的余地。适度模糊的愿景，可以根据外部环境的变化进行适当调整而不影响其作用。比如，“最受尊重”“全球前十”的定义可以适用于不同的业务模式，而“销售规模3000亿元、净利润300亿元”其实隐含了某个净利润率为10%的业务模式的选择。

愿景要有高远的感召力，才能激发个人不断自我超越、与更伟大的事业和意义联系起来的愿望。比如，清华大学一向注重体育，每天下午4～5点是固定的锻炼时间，校园广播会准时响起，让大家“走出教室，走出课堂，到操场上去，锻炼身体、增强体质，为祖国健康工作50年”，这里的“为祖国健康工作50年”就是一个愿景。再如，对于埃及金字塔到底是如何建造的，有过不同的说法。过去的说法是金字塔是由奴隶在主人的鞭打下建造的，但是后来考古发现了建造金字塔的工人居住的村庄，并推断金字塔是由具有信仰的自由人建造的，这就解释了金字塔为什么在设计和建造上那么精巧。没有信仰和愿景的奴隶，不会建造出需要高度创造性和精细协调的建筑。

高远的愿景会倒逼大家探索他人少走或没走过的路。目标引导手段，目标不同，方法就不一样。如果目标是95分，那就不能用目标是60分的方法；如果目标是要登上月球再回来，那就不能用从北京到深圳飞来回的解题思路。反之，以60分为目标形成的一套学习方法或企业管理方式，无法通过增加资源投入来达到95分，因为底层是两种很不一样的方法。

愿景为组织提供长期稳定的方向感，激发大家的想象力，持续挑战常规做法，只有这样才有足够的牵引力让组织不断扩大自己的能力圈。组织行为具有强大的惯性，而组织成长就是从一种习惯切换为另的余地。适度模糊的愿景，可以根据外部环境的变化进行适当调整而不影响其作用。比如，“最受尊重”“全球前十”的定义可以适用于不同的业务模式，而“销售规模3000亿元、净利润300亿元”其实隐含了某个净利润率为10%的业务模式的选择。

愿景要有高远的感召力，才能激发个人不断自我超越、与更伟大的事业和意义联系起来的愿望。比如，清华大学一向注重体育，每天下午4～5点是固定的锻炼时间，校园广播会准时响起，让大家“走出教室，走出课堂，到操场上去，锻炼身体、增强体质，为祖国健康工作50年”，这里的“为祖国健康工作50年”就是一个愿景。再如，对于埃及金字塔到底是如何建造的，有过不同的说法。过去的说法是金字塔是由奴隶在主人的鞭打下建造的，但是后来考古发现了建造金字塔的工人居住的村庄，并推断金字塔是由具有信仰的自由人建造的，这就解释了金字塔为什么在设计和建造上那么精巧。没有信仰和愿景的奴隶，不会建造出需要高度创造性和精细协调的建筑。

高远的愿景会倒逼大家探索他人少走或没走过的路。目标引导手段，目标不同，方法就不一样。如果目标是95分，那就不能用目标是60分的方法；如果目标是要登上月球再回来，那就不能用从北京到深圳飞来回的解题思路。反之，以60分为目标形成的一套学习方法或企业管理方式，无法通过增加资源投入来达到95分，因为底层是两种很不一样的方法。

愿景为组织提供长期稳定的方向感，激发大家的想象力，持续挑战常规做法，只有这样才有足够的牵引力让组织不断扩大自己的能力圈。组织行为具有强大的惯性，而组织成长就是从一种习惯切换为另一种习惯，就像要把卫星送到太空轨道，必须以极大的能量让其达到脱离地面轨道的逃逸速度，才能进入一个新轨道。好愿景能提供一个理由，让大家愿意以超常投入去做一件能带来超常结果的事情。

那么，我们日常工作中如何用使命和愿景？最基础的应用是对外沟通，在企业网站、上市公司年报、学校招聘中介绍企业，吸引那些认同企业使命和愿景的合作者、投资者、求职者等，使其成为同路人。

方向感更重要的价值和更高频的应用场景其实是在企业内部，在面对重要而艰难决策时应该如何选择。能赚钱但不符合企业使命的业务，要不要做？不做，除非改变使命。对眼下有好处但长期看不会帮我们实现愿景的做法，要不要做？不做，除非改变愿景。工作非常具有挑战性而前景还不明朗，自己干得很辛苦，这时候是放弃还是坚持？坚持，因为相信和大家一起在干的这件事。如果在做这些决策时不考虑使命和愿景，它们就容易逐渐沦为形式，写在纸上、挂在墙上，但不在人心和头脑中。这反而让那些因为相信公司的使命和愿景而加入公司的员工更加失望，给组织带来负面影响。

企业领导者在担心企业活不过今天的时候，可以暂时选择权宜之计，但在渡过难关之后必须要再次回顾使命和愿景，做出是改变还是坚定走下去的决定。因此，企业达到一定规模后，为了能让使命和愿景给组织以真正的方向感，需要在战略和运营层面留有余地，不能过度使用财务杠杆，否则外部环境恶化时自己就会失去战略选择的自由度。

美国联邦快递公司在早期曾一度濒临破产，欠燃油供应商2.4万一种习惯，就像要把卫星送到太空轨道，必须以极大的能量让其达到脱离地面轨道的逃逸速度，才能进入一个新轨道。好愿景能提供一个理由，让大家愿意以超常投入去做一件能带来超常结果的事情。

那么，我们日常工作中如何用使命和愿景？最基础的应用是对外沟通，在企业网站、上市公司年报、学校招聘中介绍企业，吸引那些认同企业使命和愿景的合作者、投资者、求职者等，使其成为同路人。

方向感更重要的价值和更高频的应用场景其实是在企业内部，在面对重要而艰难决策时应该如何选择。能赚钱但不符合企业使命的业务，要不要做？不做，除非改变使命。对眼下有好处但长期看不会帮我们实现愿景的做法，要不要做？不做，除非改变愿景。工作非常具有挑战性而前景还不明朗，自己干得很辛苦，这时候是放弃还是坚持？坚持，因为相信和大家一起在干的这件事。如果在做这些决策时不考虑使命和愿景，它们就容易逐渐沦为形式，写在纸上、挂在墙上，但不在人心和头脑中。这反而让那些因为相信公司的使命和愿景而加入公司的员工更加失望，给组织带来负面影响。

企业领导者在担心企业活不过今天的时候，可以暂时选择权宜之计，但在渡过难关之后必须要再次回顾使命和愿景，做出是改变还是坚定走下去的决定。因此，企业达到一定规模后，为了能让使命和愿景给组织以真正的方向感，需要在战略和运营层面留有余地，不能过度使用财务杠杆，否则外部环境恶化时自己就会失去战略选择的自由度。

美国联邦快递公司在早期曾一度濒临破产，欠燃油供应商2.4万美元而银行不愿再给公司贷款。在没有退路的时候，公司创始人兼CEO弗雷德·史密斯（Fred Smith）把最后的5000美元现金带去拉斯[3]维加斯，在二十一点牌桌上赢了2.7万美元，解决了现金流问题。这在当时是个非常理性的决策：去赌场可能赢也可能输，不去的话公司肯定破产。但是，如果联邦快递因此而偏离了自己的使命和愿景，后来也不可能出现这样一个全球物流巨头。

[1] 卡特姆，华莱士.创新公司：皮克斯的启示［M］.靳婷婷，译.北京：中信出版社，2015.[2] 穆瑞澜，辛普森.公司使命=公关噱头？45位首席执行官这样认为［J］.财富（中文版），2020（11/12）.[3] Schmidt.How Fred Smith Rescued FedEx from Bakruptcy by Playig Blackjack i Las Vegas［R/OL］.Fox Busiess,2020-07-19.https://www.foxbusiess.com/moey/fred-smith-fedex-blackjack-wiig-formula.美元而银行不愿再给公司贷款。在没有退路的时候，公司创始人兼CEO弗雷德·史密斯（Fred Smith）把最后的5000美元现金带去拉斯[3]维加斯，在二十一点牌桌上赢了2.7万美元，解决了现金流问题。这在当时是个非常理性的决策：去赌场可能赢也可能输，不去的话公司肯定破产。但是，如果联邦快递因此而偏离了自己的使命和愿景，后来也不可能出现这样一个全球物流巨头。

[1] 卡特姆，华莱士.创新公司：皮克斯的启示［M］.靳婷婷，译.北京：中信出版社，2015.[2] 穆瑞澜，辛普森.公司使命=公关噱头？45位首席执行官这样认为［J］.财富（中文版），2020（11/12）.[3] Schmidt.How Fred Smith Rescued FedEx from Bakruptcy by Playig Blackjack i Las Vegas［R/OL］.Fox Busiess,2020-07-19.https://www.foxbusiess.com/moey/fred-smith-fedex-blackjack-wiig-formula.企业价值逻辑

我们在第2章介绍的企业算法，是由核心业务逻辑、核心管理逻辑、核心价值观构成的。其中核心业务逻辑是基于对客户和行业前瞻而深刻的洞察，构建的一套价值创造和价值获取的方法。这套逻辑在很长时间内都会有效，比传统战略所考虑的3～5年的时间跨度要长很多。

我们以迪士尼公司为例来解释什么是企业价值逻辑。迪士尼公司创始人华特·迪士尼最早在一张餐巾纸上勾勒了迪士尼公司价值创造的整体逻辑（图3-1是迪士尼公司存档的1957年企业逻辑版本）。企业价值逻辑

我们在第2章介绍的企业算法，是由核心业务逻辑、核心管理逻辑、核心价值观构成的。其中核心业务逻辑是基于对客户和行业前瞻而深刻的洞察，构建的一套价值创造和价值获取的方法。这套逻辑在很长时间内都会有效，比传统战略所考虑的3～5年的时间跨度要长很多。

我们以迪士尼公司为例来解释什么是企业价值逻辑。迪士尼公司创始人华特·迪士尼最早在一张餐巾纸上勾勒了迪士尼公司价值创造的整体逻辑（图3-1是迪士尼公司存档的1957年企业逻辑版本）。图3-1　迪士尼公司企业价值逻辑（1957年）

资料来源：Zeger.What is the Theory of Your Firm?［J］.Harvard Busiess Review,2013.

这张图描绘了一系列与娱乐相关的资产，包括杂志、漫画书、漫画连载、电视、音乐、实体游乐园、周边产品等，而处于中心的是电影。图中所展现的是不同资产之间的协同关系，比如漫画连载可以帮图3-1　迪士尼公司企业价值逻辑（1957年）

资料来源：Zeger.What is the Theory of Your Firm?［J］.Harvard Busiess Review,2013.

这张图描绘了一系列与娱乐相关的资产，包括杂志、漫画书、漫画连载、电视、音乐、实体游乐园、周边产品等，而处于中心的是电影。图中所展现的是不同资产之间的协同关系，比如漫画连载可以帮