在实践中，按照穆建霞的介绍，他们严格实行董事会、监事会和总裁“立法权”、“监督权”和“行政权”三者的独立和制衡等。如今创始人张洪瑞和董事长穆建霞积极思考的问题是，如何设计一个无终极所有者的股权制度安排。我们看到，不关注控制权，不一味为了控制而控制，往往能获得更为长久的控制权。这是公司治理实践中控制权安排的悖论，当然在一定意义上也是人生哲学的悖论。我认为，这同样是信誉楼在电商围追堵截的今天能够杀出一条血路、冲出重围十分重要的公司治理制度保障。

另一家同样让我在公司治理制度设计上印象深刻的是来自河北汽配产业的恒信集团。我注意到，全员持股的恒信在公司治理制度设计上与主要针对管理层持股的信誉楼有殊途同归之趣和异曲同工之妙。

在实践中，恒信设计出一套十分复杂的股份合作制下的全员持股计划。除了包括普通股和各种名目繁多的优先股在内的资金股，他们还设计了劳务股，形成了具有恒信特色的员工持股计划。以恒信的劳务股为例。他们把劳务股大体分为四类。（1）工龄股，在恒信工作时间越长，获得的工龄股越多；工龄股不能转让，离开的时候自动清零；工龄股的设计意味着员工的离职成本会很高，鼓励员工对企业的忠诚。（2）岗位股，岗位股与员工当年度职务、岗位和履职情况挂钩，随着岗位变化该股同步变更；一年一累积，当年清零，这一设计原理特别类似于我们的岗位固定津贴。（3）积分股，积分股是对员工遵守公司制度采取的一项数量化考核体系，例如，员工每天完成一条总结信息、每天参加晨会、通过钉钉签到签退、参加体育锻炼和公司集体活动、遵守公司所有制度办法等，都会获得相应的积分股。积分股一在实践中，按照穆建霞的介绍，他们严格实行董事会、监事会和总裁“立法权”、“监督权”和“行政权”三者的独立和制衡等。如今创始人张洪瑞和董事长穆建霞积极思考的问题是，如何设计一个无终极所有者的股权制度安排。我们看到，不关注控制权，不一味为了控制而控制，往往能获得更为长久的控制权。这是公司治理实践中控制权安排的悖论，当然在一定意义上也是人生哲学的悖论。我认为，这同样是信誉楼在电商围追堵截的今天能够杀出一条血路、冲出重围十分重要的公司治理制度保障。

另一家同样让我在公司治理制度设计上印象深刻的是来自河北汽配产业的恒信集团。我注意到，全员持股的恒信在公司治理制度设计上与主要针对管理层持股的信誉楼有殊途同归之趣和异曲同工之妙。

在实践中，恒信设计出一套十分复杂的股份合作制下的全员持股计划。除了包括普通股和各种名目繁多的优先股在内的资金股，他们还设计了劳务股，形成了具有恒信特色的员工持股计划。以恒信的劳务股为例。他们把劳务股大体分为四类。（1）工龄股，在恒信工作时间越长，获得的工龄股越多；工龄股不能转让，离开的时候自动清零；工龄股的设计意味着员工的离职成本会很高，鼓励员工对企业的忠诚。（2）岗位股，岗位股与员工当年度职务、岗位和履职情况挂钩，随着岗位变化该股同步变更；一年一累积，当年清零，这一设计原理特别类似于我们的岗位固定津贴。（3）积分股，积分股是对员工遵守公司制度采取的一项数量化考核体系，例如，员工每天完成一条总结信息、每天参加晨会、通过钉钉签到签退、参加体育锻炼和公司集体活动、遵守公司所有制度办法等，都会获得相应的积分股。积分股一年一统计，不跨年统计。以上三种劳务股与员工个人所在部门的效益无关。这三种劳务股占普通股收益的比例逐年提升，目前已达到21%。（4）超额分红，超额分红只与每个部门每个员工的效益挂钩，类似于通常的年终奖励。我们看到，恒信集团在实践中摸索出了一套行之有效的以股权设计方式完成的复杂的薪酬设计。

与信誉楼面临的类似的问题是，这样复杂的股权设计凭什么让恒信持股的员工相信，这一切都是真的，不是假的。在恒信的员工持股计划中，一个十分重要的制度安排是任何单一股东持股比例最高不能超过20%，即使是创始人兼董事长的武喜金同样不能超过此线。之所以做这样的规定，按照武喜金的介绍，就是希望避免出现一个人说了算的局面，通过股权制衡形成一种自动纠错机制，从而避免恒信在重大战略决策上犯大的错误。

除了在股权设计上避免一股独大的限制，恒信取信于员工的一个十分重要的制度保障，在我看来，依然来自基本的董事会组织等公司治理制度。恒信大约每三年选举一次董事。董事会与监事会的候选人资格必须满足以下四个硬性条件：最少持有30 000股普通股，在分公司经理以上岗位任职一年以上，积分不低于80分，在恒信工作时间不低于906天。符合上述要求的员工都可以提前一年报名参加董事和监事的竞选。股东提前半年开始向各位候选人提出问题。竞选时允许职员和股东家属列席，同时欢迎社会人士列席监督。在候选人向股东所提问题答辩之后，由股东投票选举两会的各个席位。

在众多的董事候选人中，根据得到股东投票的多寡选举出排名前9的人员来。其中，前7名成为正式的董事，排名位居第8和第9的两年一统计，不跨年统计。以上三种劳务股与员工个人所在部门的效益无关。这三种劳务股占普通股收益的比例逐年提升，目前已达到21%。（4）超额分红，超额分红只与每个部门每个员工的效益挂钩，类似于通常的年终奖励。我们看到，恒信集团在实践中摸索出了一套行之有效的以股权设计方式完成的复杂的薪酬设计。

与信誉楼面临的类似的问题是，这样复杂的股权设计凭什么让恒信持股的员工相信，这一切都是真的，不是假的。在恒信的员工持股计划中，一个十分重要的制度安排是任何单一股东持股比例最高不能超过20%，即使是创始人兼董事长的武喜金同样不能超过此线。之所以做这样的规定，按照武喜金的介绍，就是希望避免出现一个人说了算的局面，通过股权制衡形成一种自动纠错机制，从而避免恒信在重大战略决策上犯大的错误。

除了在股权设计上避免一股独大的限制，恒信取信于员工的一个十分重要的制度保障，在我看来，依然来自基本的董事会组织等公司治理制度。恒信大约每三年选举一次董事。董事会与监事会的候选人资格必须满足以下四个硬性条件：最少持有30 000股普通股，在分公司经理以上岗位任职一年以上，积分不低于80分，在恒信工作时间不低于906天。符合上述要求的员工都可以提前一年报名参加董事和监事的竞选。股东提前半年开始向各位候选人提出问题。竞选时允许职员和股东家属列席，同时欢迎社会人士列席监督。在候选人向股东所提问题答辩之后，由股东投票选举两会的各个席位。

在众多的董事候选人中，根据得到股东投票的多寡选举出排名前9的人员来。其中，前7名成为正式的董事，排名位居第8和第9的两位成为候补董事。监事的选举同样如此。共选出5+2名来，前5名是正式监事，后2名则是候补监事。而候补董事和候补监事这些对不少公司治理的研究者和实践者来说已经十分新鲜的概念，其实还不是恒信最有趣的公司治理制度设计。最有趣的是，他们居然根据选举得票的多寡在董事和监事中排了序。也就是，他们有排名第一的第一董事和第一监事。容易想到，同样是董事，排名第一的董事所包含的员工股东对他的信任程度与对公司重大决策的影响力自然是与排名第七的董事不同。如果一个董事辜负了员工股东对他的信赖，等待他的将是三年后董事选举的排名靠后，甚至直接落选。

同样值得一提的是，恒信议事会由董事会、监事会和总经理组成，每旬末晚上召开例会，那些不在石家庄的高管成员通过网络参会。议事会允许所有股东列席，允许远程视频参加，让股东了解集团决议的形成过程。在每月末最后一天召开的职员（员工）大会上，公司会专门解读当月议事会决议并介绍集团近期发生的大事。我注意到，与信誉楼一样，恒信把做久做稳看得高于做强做大，把百年公司当成公司治理的主要目标。普通股股东不偏重能力和学历，最看重的是能否长期在公司干下去，看重忠诚度。在我看来，恒信就是通过这样一系列员工广泛参与的公司治理制度和透明公正的企业文化使每位员工都相信，公司是在玩真的。那些分红和各种各样的股权设计兑现又有什么理由值得怀疑呢？

我们看到，建立让每位持股员工有权参与和说“不”的公司治理制度，使每位员工股东相信管理层说的每句话，做的每件事都会兑现，这才是一些上市公司都很难推进的员工持股计划在信誉楼和恒信两家位成为候补董事。监事的选举同样如此。共选出5+2名来，前5名是正式监事，后2名则是候补监事。而候补董事和候补监事这些对不少公司治理的研究者和实践者来说已经十分新鲜的概念，其实还不是恒信最有趣的公司治理制度设计。最有趣的是，他们居然根据选举得票的多寡在董事和监事中排了序。也就是，他们有排名第一的第一董事和第一监事。容易想到，同样是董事，排名第一的董事所包含的员工股东对他的信任程度与对公司重大决策的影响力自然是与排名第七的董事不同。如果一个董事辜负了员工股东对他的信赖，等待他的将是三年后董事选举的排名靠后，甚至直接落选。

同样值得一提的是，恒信议事会由董事会、监事会和总经理组成，每旬末晚上召开例会，那些不在石家庄的高管成员通过网络参会。议事会允许所有股东列席，允许远程视频参加，让股东了解集团决议的形成过程。在每月末最后一天召开的职员（员工）大会上，公司会专门解读当月议事会决议并介绍集团近期发生的大事。我注意到，与信誉楼一样，恒信把做久做稳看得高于做强做大，把百年公司当成公司治理的主要目标。普通股股东不偏重能力和学历，最看重的是能否长期在公司干下去，看重忠诚度。在我看来，恒信就是通过这样一系列员工广泛参与的公司治理制度和透明公正的企业文化使每位员工都相信，公司是在玩真的。那些分红和各种各样的股权设计兑现又有什么理由值得怀疑呢？

我们看到，建立让每位持股员工有权参与和说“不”的公司治理制度，使每位员工股东相信管理层说的每句话，做的每件事都会兑现，这才是一些上市公司都很难推进的员工持股计划在信誉楼和恒信两家公司得以顺利推进的关键所在。

通过信誉楼和恒信的简单案例分析，我们事实上看到了在员工持股计划的实施过程中的十分重要的问题，那就是，设计员工持股计划固然十分重要，但更加重要的是要让持股受益人相信这一计划并非永远停留在计划阶段，而是真的可以实施。从这两个案例的讨论中，我们也看到，一个好的公司治理制度的设计和运行不仅仅是为了使股东可以行使所有者权益，还为了使股东或员工相信这是未来实施包括员工持股计划在内的各项计划的庄严的制度承诺。正是因为有了这样的制度承诺，即使像信誉楼和恒信这样的民企也可以实施今天一些公众公司都无法做好和做对的员工持股计划。我们看到，这恰恰是作为民营企业的信誉楼和恒信在实施员工持股计划上做得对的地方。公司得以顺利推进的关键所在。

通过信誉楼和恒信的简单案例分析，我们事实上看到了在员工持股计划的实施过程中的十分重要的问题，那就是，设计员工持股计划固然十分重要，但更加重要的是要让持股受益人相信这一计划并非永远停留在计划阶段，而是真的可以实施。从这两个案例的讨论中，我们也看到，一个好的公司治理制度的设计和运行不仅仅是为了使股东可以行使所有者权益，还为了使股东或员工相信这是未来实施包括员工持股计划在内的各项计划的庄严的制度承诺。正是因为有了这样的制度承诺，即使像信誉楼和恒信这样的民企也可以实施今天一些公众公司都无法做好和做对的员工持股计划。我们看到，这恰恰是作为民营企业的信誉楼和恒信在实施员工持股计划上做得对的地方。9 碧桂园：发展到今天，他们做对了什么？

碧桂园在多年的房地产经营管理实践中创造了房地产开发主动融入学校规划建设的“中国式学区房”等很多新概念。碧桂园目前无论是营业收入还是销售利润都稳居中国综合性房地产开发商第一名，是中国房地产业新的龙头。2020年8月，碧桂园位列《财富》世界500强榜单第147位。那么，成为今天的碧桂园，以创始人杨国强为首的碧桂园管理团队究竟做对了什么呢？

2019年6月27日，我有幸和其他财经专家考察团受邀赴广东顺德碧桂园总部调研，并与包括碧桂园集团总裁莫斌、副总裁程光煜、副总裁朱剑敏等在内的高管进行座谈。经过几年的发展，碧桂园目前无论是营业收入还是销售利润都稳居中国综合性房地产开发商第一名，是中国房地产业新的龙头。碧桂园旗下目前拥有三个上市平台，在中国内地所有省区都拥有物业开发项目。从2011年开始，碧桂园开始进军海外市场，目前在马来西亚、澳大利亚等地拥有开发项目。2018年7月，碧桂园位列《财富》世界500强榜单第353位。

碧桂园在多年的房地产经营管理实践中创造了房地产开发主动融入学校规划建设的“中国式学区房”等很多新概念。其中，2012年碧桂园首推名为“成就共享”的项目跟投激励制度，成为中国房地产业事业合伙人制度的开始。之后首创置业、万科、越秀、金地等房地产企业纷纷跟进。那么，成为今天的碧桂园，以杨国强为首的碧桂园9 碧桂园：发展到今天，他们做对了什么？

碧桂园在多年的房地产经营管理实践中创造了房地产开发主动融入学校规划建设的“中国式学区房”等很多新概念。碧桂园目前无论是营业收入还是销售利润都稳居中国综合性房地产开发商第一名，是中国房地产业新的龙头。2020年8月，碧桂园位列《财富》世界500强榜单第147位。那么，成为今天的碧桂园，以创始人杨国强为首的碧桂园管理团队究竟做对了什么呢？

2019年6月27日，我有幸和其他财经专家考察团受邀赴广东顺德碧桂园总部调研，并与包括碧桂园集团总裁莫斌、副总裁程光煜、副总裁朱剑敏等在内的高管进行座谈。经过几年的发展，碧桂园目前无论是营业收入还是销售利润都稳居中国综合性房地产开发商第一名，是中国房地产业新的龙头。碧桂园旗下目前拥有三个上市平台，在中国内地所有省区都拥有物业开发项目。从2011年开始，碧桂园开始进军海外市场，目前在马来西亚、澳大利亚等地拥有开发项目。2018年7月，碧桂园位列《财富》世界500强榜单第353位。

碧桂园在多年的房地产经营管理实践中创造了房地产开发主动融入学校规划建设的“中国式学区房”等很多新概念。其中，2012年碧桂园首推名为“成就共享”的项目跟投激励制度，成为中国房地产业事业合伙人制度的开始。之后首创置业、万科、越秀、金地等房地产企业纷纷跟进。那么，成为今天的碧桂园，以杨国强为首的碧桂园