都推崇在正确激励的基础上，结合合理的薪酬考核管理制度，为员工划定能力值范围。想让这种划定系统长期稳定地发挥作用，保证一套合理的薪酬和福利制度是重中之重。下面，就针对薪酬和福利的合理性进行讨论。

1.建立激励性的薪酬政策制度。

传统观念认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。因为在传统薪酬制度中，薪酬的标准中没有激励因素，最多就是加入因工作量而设定的提成而已，员工形成了简单的多劳多得意识。但这里的“劳”只是付出的劳动量，而并非“劳”后产生的价值。但现代观念已经在薪酬制度中加入了激励因素，让“劳”后产生的价值成为薪酬体系的组成部分。也就是说，在新的薪酬观念中，薪酬体系的设计更加科学，激励作用愈发突显。

（1）在保证公平的前提下，提高薪酬水平。古人言“民不患寡，而患不均”。从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心，这就是“患不均”的心理作用。因此，薪酬体系要想起到激励作用，保证公平就是前提。公平包括内部公平（企业按贡献定薪酬）和外部公平（企业薪酬与行业薪酬水平相当）。

（2）在保证公平的前提下偏高设计。保证公平仅是薪酬激励的第一步，而且只是达到了员工的心理底线而已。激励效果还体现在是薪酬福利激励的意义

管理学家们都推崇在正确激励的基础上，结合合理的薪酬考核管理制度，为员工划定能力值范围。想让这种划定系统长期稳定地发挥作用，保证一套合理的薪酬和福利制度是重中之重。下面，就针对薪酬和福利的合理性进行讨论。

1.建立激励性的薪酬政策制度。

传统观念认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。因为在传统薪酬制度中，薪酬的标准中没有激励因素，最多就是加入因工作量而设定的提成而已，员工形成了简单的多劳多得意识。但这里的“劳”只是付出的劳动量，而并非“劳”后产生的价值。但现代观念已经在薪酬制度中加入了激励因素，让“劳”后产生的价值成为薪酬体系的组成部分。也就是说，在新的薪酬观念中，薪酬体系的设计更加科学，激励作用愈发突显。

（1）在保证公平的前提下，提高薪酬水平。古人言“民不患寡，而患不均”。从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心，这就是“患不均”的心理作用。因此，薪酬体系要想起到激励作用，保证公平就是前提。公平包括内部公平（企业按贡献定薪酬）和外部公平（企业薪酬与行业薪酬水平相当）。

（2）在保证公平的前提下偏高设计。保证公平仅是薪酬激励的第一步，而且只是达到了员工的心理底线而已。激励效果还体现在是否比行业同等薪酬水平稍高，若是“有”就会对外形成竞争优势，对内稳定团结人心。当然，这种“稍高”的设定可以有针对性，主要针对关键性人才，让人才感觉到企业对自己的重视。

（3）薪酬要与绩效挂钩。要想使薪酬系统能够公平合理地体现，必须与员工的绩效结合。绩效可以客观地体现出员工的工作能力、工作态度和工作的进步程度。更重要的是，以绩效为实施基础的薪酬制度可以将企业与员工的利益统一起来，员工在为自己的目标奋斗的同时，也为企业创造了价值。

（4）保证固定部分比例，给员工安全感。绩效考核对于薪酬是重要的，但也要注意薪酬中的固定部分，保持固定部分的比例，是对员工忠诚和付出的肯定。只有让员工内心具有安全感后，浮动部分的薪酬激励才会有效。

（5）适当拉开薪酬层次。俗话说“没有对比就没有伤害”，但不是所有“伤害”都是负面的，运用得当就可以变为正面激励。拉开薪酬的层次，可以鼓励后进者，勉励先进者。后进者能够看清自己的差距，并奋起直追；先进者要想保持领先，就必须继续努力。但拉开的层次不能太大，不能对人心造成暴击性伤害。差距的设置以“既不伤害员工自尊，又能让员工意识到追赶有望”为准。

2.设置具有激励性质的福利项目。

福利是员工薪酬的一种有效补充，“恰到好处”和“必须给予”的福利能将激励带上更高的台阶。否比行业同等薪酬水平稍高，若是“有”就会对外形成竞争优势，对内稳定团结人心。当然，这种“稍高”的设定可以有针对性，主要针对关键性人才，让人才感觉到企业对自己的重视。

（3）薪酬要与绩效挂钩。要想使薪酬系统能够公平合理地体现，必须与员工的绩效结合。绩效可以客观地体现出员工的工作能力、工作态度和工作的进步程度。更重要的是，以绩效为实施基础的薪酬制度可以将企业与员工的利益统一起来，员工在为自己的目标奋斗的同时，也为企业创造了价值。

（4）保证固定部分比例，给员工安全感。绩效考核对于薪酬是重要的，但也要注意薪酬中的固定部分，保持固定部分的比例，是对员工忠诚和付出的肯定。只有让员工内心具有安全感后，浮动部分的薪酬激励才会有效。

（5）适当拉开薪酬层次。俗话说“没有对比就没有伤害”，但不是所有“伤害”都是负面的，运用得当就可以变为正面激励。拉开薪酬的层次，可以鼓励后进者，勉励先进者。后进者能够看清自己的差距，并奋起直追；先进者要想保持领先，就必须继续努力。但拉开的层次不能太大，不能对人心造成暴击性伤害。差距的设置以“既不伤害员工自尊，又能让员工意识到追赶有望”为准。

2.设置具有激励性质的福利项目。

福利是员工薪酬的一种有效补充，“恰到好处”和“必须给予”的福利能将激励带上更高的台阶。