米巴只负责经营活动中的一部分。但其将‘经营权力’下放至阿米巴，并将阿米巴基于相互依存的彼此协调视为它们之间的交易活动。这可谓一种思维的转换。”他还指出：“即便只是负责一小部分经营活动的生产工段，阿米巴经营依然视其为完整的‘城镇小工坊’。”

还有特别重要的一点，阿米巴在买卖产出物时，主要通过巴长之间的交涉来定价，使价格为双方所接受。这样的卖价势必能够恰当地反映诸如交货期、品质等各种条件。换言之，通过发挥价格的自动调整机制，不必劳烦上司出面协调，阿米巴双方亦能定下彼此接受的价格。而且由于买卖双方皆有否决权，因此市场化价格机制得以彻底实施。对于卖方而言，价格一旦敲定，便只能接受相应的利润。这一点也如实模拟了城镇小工坊的情况。这么想来，现实世界中的小工坊在与客户发生矛盾时，或者因采购零部件出错而蒙受损失时，其经营负责人只能接受现实。推卸责任也好，借口脱责也罢，都是行不通的。阿米巴经营则把这种“经商的残酷性”引入了企业制度中，而且其实施对象并非诸如事业部那种独立性极高的大型组织，而是从数人至数十人规模的小组织，这可谓阿米巴经营的独特之处。

再回过头来说Cooper的论点，关于阿米巴之间消除矛盾冲突的方式，Cooper（1995）指出，通过阿米巴经营的企业理念和利润中心之间的紧密沟通，便能够克服该问题。该观点自身并没错。但本质在于阿米巴之间的协调工作亦是巴长的职责所在，这导致他们必须采取合理的行动，其结果正是“维持彼此间紧密的沟通”。而对于该本[20]质，其并未触及。米巴只负责经营活动中的一部分。但其将‘经营权力’下放至阿米巴，并将阿米巴基于相互依存的彼此协调视为它们之间的交易活动。这可谓一种思维的转换。”他还指出：“即便只是负责一小部分经营活动的生产工段，阿米巴经营依然视其为完整的‘城镇小工坊’。”

还有特别重要的一点，阿米巴在买卖产出物时，主要通过巴长之间的交涉来定价，使价格为双方所接受。这样的卖价势必能够恰当地反映诸如交货期、品质等各种条件。换言之，通过发挥价格的自动调整机制，不必劳烦上司出面协调，阿米巴双方亦能定下彼此接受的价格。而且由于买卖双方皆有否决权，因此市场化价格机制得以彻底实施。对于卖方而言，价格一旦敲定，便只能接受相应的利润。这一点也如实模拟了城镇小工坊的情况。这么想来，现实世界中的小工坊在与客户发生矛盾时，或者因采购零部件出错而蒙受损失时，其经营负责人只能接受现实。推卸责任也好，借口脱责也罢，都是行不通的。阿米巴经营则把这种“经商的残酷性”引入了企业制度中，而且其实施对象并非诸如事业部那种独立性极高的大型组织，而是从数人至数十人规模的小组织，这可谓阿米巴经营的独特之处。

再回过头来说Cooper的论点，关于阿米巴之间消除矛盾冲突的方式，Cooper（1995）指出，通过阿米巴经营的企业理念和利润中心之间的紧密沟通，便能够克服该问题。该观点自身并没错。但本质在于阿米巴之间的协调工作亦是巴长的职责所在，这导致他们必须采取合理的行动，其结果正是“维持彼此间紧密的沟通”。而对于该本[20]质，其并未触及。第9节　管理者行为分析

（1）巴长的能动激活与信息传达

接下来分析管理者的行为。在第2章中提到，参与经营具有多种意义。按照以行为科学为核心的传统理论，参与的前提是达成计划的压力。而作为缓解压力的对策，“下属参与经营”的方式便获得了关注。通过让下属参与设定目标的流程，使其将目标视为自己的成果并接受，从而激励其努力达成。但要注意的是，有的企业只是让下属“形式上参与”，为的是让他们在最终计划书上签字，从而封死他们事后托词的借口。这种情况下，下属并不被赋予充分提出意见的机会。至于参与经营中的“信息传达”功能，包括“参与者向下级传达上级方针”，以及“参与者向上级汇报基层信息”两方面。以它们为切入点，对巴长的行为进行分析，可得如下结论。

正如稻盛先生所强调的“以将来进行时来看待能力”，阿米巴经营中的单位时间核算目标往往设定在较高的水平，高得超过当下的能力。而且构成核算要素之一的销售额取决于和其他阿米巴之间的买卖价格。倘若定价不当，则生意会被提供更低价资材或服务的公司内外竞争对手抢走，因此不敢随意定价。鉴于此，要想确保利润，便只能着眼于另一大要素——费用开支，针对其设定严格的削减目标。对于达成目标的任务，巴长承受着相当大的压力。

在阿米巴经营中，巴长参与经营的方式并非单纯的“提出意见”第9节　管理者行为分析

（1）巴长的能动激活与信息传达

接下来分析管理者的行为。在第2章中提到，参与经营具有多种意义。按照以行为科学为核心的传统理论，参与的前提是达成计划的压力。而作为缓解压力的对策，“下属参与经营”的方式便获得了关注。通过让下属参与设定目标的流程，使其将目标视为自己的成果并接受，从而激励其努力达成。但要注意的是，有的企业只是让下属“形式上参与”，为的是让他们在最终计划书上签字，从而封死他们事后托词的借口。这种情况下，下属并不被赋予充分提出意见的机会。至于参与经营中的“信息传达”功能，包括“参与者向下级传达上级方针”，以及“参与者向上级汇报基层信息”两方面。以它们为切入点，对巴长的行为进行分析，可得如下结论。

正如稻盛先生所强调的“以将来进行时来看待能力”，阿米巴经营中的单位时间核算目标往往设定在较高的水平，高得超过当下的能力。而且构成核算要素之一的销售额取决于和其他阿米巴之间的买卖价格。倘若定价不当，则生意会被提供更低价资材或服务的公司内外竞争对手抢走，因此不敢随意定价。鉴于此，要想确保利润，便只能着眼于另一大要素——费用开支，针对其设定严格的削减目标。对于达成目标的任务，巴长承受着相当大的压力。

在阿米巴经营中，巴长参与经营的方式并非单纯的“提出意见”或“在计划会议上表态同意”之类的形式化内容。而是基于巴长“经营者”的角色，为了“自己养活自己”而制订年度和月度计划，并自主判断是否需要投资。由于核算结果公开，倘若自己阿米巴的业绩不佳，且迟迟未能改善，则可能会被其他阿米巴兼并。这促使巴长们不得不认真地开展经营活动，从而使目标真正实现了“落地”。

而达成目标时的成就感无疑尤为甘甜。京瓷将巴长置于“经营者”的位置，其目的在于给予他们实现自我的机会，并有力激励他们。再加上阿米巴是一层层的“套娃结构”，让下属参与经营的激励行为会以连锁的形式逐次向下传递。换言之，一名巴长被上司激励，转而又会去激励下属。

接下来从信息传达方面分析可知，不仅在年度和月度例会，即便在日常的早会中，深入基层，面对面地紧密沟通也在进行之中。前面介绍过，早会按照科、股、班的单位，依次召开，这使得高层和上司的指示和信息能够通过中级阿米巴，逐级下达至基层阿米巴，既彻底又到位。

而自下而上的信息流动亦值得关注。巴长也发挥着“向上级提供信息”的作用。换言之，巴长会按照高层或上司的要求，使用“单位时间核算”这种共通语言，及时且正确地提供基层现场的动向。且由于组织透明，因此上司能够迅速发现问题所在，并做出正确决策。或“在计划会议上表态同意”之类的形式化内容。而是基于巴长“经营者”的角色，为了“自己养活自己”而制订年度和月度计划，并自主判断是否需要投资。由于核算结果公开，倘若自己阿米巴的业绩不佳，且迟迟未能改善，则可能会被其他阿米巴兼并。这促使巴长们不得不认真地开展经营活动，从而使目标真正实现了“落地”。

而达成目标时的成就感无疑尤为甘甜。京瓷将巴长置于“经营者”的位置，其目的在于给予他们实现自我的机会，并有力激励他们。再加上阿米巴是一层层的“套娃结构”，让下属参与经营的激励行为会以连锁的形式逐次向下传递。换言之，一名巴长被上司激励，转而又会去激励下属。

接下来从信息传达方面分析可知，不仅在年度和月度例会，即便在日常的早会中，深入基层，面对面地紧密沟通也在进行之中。前面介绍过，早会按照科、股、班的单位，依次召开，这使得高层和上司的指示和信息能够通过中级阿米巴，逐级下达至基层阿米巴，既彻底又到位。

而自下而上的信息流动亦值得关注。巴长也发挥着“向上级提供信息”的作用。换言之，巴长会按照高层或上司的要求，使用“单位时间核算”这种共通语言，及时且正确地提供基层现场的动向。且由于组织透明，因此上司能够迅速发现问题所在，并做出正确决策。（2）战略·改革方针活动及放权

要想理解巴长的行为，就需要基于更具综合性的视角来进行分析。金井（1991）指出，中层管理者的行为包括基本活动和战略·改革方针活动。上述能动激活与信息传达属于基本活动。与它们相比，体现阿米巴经营本质的反而是现场组织为了应对各种情况而自发的独立行动，即战略·改革方针活动。

稻盛先生说“我希望在京瓷内部培养企业家”。基于该主旨，他在企业内设立无数个独立核算的小组织（阿米巴），每个组织的成员数平均只有10人左右，并让巴长们负责经营活动。这使得市场机制深入企业内部方方面面，各阿米巴被暴露在竞争环境下，包括与外部企业的竞争。阿米巴不具备充分的资源，因此稻盛先生期待各巴长在有限的条件下绞尽脑汁，发挥出“火灾现场的爆发力”。

而当阿米巴没有足够能力与公司内外的竞争对手开展竞争时，便会灵活运用各种关系网，来填补自身的“能力缺口”。比如与其他阿米巴洽谈，讨论出能够使双方受益的结果，建立双赢的合作关系。在京瓷，包括这种谈判技巧和手段，皆属于巴长的责任范畴。

开发部门负责人的活动内容可谓战略·改革方针活动的典型。与其他企业的开发者不同，在京瓷，他们并非“开发完就了事”，还要负责后续流程，直至投产商用。换言之，对于自己提出的点子，他们必须负责到底，参与执行，直到其最后开花结果，投产商用。开发者们并非一味拜托企业高层或战略部门制定战略，而是自己创造战略，（2）战略·改革方针活动及放权

要想理解巴长的行为，就需要基于更具综合性的视角来进行分析。金井（1991）指出，中层管理者的行为包括基本活动和战略·改革方针活动。上述能动激活与信息传达属于基本活动。与它们相比，体现阿米巴经营本质的反而是现场组织为了应对各种情况而自发的独立行动，即战略·改革方针活动。

稻盛先生说“我希望在京瓷内部培养企业家”。基于该主旨，他在企业内设立无数个独立核算的小组织（阿米巴），每个组织的成员数平均只有10人左右，并让巴长们负责经营活动。这使得市场机制深入企业内部方方面面，各阿米巴被暴露在竞争环境下，包括与外部企业的竞争。阿米巴不具备充分的资源，因此稻盛先生期待各巴长在有限的条件下绞尽脑汁，发挥出“火灾现场的爆发力”。

而当阿米巴没有足够能力与公司内外的竞争对手开展竞争时，便会灵活运用各种关系网，来填补自身的“能力缺口”。比如与其他阿米巴洽谈，讨论出能够使双方受益的结果，建立双赢的合作关系。在京瓷，包括这种谈判技巧和手段，皆属于巴长的责任范畴。

开发部门负责人的活动内容可谓战略·改革方针活动的典型。与其他企业的开发者不同，在京瓷，他们并非“开发完就了事”，还要负责后续流程，直至投产商用。换言之，对于自己提出的点子，他们必须负责到底，参与执行，直到其最后开花结果，投产商用。开发者们并非一味拜托企业高层或战略部门制定战略，而是自己创造战略，并不断革新。

由此可见，仅凭能动激活和信息传达之类的基本活动，并不能理解阿米巴经营中的管理者（巴长）行为。他们既非单纯履行上级既定战略的执行者，也非将现场信息机械地传达给上级的传话筒。京瓷对巴长的定位更具主观能动性，他们更像是开展革新活动的企业家，或是企业的智库。其背后是阿米巴经营对人的认识——“人具备自己和周围人都未尝发觉的潜力”。换言之，他们不仅限于“有令执行”，而是主动思考，自发行动。为了激发他们的这种潜力，京瓷不惜提拔经验不足的年轻员工，让他们成为“一城之主”，给予他们经营组织的机会。

这种参与经营的方式，其实正是放权的典型。所谓放权，不只是赋予权限，而是将“如何激励管理者”视为重点，阿米巴经营的理念与之相同。据中村常务回忆，当年他刚入职京瓷，就担起了经营阿米巴的责任，当时只有两名下属，但通过高层对他的激励，他认识到“自己的阿米巴，必须由自己想办法守护，并使其发展壮大”。早在“放权化”（Empowermet）这个词开始流行之前，京瓷的阿米巴经营便拥有了这种理念。

（3）建立信任的行为

对于放权化，Argyris（1998）指出，给予下级自治权，就等于上级丧失了管理权。而不少企业家并不希望这一幕出现，因此放权化很难充分实施，其适用范围也不得不有所限定。其结果导致自上而下的管理模式依旧存在，因此下级也并不认为真正实现了放权化，从而并不断革新。

由此可见，仅凭能动激活和信息传达之类的基本活动，并不能理解阿米巴经营中的管理者（巴长）行为。他们既非单纯履行上级既定战略的执行者，也非将现场信息机械地传达给上级的传话筒。京瓷对巴长的定位更具主观能动性，他们更像是开展革新活动的企业家，或是企业的智库。其背后是阿米巴经营对人的认识——“人具备自己和周围人都未尝发觉的潜力”。换言之，他们不仅限于“有令执行”，而是主动思考，自发行动。为了激发他们的这种潜力，京瓷不惜提拔经验不足的年轻员工，让他们成为“一城之主”，给予他们经营组织的机会。

这种参与经营的方式，其实正是放权的典型。所谓放权，不只是赋予权限，而是将“如何激励管理者”视为重点，阿米巴经营的理念与之相同。据中村常务回忆，当年他刚入职京瓷，就担起了经营阿米巴的责任，当时只有两名下属，但通过高层对他的激励，他认识到“自己的阿米巴，必须由自己想办法守护，并使其发展壮大”。早在“放权化”（Empowermet）这个词开始流行之前，京瓷的阿米巴经营便拥有了这种理念。

（3）建立信任的行为

对于放权化，Argyris（1998）指出，给予下级自治权，就等于上级丧失了管理权。而不少企业家并不希望这一幕出现，因此放权化很难充分实施，其适用范围也不得不有所限定。其结果导致自上而下的管理模式依旧存在，因此下级也并不认为真正实现了放权化，从而