预算分工：排兵布阵

在一把手有了全盘规划以后，他对第二年的收入增长、成本和利润基本做到心中有数了。假设他预估第二年的利润公式是16—13=3亿元。其中，收入16亿元意味着它第二年的收入预计增长50%，利润3亿元代表第二年的利润预计翻番。有了这些初始数据以后，接下来一把手需要做什么？排兵布阵，把所有的工作分到每个人头上。

战略的落地不是靠一把手算出来的，而是靠全员上下一起打出来的。所以，预算管理除了要解决资源配置的问题，还要解决分工的问题。讲到这里，你就明白了为什么要在前文中强调人才和组织的重要性。如果你是个体户，那就根本谈不上什么排兵布阵，因为你根本没有人，充其量只是夫妻俩自己往上冲。所以，当你的组织不健全时，增长无法实现可持续，因为你内在的逻辑就是不对的。

具体如何来进行预算分工呢？首先，企业要召开第一次动员大会。召开动员大会的目的是统一思想，统一思想的过程就是凝聚共识的过程。如果员工没有共识，后面的事情就很难真正推进。

第一次动员大会邀请哪些人参加呢？“五大天王”和“十大金刚”。在这次动员大会上，一把手首先要讲清楚企业未来的战略要飞多高，价值创新点在哪里，产品、团队、人才分别怎么布局，并提出第二年的规划是获得3亿元利润，收入增长50%，再询问参会者的看法。因为这个战略要真正落地，首先必须分解到每个“天王”身上：营销怎么做，研发怎么做，生产怎么做，人力资源怎么配合……每个预算分工：排兵布阵

在一把手有了全盘规划以后，他对第二年的收入增长、成本和利润基本做到心中有数了。假设他预估第二年的利润公式是16—13=3亿元。其中，收入16亿元意味着它第二年的收入预计增长50%，利润3亿元代表第二年的利润预计翻番。有了这些初始数据以后，接下来一把手需要做什么？排兵布阵，把所有的工作分到每个人头上。

战略的落地不是靠一把手算出来的，而是靠全员上下一起打出来的。所以，预算管理除了要解决资源配置的问题，还要解决分工的问题。讲到这里，你就明白了为什么要在前文中强调人才和组织的重要性。如果你是个体户，那就根本谈不上什么排兵布阵，因为你根本没有人，充其量只是夫妻俩自己往上冲。所以，当你的组织不健全时，增长无法实现可持续，因为你内在的逻辑就是不对的。

具体如何来进行预算分工呢？首先，企业要召开第一次动员大会。召开动员大会的目的是统一思想，统一思想的过程就是凝聚共识的过程。如果员工没有共识，后面的事情就很难真正推进。

第一次动员大会邀请哪些人参加呢？“五大天王”和“十大金刚”。在这次动员大会上，一把手首先要讲清楚企业未来的战略要飞多高，价值创新点在哪里，产品、团队、人才分别怎么布局，并提出第二年的规划是获得3亿元利润，收入增长50%，再询问参会者的看法。因为这个战略要真正落地，首先必须分解到每个“天王”身上：营销怎么做，研发怎么做，生产怎么做，人力资源怎么配合……每个部门都要从自己的专业领域评估实现这一利润的可行性。如果讨论过程中有冲突，那么部门之间还必须进行二次甚至三次讨论，直到所有人都能统一思想。

接下来，企业的分工工作要从营销副总裁开始，因为营销线离一线客户最近。所以，营销副总裁首先必须清楚一点：如果第二年要达成16亿元的收入，自己就要从上到下，再从下到上，与各个销售渠道逐层沟通讨论，直到将这个收入指标完全分解下去。

分工一定要非常细：老员工做什么业务？新员工做什么业务？特种兵做什么业务？中层管理者做什么业务？每个岗位的动作都必须十分清晰，不能放羊。因为每一个动作背后都是企业的成本，如果动作无效，企业就会失败，最终得不到用户价值，员工也会流失。

举个例子：行动教育的渠道就是分校，在每一个分校里，过去每个员工的最低业绩指标是100万元。到2021年，我们需要从头开始设定增长指标，每个部门经理的最低业绩指标不能低于1 500万元，每个子公司的业绩不得低于3 000万元。以上是底线，接下来每个子公司都有各自的增长比例，这个比例是由老数据加上新的增长指标所形成的2021年的最低指标。

从上到下全部指标分解到位以后，就会出现两个数据：一个是一把手要求的16亿元，这是营销团队必须完成的保底指标；另一个是从下到上各子公司统计出来的目标，假设这个数字是20亿元，那么这20亿元被称为营销部门的挑战指标。

现在问题来了：企业的资源配置应该用哪个指标呢？保底指标部门都要从自己的专业领域评估实现这一利润的可行性。如果讨论过程中有冲突，那么部门之间还必须进行二次甚至三次讨论，直到所有人都能统一思想。

接下来，企业的分工工作要从营销副总裁开始，因为营销线离一线客户最近。所以，营销副总裁首先必须清楚一点：如果第二年要达成16亿元的收入，自己就要从上到下，再从下到上，与各个销售渠道逐层沟通讨论，直到将这个收入指标完全分解下去。

分工一定要非常细：老员工做什么业务？新员工做什么业务？特种兵做什么业务？中层管理者做什么业务？每个岗位的动作都必须十分清晰，不能放羊。因为每一个动作背后都是企业的成本，如果动作无效，企业就会失败，最终得不到用户价值，员工也会流失。

举个例子：行动教育的渠道就是分校，在每一个分校里，过去每个员工的最低业绩指标是100万元。到2021年，我们需要从头开始设定增长指标，每个部门经理的最低业绩指标不能低于1 500万元，每个子公司的业绩不得低于3 000万元。以上是底线，接下来每个子公司都有各自的增长比例，这个比例是由老数据加上新的增长指标所形成的2021年的最低指标。

从上到下全部指标分解到位以后，就会出现两个数据：一个是一把手要求的16亿元，这是营销团队必须完成的保底指标；另一个是从下到上各子公司统计出来的目标，假设这个数字是20亿元，那么这20亿元被称为营销部门的挑战指标。

现在问题来了：企业的资源配置应该用哪个指标呢？保底指标16亿元。接下来，从用户出发，先市场后工厂，预算目标从营销部门开始生成。在营销的预算目标定下来以后，紧接着，研发部门要预算准备什么产品，什么时间上市；生产部要预算产能、生产周期以及所需人工；采购部要预算原材料的采购量及采购时间；财务部要预算融资金额、投资金额，钱往哪里花，什么时间花；人力资源要预算人才缺口，即哪些部门需要招聘，如何设计人才培育计划，哪些岗位需要大练兵以及将于什么时间节点完成……请注意，这一切都要全部前置，头一年的第四季度就要把第二年的预算全部做出来。

事实上，每家企业都有其固定的经营节奏。比如，在行动教育，春季大招聘，夏季大练兵，秋季大冲锋，冬季大冲刺。在春季，企业要通过人才盘点查漏补缺：哪些需要校招？哪些需要社招？哪些岗位可以从内部推荐？春季进行集中招聘、集中筛选。到了夏季，企业的关键岗位就要大练兵。因为员工招进来以后就要上战场了，所以要开始学习、通关考试、训战。请注意这个大练兵不是在企业内部练兵，而是学完以后上战场打10天，回来学3天，再打10天，再回来学3天……每次学完以后，都要回到自己的岗位上去实战。到了秋天，练兵完成以后，企业就可以向市场发起冲锋了。再到冬天，企业需要加快节奏，向最后的胜利发起大冲刺。

在这个过程中，每个季度、每个月都有盘点。员工达标就会得到奖励，不达标就会被淘汰，而做得最好的标杆可以升职加薪。最后，一拨又一拨的人才就这样循环往复地成长起来。今年冲刺结束，明年春天又开始新一轮的大招聘。如此循环往复，最终业绩才是可持续的。

相反，为什么很多企业效率低下、业绩不稳定呢？因为上到老板，16亿元。接下来，从用户出发，先市场后工厂，预算目标从营销部门开始生成。在营销的预算目标定下来以后，紧接着，研发部门要预算准备什么产品，什么时间上市；生产部要预算产能、生产周期以及所需人工；采购部要预算原材料的采购量及采购时间；财务部要预算融资金额、投资金额，钱往哪里花，什么时间花；人力资源要预算人才缺口，即哪些部门需要招聘，如何设计人才培育计划，哪些岗位需要大练兵以及将于什么时间节点完成……请注意，这一切都要全部前置，头一年的第四季度就要把第二年的预算全部做出来。

事实上，每家企业都有其固定的经营节奏。比如，在行动教育，春季大招聘，夏季大练兵，秋季大冲锋，冬季大冲刺。在春季，企业要通过人才盘点查漏补缺：哪些需要校招？哪些需要社招？哪些岗位可以从内部推荐？春季进行集中招聘、集中筛选。到了夏季，企业的关键岗位就要大练兵。因为员工招进来以后就要上战场了，所以要开始学习、通关考试、训战。请注意这个大练兵不是在企业内部练兵，而是学完以后上战场打10天，回来学3天，再打10天，再回来学3天……每次学完以后，都要回到自己的岗位上去实战。到了秋天，练兵完成以后，企业就可以向市场发起冲锋了。再到冬天，企业需要加快节奏，向最后的胜利发起大冲刺。

在这个过程中，每个季度、每个月都有盘点。员工达标就会得到奖励，不达标就会被淘汰，而做得最好的标杆可以升职加薪。最后，一拨又一拨的人才就这样循环往复地成长起来。今年冲刺结束，明年春天又开始新一轮的大招聘。如此循环往复，最终业绩才是可持续的。

相反，为什么很多企业效率低下、业绩不稳定呢？因为上到老板，下到员工，每个人都只做自己喜欢的、感觉舒服的事情。但是，在行动教育，你必须提前把预算和工作计划做出来，接下来你别无选择，只能按照预算计划严格执行，该跳就得跳，该飞就得飞。

这样做的目的是什么？从上到下全员一杆枪，从上到下一盘棋。总裁、副总裁、分公司总经理、部门总监、部门经理以及普通员工，全部都是先算后做。如此一来，总裁头上的利润公式中的每一个数字都会被分解到各个部门，各个部门又将数字逐级分解到每个员工身上。做到这一步，企业才算真正让战略目标落地，实现了战略数字化。

只有当每个岗位、每个人身上都有自己的量化指标时，企业才真正实现了千斤重担万人挑，人人头上有指标。如果没有指标，就意味着这个岗位可以撤掉了。换句话说，在预算出来以后，企业就可以从人力资源部打印出一张地图来。对于哪些部门缺人，哪些岗位缺人，应该什么时间到位，企业都非常清楚。最终所有人都会被装进同一张网——天罗地网。这张网会按照时间节点，从年、月、日、时，将每人每天必须完成的量化目标分解出来。

以上面案例中的营销副总裁为例，他的目标是如何分解出来的？首先，他要将16亿元的业绩指标分解到月，按照春、夏、秋、冬的经营节奏，确定每个月应该承担多少业绩指标。假设这家企业的业绩是按月平均分解，那么这位营销副总裁每月必须完成1.33亿元的业绩指标。紧接着，每个月的指标再分解到每周，其中每周要完成的业绩为3 325万元；接下来，每周业绩分解到每天，从周一到周五，每天必须完成的业绩是665万元。这样一来，这位营销副总裁的每一个工作日都是数据化的。目标拆解得越细，执行起来就越不容易跑偏。下到员工，每个人都只做自己喜欢的、感觉舒服的事情。但是，在行动教育，你必须提前把预算和工作计划做出来，接下来你别无选择，只能按照预算计划严格执行，该跳就得跳，该飞就得飞。

这样做的目的是什么？从上到下全员一杆枪，从上到下一盘棋。总裁、副总裁、分公司总经理、部门总监、部门经理以及普通员工，全部都是先算后做。如此一来，总裁头上的利润公式中的每一个数字都会被分解到各个部门，各个部门又将数字逐级分解到每个员工身上。做到这一步，企业才算真正让战略目标落地，实现了战略数字化。

只有当每个岗位、每个人身上都有自己的量化指标时，企业才真正实现了千斤重担万人挑，人人头上有指标。如果没有指标，就意味着这个岗位可以撤掉了。换句话说，在预算出来以后，企业就可以从人力资源部打印出一张地图来。对于哪些部门缺人，哪些岗位缺人，应该什么时间到位，企业都非常清楚。最终所有人都会被装进同一张网——天罗地网。这张网会按照时间节点，从年、月、日、时，将每人每天必须完成的量化目标分解出来。

以上面案例中的营销副总裁为例，他的目标是如何分解出来的？首先，他要将16亿元的业绩指标分解到月，按照春、夏、秋、冬的经营节奏，确定每个月应该承担多少业绩指标。假设这家企业的业绩是按月平均分解，那么这位营销副总裁每月必须完成1.33亿元的业绩指标。紧接着，每个月的指标再分解到每周，其中每周要完成的业绩为3 325万元；接下来，每周业绩分解到每天，从周一到周五，每天必须完成的业绩是665万元。这样一来，这位营销副总裁的每一个工作日都是数据化的。目标拆解得越细，执行起来就越不容易跑偏。在预算目标自上而下地分解完毕后，战略目标就成为每个员工的具体目标（见图6—1）。接下来，只要每个人把实现个人目标的每一项措施具体化，找到达标的具体路径，最终公司总体预算目标就完成了。如此一来，组织中所有成员都被拧成了一股绳，所有人都围绕一个目标力出一孔，上下对齐、左右协同、前后贯通，这样的组织才是最高效的。在预算目标自上而下地分解完毕后，战略目标就成为每个员工的具体目标（见图6—1）。接下来，只要每个人把实现个人目标的每一项措施具体化，找到达标的具体路径，最终公司总体预算目标就完成了。如此一来，组织中所有成员都被拧成了一股绳，所有人都围绕一个目标力出一孔，上下对齐、左右协同、前后贯通，这样的组织才是最高效的。