（4）改变业务组合：退出一些业务，例如再保险；同时进入一些新业务，例如娱乐业。具体做法是买下维旺迪环球（Vivedi Uiversal），通过并购安玛西亚（Amersham）扩展医疗部门，进入一些新的增长领域，例如水处理。最终的结果就是要将通用电气在新的全球发展背景下进行重新定位，努力成为基础设施市场的全球领导者。

伊梅尔特制定这些目标时的理念就是收入的增长将来自运营业务产生的现金。通用电气的一些业务，例如消费品或工业制品，都会成为促进收入增长的动力，其中包括医疗保健业、基础设施业和娱乐业。伊梅尔特预计2005~2007年来自运营业务的收入将达到600亿美元，但在之前要在技术研发上投入150亿美元，在媒体项目上投入100亿美元，在市场营销和信息技术上投入120亿美元，同时还要在发展中的金融服业务上投入资金。

要在几年后完成这些雄心勃勃的目标，通用电气需要在一两年中打破以前每股收入两位百分数增长的传统。这是伊梅尔特需要拿出勇气做的一个调整。他试图赢得分析师和投资者的认同，但通用电气的股票价格却清楚地表明，许多投资者并不喜欢这种短期调整，认为这些增长目标太不切实际了。他努力说服那些重要的团体，例如，董事会、分析师，还有公司员工。在2004年给股东的年报中，他感谢投资者的耐心，感谢他们允许他追求这些目标。

到2005年秋天，这些听起来像白日梦的计划逐渐变成了现实。通用电气公布了2005年第三季度的业绩，公司达到了原定的目标：8%的有机增长，现金流持续增长，资产负债表表现良好，收入重新（4）改变业务组合：退出一些业务，例如再保险；同时进入一些新业务，例如娱乐业。具体做法是买下维旺迪环球（Vivedi Uiversal），通过并购安玛西亚（Amersham）扩展医疗部门，进入一些新的增长领域，例如水处理。最终的结果就是要将通用电气在新的全球发展背景下进行重新定位，努力成为基础设施市场的全球领导者。

伊梅尔特制定这些目标时的理念就是收入的增长将来自运营业务产生的现金。通用电气的一些业务，例如消费品或工业制品，都会成为促进收入增长的动力，其中包括医疗保健业、基础设施业和娱乐业。伊梅尔特预计2005~2007年来自运营业务的收入将达到600亿美元，但在之前要在技术研发上投入150亿美元，在媒体项目上投入100亿美元，在市场营销和信息技术上投入120亿美元，同时还要在发展中的金融服业务上投入资金。

要在几年后完成这些雄心勃勃的目标，通用电气需要在一两年中打破以前每股收入两位百分数增长的传统。这是伊梅尔特需要拿出勇气做的一个调整。他试图赢得分析师和投资者的认同，但通用电气的股票价格却清楚地表明，许多投资者并不喜欢这种短期调整，认为这些增长目标太不切实际了。他努力说服那些重要的团体，例如，董事会、分析师，还有公司员工。在2004年给股东的年报中，他感谢投资者的耐心，感谢他们允许他追求这些目标。

到2005年秋天，这些听起来像白日梦的计划逐渐变成了现实。通用电气公布了2005年第三季度的业绩，公司达到了原定的目标：8%的有机增长，现金流持续增长，资产负债表表现良好，收入重新实现了两位百分数的增长。

伊梅尔特展示了4个我们在设定目标时要注意的要点：第一，他深入观察研究有什么适合通用电气发展的好机会；第二，他充分考虑公司现在和未来实现这些目标的能力；第三，他理解这些目标之间的关系，确保这些目标能够同步完成；第四，他将远期目标和近期目标巧妙地结合起来。

许多其他领导者制定出不切实际的宏伟目标后却恳求他人帮自己完成，伊梅尔特不是这样，他是在对公司的未来做了充分的评估后，才制订出这个雄心勃勃的计划的。这两种思维方式有着本质上的不同。他制定的这些目标在每个阶段都是实事求是的，因此，逐渐赢得了大家的信任，而承诺得不到兑现则会失去大家的信任。

设定目标是领导者的一项核心技能，必须在合适的层面、合适的时间进行合适的组合。我们不应该仅仅回顾过去的业绩，对其稍做调整就设定为未来的目标，也不应该简单地将行业或整个经济体的目标定位为自己的目标。目标应该反映出未来存在的机会以及我们公司业务的特点。我们应该有不止一个目标来保持组织的平衡，这些目标也不一定非得全都是量化的或是和财务有关系的。在追求目标的过程中，我们总是会遇到顺境和逆境，这会加快或是放慢我们达成目标的速度，但我们必须要在开始时就清楚地设定时间表。当世界大环境发生变化，机会和组织能力扩张或收缩时，我们必须要适时做出调整。

只设定一个目标会出现很多麻烦，但设定多个目标也会带给我们思维上的挑战。我们必须要深入调查，确保这些目标相互之间是协调实现了两位百分数的增长。

伊梅尔特展示了4个我们在设定目标时要注意的要点：第一，他深入观察研究有什么适合通用电气发展的好机会；第二，他充分考虑公司现在和未来实现这些目标的能力；第三，他理解这些目标之间的关系，确保这些目标能够同步完成；第四，他将远期目标和近期目标巧妙地结合起来。

许多其他领导者制定出不切实际的宏伟目标后却恳求他人帮自己完成，伊梅尔特不是这样，他是在对公司的未来做了充分的评估后，才制订出这个雄心勃勃的计划的。这两种思维方式有着本质上的不同。他制定的这些目标在每个阶段都是实事求是的，因此，逐渐赢得了大家的信任，而承诺得不到兑现则会失去大家的信任。

设定目标是领导者的一项核心技能，必须在合适的层面、合适的时间进行合适的组合。我们不应该仅仅回顾过去的业绩，对其稍做调整就设定为未来的目标，也不应该简单地将行业或整个经济体的目标定位为自己的目标。目标应该反映出未来存在的机会以及我们公司业务的特点。我们应该有不止一个目标来保持组织的平衡，这些目标也不一定非得全都是量化的或是和财务有关系的。在追求目标的过程中，我们总是会遇到顺境和逆境，这会加快或是放慢我们达成目标的速度，但我们必须要在开始时就清楚地设定时间表。当世界大环境发生变化，机会和组织能力扩张或收缩时，我们必须要适时做出调整。

只设定一个目标会出现很多麻烦，但设定多个目标也会带给我们思维上的挑战。我们必须要深入调查，确保这些目标相互之间是协调一致的。有一次，我和一位《财富》500强公司的首席执行官会谈，几位外部顾问正在进行陈述。他们利用一系列统计相关性的方法，促使首席执行官制定12%的增长目标。他们说如果达到这个目标，公司就可以进入《财富》500强的前125位。首席执行官礼貌地听着，问了几个问题，然后感谢这些顾问所做的陈述。他们走之后，他对我坦白地说：“能达到12%的增长当然好，不过这不太可能完成。我们的利润率是2%，要获得1美元的额外收入，我们必须投入50美分。这样的高增长目标是不现实的，没有考虑到公司的盈利方式。”因此，他在几分钟内就结束了这个12%的增长目标的讨论，回到了现实。一致的。有一次，我和一位《财富》500强公司的首席执行官会谈，几位外部顾问正在进行陈述。他们利用一系列统计相关性的方法，促使首席执行官制定12%的增长目标。他们说如果达到这个目标，公司就可以进入《财富》500强的前125位。首席执行官礼貌地听着，问了几个问题，然后感谢这些顾问所做的陈述。他们走之后，他对我坦白地说：“能达到12%的增长当然好，不过这不太可能完成。我们的利润率是2%，要获得1美元的额外收入，我们必须投入50美分。这样的高增长目标是不现实的，没有考虑到公司的盈利方式。”因此，他在几分钟内就结束了这个12%的增长目标的讨论，回到了现实。目标的力量

毫无疑问，选择正确的目标是至关重要的。在里克·瓦格纳（Rick Wagoer）2000年接管通用汽车时，面临很大的困境。北美的市场份额一直是衡量汽车生产企业成功与否的标准，而通用汽车因为来自丰田和本田的竞争压力，这一指标已经连续几年下滑，现金流和经营利润都在萎缩，这个汽车巨头的大量工厂都远远达不到产能。如果瓦格纳不小心的话，他可能成为历史上第一个让通用汽车丢掉世界最大汽车厂商位置的首席执行官。每个人都知道瓦格纳必须将这个巨型企业带出困境，但是他怎样才能做到呢？

在美国，汽车业有一个重要且有很长历史的衡量指标，就是市场份额。瓦格纳在这方面设定了一个大胆的目标：阻止市场份额进一步下滑，然后反败为胜。通用汽车计划通过奋战将市场份额从25%提高到30%。跟公司一起陷入困境的员工和投资者很支持这个目标，尽管他们也很疑惑瓦格纳究竟怎样才能完成该目标。

但接下来的现实情况却让这项宏伟的计划遭到了打击。2001年，通用汽车的市场份额继续下滑，同时现金流和经营利润也在下滑。第二年情况依然如此，接下来的几年也一样。到2005年，通用汽车已经陷入了泥潭。在前9个月中，通用汽车试图通过降价方式提高销目标的力量

毫无疑问，选择正确的目标是至关重要的。在里克·瓦格纳（Rick Wagoer）2000年接管通用汽车时，面临很大的困境。北美的市场份额一直是衡量汽车生产企业成功与否的标准，而通用汽车因为来自丰田和本田的竞争压力，这一指标已经连续几年下滑，现金流和经营利润都在萎缩，这个汽车巨头的大量工厂都远远达不到产能。如果瓦格纳不小心的话，他可能成为历史上第一个让通用汽车丢掉世界最大汽车厂商位置的首席执行官。每个人都知道瓦格纳必须将这个巨型企业带出困境，但是他怎样才能做到呢？

在美国，汽车业有一个重要且有很长历史的衡量指标，就是市场份额。瓦格纳在这方面设定了一个大胆的目标：阻止市场份额进一步下滑，然后反败为胜。通用汽车计划通过奋战将市场份额从25%提高到30%。跟公司一起陷入困境的员工和投资者很支持这个目标，尽管他们也很疑惑瓦格纳究竟怎样才能完成该目标。

但接下来的现实情况却让这项宏伟的计划遭到了打击。2001年，通用汽车的市场份额继续下滑，同时现金流和经营利润也在下滑。第二年情况依然如此，接下来的几年也一样。到2005年，通用汽车已经陷入了泥潭。在前9个月中，通用汽车试图通过降价方式提高销售量，却在北美市场亏损了近50亿美元。这一年，从前不可想象的事情最终发生了，通用汽车的股票评级下降，成为“垃圾股”。有识之士已经在认真地讨论通用汽车破产清算的可能性了，因为只有这样才能解决庞大的员工合同与养老金义务的问题。瓦格纳夺回市场份额的目标演变成一场生存之战。

到底哪里出了问题？

在设定重新夺回30%市场份额的目标时，瓦格纳过度乐观了，目标根本无法达成。赢得市场份额听起来是个似是而非的目标，尤其是整个汽车业都过于迷信这个指标。但只要仔细分析通用汽车和它的主要竞争对手丰田和本田就可以发现，要完成这个目标非常困难，几乎是不可能完成的任务。

丰田、本田与通用汽车相比有几个主要的经营优势。这两个日本厂商是短周期运营的高手，能够比通用汽车更快地将汽车工业的前沿科技运用到设计当中，然后实现批量生产。结果就是，来自本田和丰田的产品总是更加新颖，融合了消费者想要的科技和设计元素。另外，丰田和本田在全球市场推出的车型都比通用少得多，这样他们就可以将设计新车型的成本运用到现有的每一种车型的每一辆车上。而他们产品的高品质是久负盛名的，并且善于准确地把握消费者的需求，所以两个公司推出的大部分车型都取得了很高的利润。丰田公司和本田公司的优秀业绩还源于都没有通用汽车这样的员工医疗和养老金负担。

通用汽车在美国市场就有超过70种车型。由于其中的很多车型售量，却在北美市场亏损了近50亿美元。这一年，从前不可想象的事情最终发生了，通用汽车的股票评级下降，成为“垃圾股”。有识之士已经在认真地讨论通用汽车破产清算的可能性了，因为只有这样才能解决庞大的员工合同与养老金义务的问题。瓦格纳夺回市场份额的目标演变成一场生存之战。

到底哪里出了问题？

在设定重新夺回30%市场份额的目标时，瓦格纳过度乐观了，目标根本无法达成。赢得市场份额听起来是个似是而非的目标，尤其是整个汽车业都过于迷信这个指标。但只要仔细分析通用汽车和它的主要竞争对手丰田和本田就可以发现，要完成这个目标非常困难，几乎是不可能完成的任务。

丰田、本田与通用汽车相比有几个主要的经营优势。这两个日本厂商是短周期运营的高手，能够比通用汽车更快地将汽车工业的前沿科技运用到设计当中，然后实现批量生产。结果就是，来自本田和丰田的产品总是更加新颖，融合了消费者想要的科技和设计元素。另外，丰田和本田在全球市场推出的车型都比通用少得多，这样他们就可以将设计新车型的成本运用到现有的每一种车型的每一辆车上。而他们产品的高品质是久负盛名的，并且善于准确地把握消费者的需求，所以两个公司推出的大部分车型都取得了很高的利润。丰田公司和本田公司的优秀业绩还源于都没有通用汽车这样的员工医疗和养老金负担。

通用汽车在美国市场就有超过70种车型。由于其中的很多车型