（1）先“封闭式提问”，后“开放式提问”

开放式提问和封闭式提问在1对1面谈中发挥着重要作用，管理者在面谈时可以根据当时的情境决定采取哪种提问方式。一般来说，开放式提问更能引导员工思考。

图6-2 提高提问技能的方法

封闭式提问和开放式提问的对比如表6-1所示。从表6-1中可以看出，采用开放式提问更能启发员工思考。但是，这并不意味着在1对1面谈中要全程采用开放式提问。

表6-1 封闭式提问和开放式提问对此（1）先“封闭式提问”，后“开放式提问”

开放式提问和封闭式提问在1对1面谈中发挥着重要作用，管理者在面谈时可以根据当时的情境决定采取哪种提问方式。一般来说，开放式提问更能引导员工思考。

图6-2 提高提问技能的方法

封闭式提问和开放式提问的对比如表6-1所示。从表6-1中可以看出，采用开放式提问更能启发员工思考。但是，这并不意味着在1对1面谈中要全程采用开放式提问。

表6-1 封闭式提问和开放式提问对此一般来说，面谈初期适宜采用封闭式提问。此时双方的信任关系没有建立，采用开放式提问往往难以获得真实的答案，反而有可能加重对方的心理负担。当信任关系建立之后，管理者可以使用开放式提问，以了解员工更多的想法和意见。尤其是在面谈中期，即集中解决问题阶段，管理者最好采取开放式提问以获取更多信息。

（2）追问法：直到厘清真相，获取到满意的答案

美国作家理查德·保罗（Richard Paul）和琳达·埃尔德（Lida Elder）所著的《批判性思维工具》一书中曾指出，一个不善于提问的人不会成为优秀的批判性思维者，答案不能推动思维的发展，真正能推动思维发展的是问题。因此，要想真正解决问题，引导员工思考，管理者就需要不断对员工进行追问，用问题推动员工的思维，一步步厘清答案。一般来说，面谈初期适宜采用封闭式提问。此时双方的信任关系没有建立，采用开放式提问往往难以获得真实的答案，反而有可能加重对方的心理负担。当信任关系建立之后，管理者可以使用开放式提问，以了解员工更多的想法和意见。尤其是在面谈中期，即集中解决问题阶段，管理者最好采取开放式提问以获取更多信息。

（2）追问法：直到厘清真相，获取到满意的答案

美国作家理查德·保罗（Richard Paul）和琳达·埃尔德（Lida Elder）所著的《批判性思维工具》一书中曾指出，一个不善于提问的人不会成为优秀的批判性思维者，答案不能推动思维的发展，真正能推动思维发展的是问题。因此，要想真正解决问题，引导员工思考，管理者就需要不断对员工进行追问，用问题推动员工的思维，一步步厘清答案。具体地说，管理者在得到员工的答案之后，要接着从员工的回答中获取新的与主题相关的线索，并发起进一步追问。例如，“如果要解决这个问题，我们可能会遇到什么困难？”如果员工回答：“我觉得有两个困难：一是我们的策划方案要调整，甚至要被全部推翻；二是客户那边，我们需要……”管理者可以接着追问：“对于调整或推翻方案，你有什么具体的建议？”

需要注意的是，追问不是漫无目的地追问，而是要有根据地追问。如果用竹子做比喻，追问就像是从竹子的第一节追问到第二节，而不是从第一节追问到旁边的枝丫。追问细枝末节的问题，不仅不利于解决问题，还会让思绪更庞杂，难以抓住话题的核心。

（3）设问法：提供一个方向，引导员工思考

管理者在与员工进行1对1面谈时，有时也会出现管理者提出一个问题，但员工没有想好的情况。此时管理者可以使用设问法，即提供一个方向，引导员工思考。例如，“如果我们现在采取××方法，你觉得怎么样？会不会出现什么问题？”“这里有两个方案，你觉得我们采取A方案怎么样，能不能满足客户的需求呢？”管理者先假设一个“被采取”的答案，引导员工在此基础上思考，这也不失为一个好办法。

总之，提问在1对1面谈中发挥着重要的作用。从某种程度上说，它甚至决定了面谈的质量。一个具备高超提问能力的管理者就像一位魔法师，一个个问题就像扫除员工脑海中疑云的魔法棒，不仅能引导员工深度思考，还能减少员工的困惑。具体地说，管理者在得到员工的答案之后，要接着从员工的回答中获取新的与主题相关的线索，并发起进一步追问。例如，“如果要解决这个问题，我们可能会遇到什么困难？”如果员工回答：“我觉得有两个困难：一是我们的策划方案要调整，甚至要被全部推翻；二是客户那边，我们需要……”管理者可以接着追问：“对于调整或推翻方案，你有什么具体的建议？”

需要注意的是，追问不是漫无目的地追问，而是要有根据地追问。如果用竹子做比喻，追问就像是从竹子的第一节追问到第二节，而不是从第一节追问到旁边的枝丫。追问细枝末节的问题，不仅不利于解决问题，还会让思绪更庞杂，难以抓住话题的核心。

（3）设问法：提供一个方向，引导员工思考

管理者在与员工进行1对1面谈时，有时也会出现管理者提出一个问题，但员工没有想好的情况。此时管理者可以使用设问法，即提供一个方向，引导员工思考。例如，“如果我们现在采取××方法，你觉得怎么样？会不会出现什么问题？”“这里有两个方案，你觉得我们采取A方案怎么样，能不能满足客户的需求呢？”管理者先假设一个“被采取”的答案，引导员工在此基础上思考，这也不失为一个好办法。

总之，提问在1对1面谈中发挥着重要的作用。从某种程度上说，它甚至决定了面谈的质量。一个具备高超提问能力的管理者就像一位魔法师，一个个问题就像扫除员工脑海中疑云的魔法棒，不仅能引导员工深度思考，还能减少员工的困惑。反馈：区别事实和意见

在1对1面谈中，如果管理者在反馈时没有做到正确地区分事实和意见，将事实和意见混为一谈，那么可能会导致的结果是不仅员工没能认识并正视错误，而且会让面谈的气氛趋向不和谐，双方的关系也因此变得紧张。

新项目完结了，出现了很多问题，张总找周蔷薇面谈。

张总说：“你这次项目完成得很不好。你一向做事都很粗心，这在你以往的项目中都有体现。所以，我觉得你要改掉这个毛病，尤其在细节方面，你一定要注意。你要在项目计划上建立更多的认识，要做到……如果你下次再这样粗心，我们就要采取惩罚措施了。”

听到张总的一通指责，周蔷薇的内心非常郁闷：“为什么每次说我时总是否定我以前所有的成绩？好像我就没有一点优点似的！还有总是说我这里有毛病、那里有问题，我也不知道我哪里存在这个问题了！领导果然是领导，就爱瞎批评人。”

内心一阵郁闷后，周蔷薇的脸色很难看，语气也不友善：“难道我一直以来都是这样吗？”

张总也感受到周蔷薇的情绪，于是毫不客气地回复道：“对，你一直以来就是这样！”

面谈的气氛骤然变冷，虽然周蔷薇内心很想知道自己在项目执行过程究竟存在哪些问题，可眼下她什么也不想问了，她觉得张总说话反馈：区别事实和意见

在1对1面谈中，如果管理者在反馈时没有做到正确地区分事实和意见，将事实和意见混为一谈，那么可能会导致的结果是不仅员工没能认识并正视错误，而且会让面谈的气氛趋向不和谐，双方的关系也因此变得紧张。

新项目完结了，出现了很多问题，张总找周蔷薇面谈。

张总说：“你这次项目完成得很不好。你一向做事都很粗心，这在你以往的项目中都有体现。所以，我觉得你要改掉这个毛病，尤其在细节方面，你一定要注意。你要在项目计划上建立更多的认识，要做到……如果你下次再这样粗心，我们就要采取惩罚措施了。”

听到张总的一通指责，周蔷薇的内心非常郁闷：“为什么每次说我时总是否定我以前所有的成绩？好像我就没有一点优点似的！还有总是说我这里有毛病、那里有问题，我也不知道我哪里存在这个问题了！领导果然是领导，就爱瞎批评人。”

内心一阵郁闷后，周蔷薇的脸色很难看，语气也不友善：“难道我一直以来都是这样吗？”

张总也感受到周蔷薇的情绪，于是毫不客气地回复道：“对，你一直以来就是这样！”

面谈的气氛骤然变冷，虽然周蔷薇内心很想知道自己在项目执行过程究竟存在哪些问题，可眼下她什么也不想问了，她觉得张总说话太武断，而且没有说服力。

从案例看，张总和周蔷薇面谈的气氛压抑，彼此都存有误解和怨念，关键原因是张总在反馈时没有区分事实和意见。

事实和意见的区别如图6-3所示。

图6-3 事实和意见的区别

具体地说，事实是指那些已经发生的行为，例如，某个员工一周迟到了4天；意见则是人们对事物产生的看法或想法，多是主观判断，具有较强的指导性。

事实真实存在，也容易被验证，具有较强的信服力。一般情况下，管理者在陈述事实时并不会引起员工的抵触情绪。因此，如果张总在反馈时先说事实：“你这次的项目执行出现了3个问题，具体表现太武断，而且没有说服力。

从案例看，张总和周蔷薇面谈的气氛压抑，彼此都存有误解和怨念，关键原因是张总在反馈时没有区分事实和意见。

事实和意见的区别如图6-3所示。

图6-3 事实和意见的区别

具体地说，事实是指那些已经发生的行为，例如，某个员工一周迟到了4天；意见则是人们对事物产生的看法或想法，多是主观判断，具有较强的指导性。

事实真实存在，也容易被验证，具有较强的信服力。一般情况下，管理者在陈述事实时并不会引起员工的抵触情绪。因此，如果张总在反馈时先说事实：“你这次的项目执行出现了3个问题，具体表现