词的意义了。重耳的称霸看似偶然，实则蕴含着必然性，他流亡之时，已为未来布局。华为非常重视全局观，就现代企业而言，全局观非常重要，只有站在全局的高度才能实现组织利益的最大化，而非局部利益最大化。

晋文公不退兵九十里，未必是楚国的对手。退兵九十里，损失的是局部利益。对于现代企业而言，能否忍受一城一地的丧失，从而实现最终的整体利益，其实看的还是各级干部格局的大小。企业的格局越大，就可以走得越远。很多知识和能力都可以在工作中习得，但是格局却是在家庭环境与父母的影响下长期内化成的，很难通过后天的训练培养起来。格局的大小往往决定了一个员工最终达到的高度。

领导者的格局，不仅体现在知人善任，还体现在有足够的胸怀组建团队。在一个团队中，领导者能包容与自己性格迥异的成员，接受并且公平公正地评价他，给他发展的空间和机会，这便是领导者格局的体现。

但是，任何组织都不能用同样的格局来要求组织中的所有人。于是，如何用人以及用什么样的人，就成为华为人力资源管理体系的建设者思考的核心问题。华为的人才培养体系中最重要的一条便是用干部、培养干部。在很多企业和组织中，我们经常听到领导说没有时间培养接班人、发展干部，但在华为，不发展和培养干部，就是领导的渎职。

华为的高层领导必须亲自参与相应的赋能和发展项目。在华为大学一年数次的“高研班”当老师，是华为高层领导基本的职责和责任词的意义了。重耳的称霸看似偶然，实则蕴含着必然性，他流亡之时，已为未来布局。华为非常重视全局观，就现代企业而言，全局观非常重要，只有站在全局的高度才能实现组织利益的最大化，而非局部利益最大化。

晋文公不退兵九十里，未必是楚国的对手。退兵九十里，损失的是局部利益。对于现代企业而言，能否忍受一城一地的丧失，从而实现最终的整体利益，其实看的还是各级干部格局的大小。企业的格局越大，就可以走得越远。很多知识和能力都可以在工作中习得，但是格局却是在家庭环境与父母的影响下长期内化成的，很难通过后天的训练培养起来。格局的大小往往决定了一个员工最终达到的高度。

领导者的格局，不仅体现在知人善任，还体现在有足够的胸怀组建团队。在一个团队中，领导者能包容与自己性格迥异的成员，接受并且公平公正地评价他，给他发展的空间和机会，这便是领导者格局的体现。

但是，任何组织都不能用同样的格局来要求组织中的所有人。于是，如何用人以及用什么样的人，就成为华为人力资源管理体系的建设者思考的核心问题。华为的人才培养体系中最重要的一条便是用干部、培养干部。在很多企业和组织中，我们经常听到领导说没有时间培养接班人、发展干部，但在华为，不发展和培养干部，就是领导的渎职。

华为的高层领导必须亲自参与相应的赋能和发展项目。在华为大学一年数次的“高研班”当老师，是华为高层领导基本的职责和责任要求，已被纳入考核。这项举措，可以提升领导理论联系实际的能力，也可以让接受培训的人快速理解公司的相关理念，从而达到事半功倍的效果。

以奋斗者为本

企业管理者一定要把做出贡献的人和做不出贡献的人区分开来，把做不出贡献的人清理出组织。华为坚持干部每年要有10%的强制末位淘汰，这就是“以奋斗者为本”。管理者做不出贡献却仍然在位，会对组织造成极大的伤害。管理者证明自己在组织里存在的价值，唯一的办法就是引领商业成功，做不到这一点，在管理岗位上是没有价值的。“以奋斗者为本”和“以人为本”的目标是一致的，企业建设“以人为本”的环境，就是为奋斗者提供一个宽松的氛围，助力他们为客户和企业创造价值。以奋斗者为本，通俗说就是多劳多得、少劳少得、不劳不得。

管理追求结果，要用结果来证明手段，而不是用手段来证明结果。任何一个对企业的生存和兴旺有着直接与举足轻重影响的领域，都需要设定清晰的结果目标。根据这个逻辑，能够带来结果并实现目标的人，就是人才。也就是说，人才与性别、年龄、资历、360度评估结果、能力测评分数等都没有直接关系，只与结果有直接关系。

很多企业的人力评估体系特别复杂，定义人才要与很多要素建立关系，反而远离了结果。另外，还有很多企业盲目追求新意，每年都会推出一些新的理念，员工根本就消化不了，更不用说转化为结果了。在一次华为内部的企业管理研讨会上，有人讲了一个故事。有人分别要求，已被纳入考核。这项举措，可以提升领导理论联系实际的能力，也可以让接受培训的人快速理解公司的相关理念，从而达到事半功倍的效果。

以奋斗者为本

企业管理者一定要把做出贡献的人和做不出贡献的人区分开来，把做不出贡献的人清理出组织。华为坚持干部每年要有10%的强制末位淘汰，这就是“以奋斗者为本”。管理者做不出贡献却仍然在位，会对组织造成极大的伤害。管理者证明自己在组织里存在的价值，唯一的办法就是引领商业成功，做不到这一点，在管理岗位上是没有价值的。“以奋斗者为本”和“以人为本”的目标是一致的，企业建设“以人为本”的环境，就是为奋斗者提供一个宽松的氛围，助力他们为客户和企业创造价值。以奋斗者为本，通俗说就是多劳多得、少劳少得、不劳不得。

管理追求结果，要用结果来证明手段，而不是用手段来证明结果。任何一个对企业的生存和兴旺有着直接与举足轻重影响的领域，都需要设定清晰的结果目标。根据这个逻辑，能够带来结果并实现目标的人，就是人才。也就是说，人才与性别、年龄、资历、360度评估结果、能力测评分数等都没有直接关系，只与结果有直接关系。

很多企业的人力评估体系特别复杂，定义人才要与很多要素建立关系，反而远离了结果。另外，还有很多企业盲目追求新意，每年都会推出一些新的理念，员工根本就消化不了，更不用说转化为结果了。在一次华为内部的企业管理研讨会上，有人讲了一个故事。有人分别问三个石匠他们在做什么，第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”企业最需要哪种人？当然是第三种人，那个在“建造大教堂”的人，因为他的个人目标与企业目标是一致的。但是，企业中的人力资源体系往往在推动员工成为第二种人，其实这是在为行业培养人才，而不是为企业培养人才。

华为从来不提让员工满意，因为让客户满意才是目的，让员工满意只是手段。很多企业说想办法让员工满意，但华为强调的是员工要有责任意识。华为也不追求员工的忠诚度，因为除老板之外，公司中最忠诚的人有两种：一种是钱给够了的人，另一种是没本事的人。企业过度追求员工忠诚度的成本很高，所以重要的不是员工的忠诚度，而是员工的敬业程度和责任意识。

在实战中提拔和培养干部

华为提倡在实战中选拔人才，也就是“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”。相应的人才培养逻辑是：当某个人在岗位上干出成绩后，就把他提拔到更高的职位上，一方面给他一些知识培训，另一方面容忍他犯错，给他成长的空间。新的干部虽然给公司带来了损失，但也给公司带来了利益，同时他们也获得了成长。华为从不做360度评估，因为奋斗者可能会经常得罪人，而360度评估评出来的都是“好好先生”。华为当时提拔余承东的时候，很多人说他性格太直，不适合做高管，但任正非强烈坚持升他为总裁，因为余承东敢于对结果负责。问三个石匠他们在做什么，第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”企业最需要哪种人？当然是第三种人，那个在“建造大教堂”的人，因为他的个人目标与企业目标是一致的。但是，企业中的人力资源体系往往在推动员工成为第二种人，其实这是在为行业培养人才，而不是为企业培养人才。

华为从来不提让员工满意，因为让客户满意才是目的，让员工满意只是手段。很多企业说想办法让员工满意，但华为强调的是员工要有责任意识。华为也不追求员工的忠诚度，因为除老板之外，公司中最忠诚的人有两种：一种是钱给够了的人，另一种是没本事的人。企业过度追求员工忠诚度的成本很高，所以重要的不是员工的忠诚度，而是员工的敬业程度和责任意识。

在实战中提拔和培养干部

华为提倡在实战中选拔人才，也就是“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”。相应的人才培养逻辑是：当某个人在岗位上干出成绩后，就把他提拔到更高的职位上，一方面给他一些知识培训，另一方面容忍他犯错，给他成长的空间。新的干部虽然给公司带来了损失，但也给公司带来了利益，同时他们也获得了成长。华为从不做360度评估，因为奋斗者可能会经常得罪人，而360度评估评出来的都是“好好先生”。华为当时提拔余承东的时候，很多人说他性格太直，不适合做高管，但任正非强烈坚持升他为总裁，因为余承东敢于对结果负责。余承东曾在手机事业部的誓师大会上说，他把公司给他的所有股票作为赌注押给公司，如果手机事业部做不好，自己一分钱不要，怎么进的华为，就怎么出去。把职业生涯与公司的未来捆绑在一起，这样的人不是公司的人才，还有谁是呢？这样的人不用，还用什么样的人呢？一个让大家都满意的人，是成不了事的。有一次任正非匿名填了一张人力资源部的招聘表，交给了人力资源部，人力资源部看了之后说此人不适合在华为工作。任正非评价说，人力资源体系看的所谓素质，其实反映不了人才的本质。

在任正非看来，人才首先要有精气神、有干劲、有冲劲、脑子灵活，价值观与公司一致。有人为了钱和职位来华为，往往说起话来头头是道，回头就不干事，没干劲、没冲劲，这样的人会损害华为。华为认为，培训只是提供辅助，并非人才培养的主要方式。在华为，知识学习是员工自己的事情。华为的管理者要学习和提升，参加公司的培训需要自己交钱。华为的管理者自己掏钱参加培训非常多见，他们也非常踊跃。

任正非曾经说过，凡是没有基层管理经验，没有当过工人、没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔为干部，哪怕是博士也不行……即使学历再高，如果没有实践经验，也会被公司“横挑鼻子竖挑眼”，很难“蒙混过关”。因此，“从实践中选拔干部”和“小改进、大奖励”是两个相吻合的政策。一个没有基层工作经历的人被提拔到公司高层，很容易头脑发热，这会导致公司生命的终结。

华为对干部还有一些具体要求：必须能长期艰苦奋斗，要有敬业精神和献身精神；五湖四海不拉帮结派，要有开放、妥协、灰度的精余承东曾在手机事业部的誓师大会上说，他把公司给他的所有股票作为赌注押给公司，如果手机事业部做不好，自己一分钱不要，怎么进的华为，就怎么出去。把职业生涯与公司的未来捆绑在一起，这样的人不是公司的人才，还有谁是呢？这样的人不用，还用什么样的人呢？一个让大家都满意的人，是成不了事的。有一次任正非匿名填了一张人力资源部的招聘表，交给了人力资源部，人力资源部看了之后说此人不适合在华为工作。任正非评价说，人力资源体系看的所谓素质，其实反映不了人才的本质。

在任正非看来，人才首先要有精气神、有干劲、有冲劲、脑子灵活，价值观与公司一致。有人为了钱和职位来华为，往往说起话来头头是道，回头就不干事，没干劲、没冲劲，这样的人会损害华为。华为认为，培训只是提供辅助，并非人才培养的主要方式。在华为，知识学习是员工自己的事情。华为的管理者要学习和提升，参加公司的培训需要自己交钱。华为的管理者自己掏钱参加培训非常多见，他们也非常踊跃。

任正非曾经说过，凡是没有基层管理经验，没有当过工人、没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔为干部，哪怕是博士也不行……即使学历再高，如果没有实践经验，也会被公司“横挑鼻子竖挑眼”，很难“蒙混过关”。因此，“从实践中选拔干部”和“小改进、大奖励”是两个相吻合的政策。一个没有基层工作经历的人被提拔到公司高层，很容易头脑发热，这会导致公司生命的终结。

华为对干部还有一些具体要求：必须能长期艰苦奋斗，要有敬业精神和献身精神；五湖四海不拉帮结派，要有开放、妥协、灰度的精神；要实事求是、敢讲真话、以身作则；要不断提升自身的职业化水平；要有自我批判的精神，保持危机意识；个人利益要服从组织利益。对于华为来说，高层需要独当一面的经历，处理复杂业务，这样才能培养其综合能力和全局视角。只有在干部取得优秀的业绩后，才将其提拔到公司高管位置上，能确保公司做重大决策时，他们不会站在自己原来部门的立场上。

华为选拔干部经常来自以下几种场景：第一是从成功的团队里选择干部，最早是交换机部门出了很多干部，前几年是无线部门出了很多干部；第二是从一些主攻战场、艰苦地区选出干部，因为这些人的价值观是经受过考验的；第三是从影响公司长远发展的一些关键事件中提拔干部。

2011年“3·11日本地震”的时候，爱立信等电信设备公司的很多人都躲到安全的地方去了，华为的工程师却逆流而上，第一时间奔赴震区帮助客户解决问题。日本客户特别认可华为，说华为工程师人品好，帮助他们在混乱当中重建业务，所以华为在日本有很好的声誉和品牌形象。利比亚战乱的时候，华为利比亚公司的总经理从希腊坐船走了，副总经理决定留在那里稳定团队并继续为客户服务，后来该副总经理被公司连升三级。公司有人问他，是什么支撑着他在危险的时刻留下来，他说：越是看着危险的地方其实越安全，战争期间通信很重要，我们要全力保障通信。当然，这背后还是华为以客户为中心的核心价值观起了作用。

华为推行隔级接班人培养机制。从人性的角度来说，培养自己的接班人是很难的。华为创造性地建立了一种接班人机制：隔级培养接神；要实事求是、敢讲真话、以身作则；要不断提升自身的职业化水平；要有自我批判的精神，保持危机意识；个人利益要服从组织利益。对于华为来说，高层需要独当一面的经历，处理复杂业务，这样才能培养其综合能力和全局视角。只有在干部取得优秀的业绩后，才将其提拔到公司高管位置上，能确保公司做重大决策时，他们不会站在自己原来部门的立场上。

华为选拔干部经常来自以下几种场景：第一是从成功的团队里选择干部，最早是交换机部门出了很多干部，前几年是无线部门出了很多干部；第二是从一些主攻战场、艰苦地区选出干部，因为这些人的价值观是经受过考验的；第三是从影响公司长远发展的一些关键事件中提拔干部。

2011年“3·11日本地震”的时候，爱立信等电信设备公司的很多人都躲到安全的地方去了，华为的工程师却逆流而上，第一时间奔赴震区帮助客户解决问题。日本客户特别认可华为，说华为工程师人品好，帮助他们在混乱当中重建业务，所以华为在日本有很好的声誉和品牌形象。利比亚战乱的时候，华为利比亚公司的总经理从希腊坐船走了，副总经理决定留在那里稳定团队并继续为客户服务，后来该副总经理被公司连升三级。公司有人问他，是什么支撑着他在危险的时刻留下来，他说：越是看着危险的地方其实越安全，战争期间通信很重要，我们要全力保障通信。当然，这背后还是华为以客户为中心的核心价值观起了作用。

华为推行隔级接班人培养机制。从人性的角度来说，培养自己的接班人是很难的。华为创造性地建立了一种接班人机制：隔级培养接