让工厂的日产量增加到50台。这名外聘工程师坐下来跟她面谈，倾听她的诉求，并解释了新合同会给员工带来的好处。不久之后，工厂的日产量就上去了，而且有时候还会超额完成目标。

再看一看北电网络（加拿大著名电信设备供应商）。在迅速扩张的过程中，这家大型电信公司在各个层级招聘了大量新员工，这些员工对公司正式的组织结构图了如指掌。但那又怎样？问题是没有人有能力或有权做决定。结果就是，尽管业务增长了，但公司逐渐陷入泥潭。就这样，北电网络一步步输给了更敏捷灵活的竞争对手，最终只能申请破产。北电网络的那些新人根本不明白，非正式的组织结构图[2]才是他们应该关注的重点。

想一想你所在的公司，内部是不是也存在各种潜规则或不成文的规则？你要不要在周末加班？要不要在每周五的例会上露面？即使没有人明确要求，但如果你拒绝了，那么每个人都会认为你缺乏团队精神。你应该开什么牌子的车？你不应该戴什么牌子的表——因为老板戴的那块表很便宜？人力资源部是不是手握大权，尽管没有人公开讨论或承认这一点？

了解了这一切之后，我通常会跟组织内各个层级的人员进行面谈。在这些典型样本中，有高管、中层管理人员、普通员工、实习生、前台接待人员，有时还包括保洁人员。我会绘制他们的电子邮件和电话流程图。在征得员工同意的情况下，我甚至还会研究他们在WhatsApp社交应用上的信息链。在WhatsApp上，有时我会发现某个部门中的某个小组跟另一个小组交流频繁，但这两个小组之间并不存在明显的关联关系，至少从组织结构图上看是这样的。如果你在公司让工厂的日产量增加到50台。这名外聘工程师坐下来跟她面谈，倾听她的诉求，并解释了新合同会给员工带来的好处。不久之后，工厂的日产量就上去了，而且有时候还会超额完成目标。

再看一看北电网络（加拿大著名电信设备供应商）。在迅速扩张的过程中，这家大型电信公司在各个层级招聘了大量新员工，这些员工对公司正式的组织结构图了如指掌。但那又怎样？问题是没有人有能力或有权做决定。结果就是，尽管业务增长了，但公司逐渐陷入泥潭。就这样，北电网络一步步输给了更敏捷灵活的竞争对手，最终只能申请破产。北电网络的那些新人根本不明白，非正式的组织结构图[2]才是他们应该关注的重点。

想一想你所在的公司，内部是不是也存在各种潜规则或不成文的规则？你要不要在周末加班？要不要在每周五的例会上露面？即使没有人明确要求，但如果你拒绝了，那么每个人都会认为你缺乏团队精神。你应该开什么牌子的车？你不应该戴什么牌子的表——因为老板戴的那块表很便宜？人力资源部是不是手握大权，尽管没有人公开讨论或承认这一点？

了解了这一切之后，我通常会跟组织内各个层级的人员进行面谈。在这些典型样本中，有高管、中层管理人员、普通员工、实习生、前台接待人员，有时还包括保洁人员。我会绘制他们的电子邮件和电话流程图。在征得员工同意的情况下，我甚至还会研究他们在WhatsApp社交应用上的信息链。在WhatsApp上，有时我会发现某个部门中的某个小组跟另一个小组交流频繁，但这两个小组之间并不存在明显的关联关系，至少从组织结构图上看是这样的。如果你在公司遇到了问题，你会去找谁？我问员工。公司的创意会在哪里被扼杀？公司里的哪5个人会真正给你的生活带来影响？

比如，我可能会发现，公司首席执行官在人事决策上都听从人力资源部主管的意见和建议；公司的运营主管是一个麻烦制造者，只知道争权夺利，阻止合作，并暗中诋毁同事；或者，是那个在4楼法务部工作的脾气乖戾的家伙扼杀了所有的咨询项目。我也听到一些积极的信息，比如，有三名员工善于推动工作落地，擅长以创新思维解决任何问题。（每当我同首席执行官分享这些信息时，他们的反应通常是：“天哪，我花了一年时间才搞明白。”）

在2008年经济衰退后，沃伦·巴菲特曾说过：“只有当潮水退去[3]时，你才会发现谁在裸泳。”当一家公司非正式的组织结构图被公开时，也会发生类似的情况。你会突然发现，这并不仅仅是一张平静的海洋明信片，其背后还有潮汐池、沙洲、海草和各种奇形怪状的水下生物。你会注意到浮标上的锈迹、被淹没的双桅帆船的船壳，以及轻轻松松就能把员工拖入大海的激流。

谁是组织内最诡秘的政治玩家？在好莱坞影片中，最诡秘的政治玩家通常是一些野心勃勃的年轻员工，他们灵魂堕落，为爬到职业巅峰而不择手段。在影片结尾，他们孤零零地站在空旷而硕大的办公室玻璃窗前，凝望着下面的城市风景。“这一切都值得吗？我是一个没有朋友的骗子，是一个反社会的自恋狂。”（坐在电影院里，许多观众想：“是的，完全值得。”但走出电影院，他们却跟同伴耳语说：“这个结局太可怕了，那个人该有多么孤独。”）幸运的是，我在现实生活中从未遇到过那样的人；相反，公司里有无数善良的、聪明的、遇到了问题，你会去找谁？我问员工。公司的创意会在哪里被扼杀？公司里的哪5个人会真正给你的生活带来影响？

比如，我可能会发现，公司首席执行官在人事决策上都听从人力资源部主管的意见和建议；公司的运营主管是一个麻烦制造者，只知道争权夺利，阻止合作，并暗中诋毁同事；或者，是那个在4楼法务部工作的脾气乖戾的家伙扼杀了所有的咨询项目。我也听到一些积极的信息，比如，有三名员工善于推动工作落地，擅长以创新思维解决任何问题。（每当我同首席执行官分享这些信息时，他们的反应通常是：“天哪，我花了一年时间才搞明白。”）

在2008年经济衰退后，沃伦·巴菲特曾说过：“只有当潮水退去[3]时，你才会发现谁在裸泳。”当一家公司非正式的组织结构图被公开时，也会发生类似的情况。你会突然发现，这并不仅仅是一张平静的海洋明信片，其背后还有潮汐池、沙洲、海草和各种奇形怪状的水下生物。你会注意到浮标上的锈迹、被淹没的双桅帆船的船壳，以及轻轻松松就能把员工拖入大海的激流。

谁是组织内最诡秘的政治玩家？在好莱坞影片中，最诡秘的政治玩家通常是一些野心勃勃的年轻员工，他们灵魂堕落，为爬到职业巅峰而不择手段。在影片结尾，他们孤零零地站在空旷而硕大的办公室玻璃窗前，凝望着下面的城市风景。“这一切都值得吗？我是一个没有朋友的骗子，是一个反社会的自恋狂。”（坐在电影院里，许多观众想：“是的，完全值得。”但走出电影院，他们却跟同伴耳语说：“这个结局太可怕了，那个人该有多么孤独。”）幸运的是，我在现实生活中从未遇到过那样的人；相反，公司里有无数善良的、聪明的、富有同情心的好人——事实上，大多数人都是这样的。但把他们聚到一起，你很可能会发现，你的企业已经开始朝着国会方向发展了。以下是一些警示信号。

层级设置过多

世界上最成功的公司设置的报告层级最少，也许是3个，最多4个。有的公司设置多达12个报告层级（我还见过一家公司设有18个报告层级），而在这样的公司，办公室政治问题自然会增多，工作量也将不可避免地增加。按每多一个报告层级工作量增加10%计算，如果有5个报告层级，那么工作量就相当于在增加了10%的基础上再增加10%，以此类推。在有些公司，大约60%的工作时间浪费在了各层级的报告上，严重压制甚至扼杀了员工的实际生产率。

地域分布过广

假设你的公司在纽约、洛杉矶、阿姆斯特丹、伦敦、新加坡、孟买和失落的大陆亚特兰蒂斯设有办公室，那么这意味着在做生意的同时，你还极有可能遇到语言以及与教育相关的问题。你会遇到不同的文化和不同的参照系，还会遇到时区问题和资历问题。另外，当你同5000英里（约8000千米）外的办公室同事沟通时，通常会用到即时通信软件Skype。你可以想象在此过程中产生的众多困扰，其中大多数都是无法解决的。

在人与人的沟通中，语言可能是最重要也最容易引发纷争的因素。在一个组织内，全体员工就好比一个部落，成员流利地使用由各富有同情心的好人——事实上，大多数人都是这样的。但把他们聚到一起，你很可能会发现，你的企业已经开始朝着国会方向发展了。以下是一些警示信号。

层级设置过多

世界上最成功的公司设置的报告层级最少，也许是3个，最多4个。有的公司设置多达12个报告层级（我还见过一家公司设有18个报告层级），而在这样的公司，办公室政治问题自然会增多，工作量也将不可避免地增加。按每多一个报告层级工作量增加10%计算，如果有5个报告层级，那么工作量就相当于在增加了10%的基础上再增加10%，以此类推。在有些公司，大约60%的工作时间浪费在了各层级的报告上，严重压制甚至扼杀了员工的实际生产率。

地域分布过广

假设你的公司在纽约、洛杉矶、阿姆斯特丹、伦敦、新加坡、孟买和失落的大陆亚特兰蒂斯设有办公室，那么这意味着在做生意的同时，你还极有可能遇到语言以及与教育相关的问题。你会遇到不同的文化和不同的参照系，还会遇到时区问题和资历问题。另外，当你同5000英里（约8000千米）外的办公室同事沟通时，通常会用到即时通信软件Skype。你可以想象在此过程中产生的众多困扰，其中大多数都是无法解决的。

在人与人的沟通中，语言可能是最重要也最容易引发纷争的因素。在一个组织内，全体员工就好比一个部落，成员流利地使用由各种缩写词和缩略词组成的语言及词汇，而对大多数外人来说，他们根本搞不清楚这些语言及词汇的含义。要么加入“我们”，要么加入“他们”；要么成为群体的一员，要么就被排挤在外。就一个在世界各地设有办公室的全球性组织而言，怎样才有可能创造超越地区分支机构的共同语言呢？共同语言是公司与公司的真正区别所在，而很多公司在这方面都存在缺陷。

表里不一的老板

我在前面写过，大多数领导者会告诉你，他们公司存在的常识性问题是最少的。同样，他们也会告诉你，一旦他们下定决心，就会坚持到底，决不改变。然而，在这方面，员工往往会持有不同看法，并发誓领导者的影响无处不在。这是因为，领导者通常会给员工做决定的自由，而员工最终却只会按照老板的意愿去做事。

员工队伍同质化

我明白了，如果你的公司跟马士基一样，你最不愿意做的事情就是招募陶瓷艺术家和说唱诗人；相反，你会把关注重点放到那些极为擅长左脑思维的员工身上。以面试题刁钻而闻名的谷歌也是如此。直到最近，谷歌的面试题中还包括这种题：“模拟雨滴降落在人行道上的场景（人行道一米，雨滴一厘米）。人行道地面全湿需要多长时[4]间？”当然，还有比较容易回答的问题：“你认为美国人每年要剪多少次头发？”

不过，我基本可以向你保证，在员工同质化的公司，十之八九不种缩写词和缩略词组成的语言及词汇，而对大多数外人来说，他们根本搞不清楚这些语言及词汇的含义。要么加入“我们”，要么加入“他们”；要么成为群体的一员，要么就被排挤在外。就一个在世界各地设有办公室的全球性组织而言，怎样才有可能创造超越地区分支机构的共同语言呢？共同语言是公司与公司的真正区别所在，而很多公司在这方面都存在缺陷。

表里不一的老板

我在前面写过，大多数领导者会告诉你，他们公司存在的常识性问题是最少的。同样，他们也会告诉你，一旦他们下定决心，就会坚持到底，决不改变。然而，在这方面，员工往往会持有不同看法，并发誓领导者的影响无处不在。这是因为，领导者通常会给员工做决定的自由，而员工最终却只会按照老板的意愿去做事。

员工队伍同质化

我明白了，如果你的公司跟马士基一样，你最不愿意做的事情就是招募陶瓷艺术家和说唱诗人；相反，你会把关注重点放到那些极为擅长左脑思维的员工身上。以面试题刁钻而闻名的谷歌也是如此。直到最近，谷歌的面试题中还包括这种题：“模拟雨滴降落在人行道上的场景（人行道一米，雨滴一厘米）。人行道地面全湿需要多长时[4]间？”当然，还有比较容易回答的问题：“你认为美国人每年要剪多少次头发？”

不过，我基本可以向你保证，在员工同质化的公司，十之八九不会存在办公室政治问题。即便内部缺乏常识和同理心，人和人之间的关系也会相处得很好。任何破坏性活动的发生，都会引发公司内部的抗拒，外来入侵者会受到抵制，就好比触发了人的免疫系统。如此一来，办公室政治就像灰尘一样把组织笼罩起来。坏消息是，在当今世界，破坏性活动在各公司的议程上都属常见现象，不可避免。

部门孤岛和关键绩效指标

现在，我们来看一下关键绩效指标和企业常识。

一般来说，公司会设立50~150个关键绩效指标。请忘掉“总和总是大于部分”这个振奋人心的理念。关键绩效指标的疯狂增加，意味着现在很多组织都是由独立的部分组成的。我见过许许多多的公司，其关键绩效指标中包括“以客户为中心”“客户满意度”，这些都是非常现实的指标，但仔细观察之后我发现，这些指标仅占公司1%或2%的专注力。一家公司怎么能以2%的专注力服务客户呢？换句话讲，每年只有三天是以客户为中心的！

更糟糕的是，关键绩效指标的广泛扩散往往还会产生一个非常不利的后果：员工和各自为政的部门会变得异常狭隘，以至没有人再从整体上考虑问题。比如，早年我曾为一家公司提供咨询服务，工作期间，几名老员工告诉我，在关键绩效指标大幅增加之前，他们知道他们所服务的每一名客户的名字，并为之感到自豪。但随着时间的推移，乔和艾琳变成了1129号客户和3094号客户。对那些无意中切断了与客户联系的公司来说，它们的名字就像它们本应该服务的客户的名字一样，成了无人关心的数字。会存在办公室政治问题。即便内部缺乏常识和同理心，人和人之间的关系也会相处得很好。任何破坏性活动的发生，都会引发公司内部的抗拒，外来入侵者会受到抵制，就好比触发了人的免疫系统。如此一来，办公室政治就像灰尘一样把组织笼罩起来。坏消息是，在当今世界，破坏性活动在各公司的议程上都属常见现象，不可避免。

部门孤岛和关键绩效指标

现在，我们来看一下关键绩效指标和企业常识。

一般来说，公司会设立50~150个关键绩效指标。请忘掉“总和总是大于部分”这个振奋人心的理念。关键绩效指标的疯狂增加，意味着现在很多组织都是由独立的部分组成的。我见过许许多多的公司，其关键绩效指标中包括“以客户为中心”“客户满意度”，这些都是非常现实的指标，但仔细观察之后我发现，这些指标仅占公司1%或2%的专注力。一家公司怎么能以2%的专注力服务客户呢？换句话讲，每年只有三天是以客户为中心的！

更糟糕的是，关键绩效指标的广泛扩散往往还会产生一个非常不利的后果：员工和各自为政的部门会变得异常狭隘，以至没有人再从整体上考虑问题。比如，早年我曾为一家公司提供咨询服务，工作期间，几名老员工告诉我，在关键绩效指标大幅增加之前，他们知道他们所服务的每一名客户的名字，并为之感到自豪。但随着时间的推移，乔和艾琳变成了1129号客户和3094号客户。对那些无意中切断了与客户联系的公司来说，它们的名字就像它们本应该服务的客户的名字一样，成了无人关心的数字。