制药企业的差异化定价，即制药企业给政府的报价显著高于给医生的报价。目前美国各州首席检察官已经开始就此违法行为，对制药企业提起了公诉。显而易见，药品价格问题已大大超出了行业范畴，升级为关系重大的政治议题。过去的定价模式是分级定价体系：最高药品售价是美国市场的零售价，其次是由其他国家政府承担的协议价，通常价格稍低，因为规模优势必然带来议价优势。这种模式之所以能有效运转，是因为相对富裕的美国消费者不介意支付高价。但现在由于医疗费用直线上升，美国民众的原有态度已然发生了改变，对这样的价格体系已忍无可忍。相对便宜的进口药，尤其是从加拿大进口，已经成为行业新宠。据估计，来自加拿大的进口药在美国的市场份额已将近2%。尽管美国政府试图用各种手段抑制进口药品的发展，比如有意延缓进口程序等，但进口药因其价格优势肯定会保持增长。

制药行业曾经试图通过企业并购、削减成本、重整研发等多种方式提升自身的竞争力，但收效甚微。行业整合的确使少数大公司从中受益，但规模本身并不能解决问题。制药企业现在面临的是，结构性变化带来的巨大冲击。总而言之，过去的美好时光已经一去不复返了。时过境迁，无论专利药、合作研发药，还是非处方药，其盈利水平都将大幅下挫，与过去那个利润丰厚、快速增长的黄金年代相比，将会有天壤之别。

制药行业不同于那些有结构性缺陷的困顿行业，如航空、基础化工等，发展机会仍然比比皆是。随着人口老龄化趋势加剧，市场需求持续增长，医药科学的发展进步应当能够保证供给同步增长。大多数专家都认为，未来制药将越来越倚重基因医学，能够创造出因人而异制药企业的差异化定价，即制药企业给政府的报价显著高于给医生的报价。目前美国各州首席检察官已经开始就此违法行为，对制药企业提起了公诉。显而易见，药品价格问题已大大超出了行业范畴，升级为关系重大的政治议题。过去的定价模式是分级定价体系：最高药品售价是美国市场的零售价，其次是由其他国家政府承担的协议价，通常价格稍低，因为规模优势必然带来议价优势。这种模式之所以能有效运转，是因为相对富裕的美国消费者不介意支付高价。但现在由于医疗费用直线上升，美国民众的原有态度已然发生了改变，对这样的价格体系已忍无可忍。相对便宜的进口药，尤其是从加拿大进口，已经成为行业新宠。据估计，来自加拿大的进口药在美国的市场份额已将近2%。尽管美国政府试图用各种手段抑制进口药品的发展，比如有意延缓进口程序等，但进口药因其价格优势肯定会保持增长。

制药行业曾经试图通过企业并购、削减成本、重整研发等多种方式提升自身的竞争力，但收效甚微。行业整合的确使少数大公司从中受益，但规模本身并不能解决问题。制药企业现在面临的是，结构性变化带来的巨大冲击。总而言之，过去的美好时光已经一去不复返了。时过境迁，无论专利药、合作研发药，还是非处方药，其盈利水平都将大幅下挫，与过去那个利润丰厚、快速增长的黄金年代相比，将会有天壤之别。

制药行业不同于那些有结构性缺陷的困顿行业，如航空、基础化工等，发展机会仍然比比皆是。随着人口老龄化趋势加剧，市场需求持续增长，医药科学的发展进步应当能够保证供给同步增长。大多数专家都认为，未来制药将越来越倚重基因医学，能够创造出因人而异的基因药品。概念很好，但要找到药效最优的化合物通常是耗资巨大的大型工程，而且目前市场规模相当有限。基因药品主要用于那些有特殊基因缺陷的病患，因此与传统药品动辄就有数百万受众的规模不同，其受众规模估计仅有数万人。

制药行业的未来肯定与过去大不相同。随着增长疲软、利润下滑，制药企业必须改进研发、成本结构及营销方式。事实上，制药行业真正需要的是全新的商业模式。正如第4章所述，只有基于对外部环境、量化业绩目标及内部组织行为的综合分析，才能成功开启全新的转型之旅，真正把握市场机会。这对制药行业极为适用，对其他任何行业也是如此。

价值创造，回归基本原则

过去各个时代的人们都对企业管理的理论与实践，贡献卓著。其中很多精华，时至今日仍是企业管理的基石；其中少数糟粕，曾一度把企业带进深渊，但也只是过眼云烟，早已为大家所唾弃。很多企业领导者经常会因为片面追求成功的表象，而忽视了成功的实质。比如，他们时常为规模增长而扩大规模；他们往往更看重财务报表呈现的利润结果，而不是企业的内在价值。如果经营结果差强人意，他们不惜搞盈利操纵，玩数字游戏，以满足资本市场的要求。新时代的种种变化已经开始重新定义企业管理的理论与实践。日益激烈的残酷竞争，迫使企业必须重新回到原点，回归基本原则。这要比20世纪80年代以运营为重的方式深刻得多、彻底得多。

在当今时代，回归基本原则意味着，你必须首先明白企业究竟是的基因药品。概念很好，但要找到药效最优的化合物通常是耗资巨大的大型工程，而且目前市场规模相当有限。基因药品主要用于那些有特殊基因缺陷的病患，因此与传统药品动辄就有数百万受众的规模不同，其受众规模估计仅有数万人。

制药行业的未来肯定与过去大不相同。随着增长疲软、利润下滑，制药企业必须改进研发、成本结构及营销方式。事实上，制药行业真正需要的是全新的商业模式。正如第4章所述，只有基于对外部环境、量化业绩目标及内部组织行为的综合分析，才能成功开启全新的转型之旅，真正把握市场机会。这对制药行业极为适用，对其他任何行业也是如此。

价值创造，回归基本原则

过去各个时代的人们都对企业管理的理论与实践，贡献卓著。其中很多精华，时至今日仍是企业管理的基石；其中少数糟粕，曾一度把企业带进深渊，但也只是过眼云烟，早已为大家所唾弃。很多企业领导者经常会因为片面追求成功的表象，而忽视了成功的实质。比如，他们时常为规模增长而扩大规模；他们往往更看重财务报表呈现的利润结果，而不是企业的内在价值。如果经营结果差强人意，他们不惜搞盈利操纵，玩数字游戏，以满足资本市场的要求。新时代的种种变化已经开始重新定义企业管理的理论与实践。日益激烈的残酷竞争，迫使企业必须重新回到原点，回归基本原则。这要比20世纪80年代以运营为重的方式深刻得多、彻底得多。

在当今时代，回归基本原则意味着，你必须首先明白企业究竟是怎样创造价值的。在很多人看来创造价值就是提升股价，这在20世纪90时代尤为盛行。但真正体现企业价值的则是实际利润、实际投资回报率、经营性现金流入以及差异化的可持续性发展。企业能否创造价值，取决于你是否能在外部环境、财务目标及企业经营三者之间找到平衡。换句话说，就是企业是否能设计并用好商业模式。

企业必须回归基本原则的原因之一是，业务增长已不再是天经地义的了。过去习以为常10%以上的快速增长，今天已是凤毛麟角。对于很多企业来说，要在竞争加剧、增长放缓的外部环境下，提升甚至维持现有市场份额都是一场寸土必争的攻坚战，无论高管还是基层员工必须全员参战。历经苦战取得的胜利，也只不过是在市场份额及盈利水平方面微乎其微的提高。

有些企业的发展前景可能更加光明，但前提是要从经营根本入手，真正创新现有的商业模式。对此，IBM的首席执行官塞缪尔J.帕4尔米萨诺就说得很直白，“要么转型，要么完蛋”。如果不想坐以待毙，企业就必须对外部环境时刻保持警醒，一旦发现变化，就要迅速行动，把握机遇或抵御风险。

那些试图通过兼并收购取得成功的企业领导者，必须要三思了。很多时候，并购都以其规模激增、协同效应收益，以及销售额快速增长，深受领导者的欢迎。有的时候，并购效果的确很好。比如有些公司低价收购市场攻坚战中的残兵败将，并将之回炉改造，令其重获生机。当年，巴菲特旗下的伯克希尔·哈撒韦公司与科氏工业集团的合并，就是其中的著名案例。当时，科氏年销售额估计可高达400亿美元，在福布斯全球最大非上市企业排行榜中，位居次席。但GE于20怎样创造价值的。在很多人看来创造价值就是提升股价，这在20世纪90时代尤为盛行。但真正体现企业价值的则是实际利润、实际投资回报率、经营性现金流入以及差异化的可持续性发展。企业能否创造价值，取决于你是否能在外部环境、财务目标及企业经营三者之间找到平衡。换句话说，就是企业是否能设计并用好商业模式。

企业必须回归基本原则的原因之一是，业务增长已不再是天经地义的了。过去习以为常10%以上的快速增长，今天已是凤毛麟角。对于很多企业来说，要在竞争加剧、增长放缓的外部环境下，提升甚至维持现有市场份额都是一场寸土必争的攻坚战，无论高管还是基层员工必须全员参战。历经苦战取得的胜利，也只不过是在市场份额及盈利水平方面微乎其微的提高。

有些企业的发展前景可能更加光明，但前提是要从经营根本入手，真正创新现有的商业模式。对此，IBM的首席执行官塞缪尔J.帕4尔米萨诺就说得很直白，“要么转型，要么完蛋”。如果不想坐以待毙，企业就必须对外部环境时刻保持警醒，一旦发现变化，就要迅速行动，把握机遇或抵御风险。

那些试图通过兼并收购取得成功的企业领导者，必须要三思了。很多时候，并购都以其规模激增、协同效应收益，以及销售额快速增长，深受领导者的欢迎。有的时候，并购效果的确很好。比如有些公司低价收购市场攻坚战中的残兵败将，并将之回炉改造，令其重获生机。当年，巴菲特旗下的伯克希尔·哈撒韦公司与科氏工业集团的合并，就是其中的著名案例。当时，科氏年销售额估计可高达400亿美元，在福布斯全球最大非上市企业排行榜中，位居次席。但GE于20世纪80年代收购当时已陷入困境的RCA公司，则看起来更像是多元化战略的失败教训。好在GE后来果断出售了RCA的消费电子及航天业务，并收购了NBC。NBC成功扭亏为盈，带来了常年持续不断的巨额利润，再加上此后收购的维旺迪环球娱乐业务，一举成为行业巨头。这次收购无疑对GE的未来发展起到极大的促进作用。

但是近年来的诸多研究都表明，仅靠收购实现增长的企业，往往不如主要靠自身发展的企业成功。很多收购都源于错误的原因，错误的开始自然会带来失败的结局。还有很多收购纯粹是数字游戏，比如通过收购实现销售额的快速增长。而且促成此类收购还有一个非常重要，但从未挑明的原因，即企业领导者的内在动机：规模增大无疑极大地扩张了其商业帝国的扩张，极大地满足了其日益膨胀的自我意识。有位首席执行官曾说过：“此次合并肯定会提升公司盈利。”其实他的潜台词是，此次合并在未来一两年里能有力推动每股盈利的提高，因而公司股价也能随之扶摇直上。但这些追求短期财务结果的收购，通常与企业的外部及内部现实毫不相干。收购虽能改善现金流状况、提升投资回报率，但也可能作用不大。这些短期业绩刺激很快就会灰飞烟灭，遗失殆尽。

行业整合时，有些小公司也不甘落后，积极推进行业整合。这样的冲动背后是和大企业一样的恐惧及欣喜：因为害怕被行业巨头吞并，小公司们会进行防卫性并购，即抱团取暖；有些小公司还会因并购后可能出现的美好前景怦然心动，希望通过大量并购扩大企业规模，确保自己会是最后的幸存者。但无论哪种情况，企业管理层对并购能带来的短期业绩提升的重视，远远超过了对并购的实质经济意义世纪80年代收购当时已陷入困境的RCA公司，则看起来更像是多元化战略的失败教训。好在GE后来果断出售了RCA的消费电子及航天业务，并收购了NBC。NBC成功扭亏为盈，带来了常年持续不断的巨额利润，再加上此后收购的维旺迪环球娱乐业务，一举成为行业巨头。这次收购无疑对GE的未来发展起到极大的促进作用。

但是近年来的诸多研究都表明，仅靠收购实现增长的企业，往往不如主要靠自身发展的企业成功。很多收购都源于错误的原因，错误的开始自然会带来失败的结局。还有很多收购纯粹是数字游戏，比如通过收购实现销售额的快速增长。而且促成此类收购还有一个非常重要，但从未挑明的原因，即企业领导者的内在动机：规模增大无疑极大地扩张了其商业帝国的扩张，极大地满足了其日益膨胀的自我意识。有位首席执行官曾说过：“此次合并肯定会提升公司盈利。”其实他的潜台词是，此次合并在未来一两年里能有力推动每股盈利的提高，因而公司股价也能随之扶摇直上。但这些追求短期财务结果的收购，通常与企业的外部及内部现实毫不相干。收购虽能改善现金流状况、提升投资回报率，但也可能作用不大。这些短期业绩刺激很快就会灰飞烟灭，遗失殆尽。

行业整合时，有些小公司也不甘落后，积极推进行业整合。这样的冲动背后是和大企业一样的恐惧及欣喜：因为害怕被行业巨头吞并，小公司们会进行防卫性并购，即抱团取暖；有些小公司还会因并购后可能出现的美好前景怦然心动，希望通过大量并购扩大企业规模，确保自己会是最后的幸存者。但无论哪种情况，企业管理层对并购能带来的短期业绩提升的重视，远远超过了对并购的实质经济意义的思考。

还有时，企业并购是为了削减行业中的多余产能。它们希望此举能平衡供需，扭转当下的不利局面。其实这样的行业整合仅仅是在拖延时间。这种战略失误在那些具有结构性缺陷的困顿行业尤为明显，比如航空、汽车、基础化工等。企业的商业模式创新，就能一举淘汰行业内其他企业的传统模式，比如当年戴尔对个人电脑行业传统商业模式的颠覆。

当某行业的结构性变化已导致现有的商业模式彻底失灵时，行业整合是无法令市场环境回归“正常”的。如果仍然依赖已被证明失败的传统商业模式行事，那么整合的结果只能是把若干经营不善的小公司拼凑成一家经营不善的规模更大的企业。以航空业为例，行业整合不但丝毫没有消弭或解决其商业模式的重大缺陷，而且还可能产生反作用，即企业管理层会因并购事宜分散注意力，无法集中精力解决那些关键经营问题。

我能接受的原因只有一个，即并购能从根本上提升企业价值。换句话说，就是能加强或补充企业的现有实力。

除了追求短期业绩提升，企业并购还有一大通病，即大家认为并购举措的使命就是在短期内实现股东价值最大化。这是20世纪90年代的遗毒。正如之后的互联网泡沫所示，公司市值与其内在价值很可能相去甚远。投资者对季度盈利的高度关注破坏性极强，会异化管理层行为，使其无暇顾及企业的长远发展和价值创造。

对于企业内在价值的普遍追求或许会加速推动公司治理变革，不的思考。

还有时，企业并购是为了削减行业中的多余产能。它们希望此举能平衡供需，扭转当下的不利局面。其实这样的行业整合仅仅是在拖延时间。这种战略失误在那些具有结构性缺陷的困顿行业尤为明显，比如航空、汽车、基础化工等。企业的商业模式创新，就能一举淘汰行业内其他企业的传统模式，比如当年戴尔对个人电脑行业传统商业模式的颠覆。

当某行业的结构性变化已导致现有的商业模式彻底失灵时，行业整合是无法令市场环境回归“正常”的。如果仍然依赖已被证明失败的传统商业模式行事，那么整合的结果只能是把若干经营不善的小公司拼凑成一家经营不善的规模更大的企业。以航空业为例，行业整合不但丝毫没有消弭或解决其商业模式的重大缺陷，而且还可能产生反作用，即企业管理层会因并购事宜分散注意力，无法集中精力解决那些关键经营问题。

我能接受的原因只有一个，即并购能从根本上提升企业价值。换句话说，就是能加强或补充企业的现有实力。

除了追求短期业绩提升，企业并购还有一大通病，即大家认为并购举措的使命就是在短期内实现股东价值最大化。这是20世纪90年代的遗毒。正如之后的互联网泡沫所示，公司市值与其内在价值很可能相去甚远。投资者对季度盈利的高度关注破坏性极强，会异化管理层行为，使其无暇顾及企业的长远发展和价值创造。

对于企业内在价值的普遍追求或许会加速推动公司治理变革，不