两天后，他们制定出了共同的叙事。不只是制定业务目标和逻辑

论证，还有情感上的目标：在各层级营造归属感和目标感，激发员工

对行业的热爱，建立关爱、人性化、尊重他人的企业文化。四十位领

导者带着激情、联系感和一致的目标回到世界各地他们各自负责的市

场。他们推动了公司下一阶段的转型，如积极关注数据分析和人工智

能——现在这些技术用于改善产能利用率、削减能耗以及更好地预

测和规划所需的维护。

一致却受限。我们的研究中24%的公司属于这一类。这个类型有

几个重要的优势：员工作为一个集体表现很好，携手向着同一方向前两天后，他们制定出了共同的叙事。不只是制定业务目标和逻辑

论证，还有情感上的目标：在各层级营造归属感和目标感，激发员工

对行业的热爱，建立关爱、人性化、尊重他人的企业文化。四十位领

导者带着激情、联系感和一致的目标回到世界各地他们各自负责的市

场。他们推动了公司下一阶段的转型，如积极关注数据分析和人工智

能——现在这些技术用于改善产能利用率、削减能耗以及更好地预

测和规划所需的维护。

一致却受限。我们的研究中24%的公司属于这一类。这个类型有

几个重要的优势：员工作为一个集体表现很好，携手向着同一方向前进。早期的成功提升了他们的期望，但现在他们碰上了难以摆脱的限制。这类公司通常缺乏管理更大规模的变革和解决逐渐累积的混乱所

需的关键人才。就像是在泥潭里赛跑，每一步都需要更多能量，这会

逐渐削弱人的信心。陷入这种情况的团队缺乏联系、能力和发展。

要应对这些问题，公司必须找到自身能力的瓶颈加以解决。要重

新安排工作重点，在最需要的地方增加资源投入。这需要弥合组织中

的关键能力差异，引入新的人才，并帮助已有人才培养新的技能。

人才培养在沃利公司（Worley）发挥着重要作用。这家全球公司

为能源、化工和资源行业提供专业的项目和资产服务。过去六年里，

公司遇到了一系列难关，并留下了有效管理变革的良好成绩。第一个

难关是经济停滞、石油过剩，导致油价从2014年中至2016年初暴跌

70%。沃利的许多客户和大部分收入受油价变化影响很大，这次油价

下跌迫使公司进行重大结构调整。

沃利CEO克里斯·阿什顿（Chris Ashto）表示，这种严苛的情

况，需要公司集结最优秀的人才——有能力在工作中迅速学习、参

与更广泛工作的人才，组建一支转型团队。这样的人才中有许多是崭

露头角的领导者，原本所在的部门通常很难放他们走，但时势所迫之

下也别无选择。这支新团队制定了复兴战略，帮助沃利从冲击中恢复。

对于参与的领导者而言，这是一个有利于发展的重大机遇——沃利

高管团队中的转型与变革负责人弗朗西斯·麦克尼夫（Fracis

McNiff）这样说。他认为，这些领导者投入转型团队的时间可能会让进。早期的成功提升了他们的期望，但现在他们碰上了难以摆脱的限制。这类公司通常缺乏管理更大规模的变革和解决逐渐累积的混乱所

需的关键人才。就像是在泥潭里赛跑，每一步都需要更多能量，这会

逐渐削弱人的信心。陷入这种情况的团队缺乏联系、能力和发展。

要应对这些问题，公司必须找到自身能力的瓶颈加以解决。要重

新安排工作重点，在最需要的地方增加资源投入。这需要弥合组织中

的关键能力差异，引入新的人才，并帮助已有人才培养新的技能。

人才培养在沃利公司（Worley）发挥着重要作用。这家全球公司

为能源、化工和资源行业提供专业的项目和资产服务。过去六年里，

公司遇到了一系列难关，并留下了有效管理变革的良好成绩。第一个

难关是经济停滞、石油过剩，导致油价从2014年中至2016年初暴跌

70%。沃利的许多客户和大部分收入受油价变化影响很大，这次油价

下跌迫使公司进行重大结构调整。

沃利CEO克里斯·阿什顿（Chris Ashto）表示，这种严苛的情

况，需要公司集结最优秀的人才——有能力在工作中迅速学习、参

与更广泛工作的人才，组建一支转型团队。这样的人才中有许多是崭

露头角的领导者，原本所在的部门通常很难放他们走，但时势所迫之

下也别无选择。这支新团队制定了复兴战略，帮助沃利从冲击中恢复。

对于参与的领导者而言，这是一个有利于发展的重大机遇——沃利

高管团队中的转型与变革负责人弗朗西斯·麦克尼夫（Fracis

McNiff）这样说。他认为，这些领导者投入转型团队的时间可能会让他们自己的事业发展加速数年。等到他们各自回到自己所属的业务部门，就有了新的遍及整个组织的人脉网络，而且能在业务部门推广转

型战略。

2019年，沃利与雅各布工程集团（Jacobs Egieerig Group）

的能源、化工和资源部门合并，采用了相似的行动方案：组建一支能

够确保业务成功整合的团队。2020年，新冠和另一次石油市场崩溃

这两个黑天鹅事件双双来袭。“我们必须迅速调整。”新转型团队成员

米哈埃拉·卡珀（Mihaela Carpo）说。团队的第一项工作，是立即为

4.5万员工提供了居家办公所需的设备。现任沃利集团项目管理办公

室及创新负责人的卡珀，在转型早期的几个项目中获得了信心。她说，

“要是放在几年前，我不确定我们能不能这么快地调动起每一个人，

不确定我们真的知道该怎么办、拉动哪一根操纵杆。所幸前几年时间

里，我们为这类局面做好了准备。”

前不久，沃利指派了1000多名员工，从后勤人员到博士和高

管，在世界各地举办了70多次组织得当的研讨会，旨在帮助企业制他们自己的事业发展加速数年。等到他们各自回到自己所属的业务部门，就有了新的遍及整个组织的人脉网络，而且能在业务部门推广转

型战略。

2019年，沃利与雅各布工程集团（Jacobs Egieerig Group）

的能源、化工和资源部门合并，采用了相似的行动方案：组建一支能

够确保业务成功整合的团队。2020年，新冠和另一次石油市场崩溃

这两个黑天鹅事件双双来袭。“我们必须迅速调整。”新转型团队成员

米哈埃拉·卡珀（Mihaela Carpo）说。团队的第一项工作，是立即为

4.5万员工提供了居家办公所需的设备。现任沃利集团项目管理办公

室及创新负责人的卡珀，在转型早期的几个项目中获得了信心。她说，

“要是放在几年前，我不确定我们能不能这么快地调动起每一个人，

不确定我们真的知道该怎么办、拉动哪一根操纵杆。所幸前几年时间

里，我们为这类局面做好了准备。”

前不久，沃利指派了1000多名员工，从后勤人员到博士和高

管，在世界各地举办了70多次组织得当的研讨会，旨在帮助企业制定和整理共同的目标和价值观。每场研讨会有20到25人参加，用三四个小时探讨一些问题，如早晨驱使自己起床的是什么，公司最好的

商业机会是什么，什么行动是成功的关键，沃利的关键优势是什么。

沃利美洲地区业务集团总裁凯伦·索贝尔（Kare Sobel）参与了多场

研讨会。她回忆道，在挪威的一家大型制造厂，交杂使用挪威语和英

语的团队非常认真。“我们的员工得以讲述自己的经历，分享自己对

公司前进方向的观点。”她说。

研讨会获得了大量数据，团队将之分为一个核心目标“实现更为

可持续的世界”和四项公司价值观。阿什顿说，“从大学毕业生到祖

父母”，每一位员工都认同这组工作重点，而且开展研讨会的过程令

员工获得了宝贵的联系感。他说，那种目标感成为了“推动变革的强

大力量”。

努力跟随。研究中19%的公司属于这个类型。这类公司就像参加

环法自行车赛的车队，在一场分为多个阶段的艰苦竞赛中竞争。车手

每天必须做出调整，以应对不断变化的地形、莫测的天气和竞争对手

的策略。这样的公司要为团队合作做好计划，为彼此提供支持乃至做

出牺牲。此类公司像是杰出的运动员，他们的专注和行动导向获得了

不错的成果。然而随着比赛进行，疲劳感逐渐增加，适应能力变得越

来越重要。但这些公司很难应付局面，因为在编排、规模和灵活性方

面有所欠缺。一心一意的专注曾经是优点，现在却开始变成一种恶习。

这类公司必须加强预测，对计划进行相应的调整。为了催化这种定和整理共同的目标和价值观。每场研讨会有20到25人参加，用三四个小时探讨一些问题，如早晨驱使自己起床的是什么，公司最好的

商业机会是什么，什么行动是成功的关键，沃利的关键优势是什么。

沃利美洲地区业务集团总裁凯伦·索贝尔（Kare Sobel）参与了多场

研讨会。她回忆道，在挪威的一家大型制造厂，交杂使用挪威语和英

语的团队非常认真。“我们的员工得以讲述自己的经历，分享自己对

公司前进方向的观点。”她说。

研讨会获得了大量数据，团队将之分为一个核心目标“实现更为

可持续的世界”和四项公司价值观。阿什顿说，“从大学毕业生到祖

父母”，每一位员工都认同这组工作重点，而且开展研讨会的过程令

员工获得了宝贵的联系感。他说，那种目标感成为了“推动变革的强

大力量”。

努力跟随。研究中19%的公司属于这个类型。这类公司就像参加

环法自行车赛的车队，在一场分为多个阶段的艰苦竞赛中竞争。车手

每天必须做出调整，以应对不断变化的地形、莫测的天气和竞争对手

的策略。这样的公司要为团队合作做好计划，为彼此提供支持乃至做

出牺牲。此类公司像是杰出的运动员，他们的专注和行动导向获得了

不错的成果。然而随着比赛进行，疲劳感逐渐增加，适应能力变得越

来越重要。但这些公司很难应付局面，因为在编排、规模和灵活性方

面有所欠缺。一心一意的专注曾经是优点，现在却开始变成一种恶习。

这类公司必须加强预测，对计划进行相应的调整。为了催化这种转变，必须先审视自身状况。原本的战略方向是否还适用？如果不再适用，就需要调整重点，重新配置资源，准备迎接比赛的下一阶段。

七年前，Assurat公司开始了这样的转型。2014年Assurat是一

家保险持股公司，是其前身荷兰公司数十年间收购的多项独立业务的

混合体，各个部分有各自的CEO和财务、IT、HR、营销、分销和运

营领导者。各项业务泾渭分明，以至于2015年上任不久的CEO阿兰·

科尔贝格（Ala Colberg）前往亚特兰大与其他三项业务的高层领导

者会面时，发现这几位高管虽然在同一栋大楼里办公，却从未共处一

室。

之后不久，Assurat开展最早、却被新近推出的《合理医疗费用

法案》造成的市场变化颠覆的健康保险业务，被证明不再是可持续的

商业模式。科尔贝格和董事会抓住这个机会，推动大幅度的变革。随

后，Assurat取消了三到四个业务部门，进行了几次具有重大意义的

收购，并将许多职能转为集中管理。“那是持续不断的变革。”在公司

供职24年、2021年底将接任CEO职位的基思·德明斯（Keith

Demmigs）说。

持续不断的变革引来诸多疑问，因此Assurat管理层十分重视向

员工讲解其战略，说明业务进化有益于员工个人未来在公司的发展。

现在，Assurat每场员工会议有一半时间用于答疑，而且高管一直留

意是否出现变革过载的迹象。“我时不时就要回想一下，”Assurat首

席行政官弗朗西丝卡·鲁思（Fracesca Luthi）说，“问问自己，我们转变，必须先审视自身状况。原本的战略方向是否还适用？如果不再适用，就需要调整重点，重新配置资源，准备迎接比赛的下一阶段。

七年前，Assurat公司开始了这样的转型。2014年Assurat是一

家保险持股公司，是其前身荷兰公司数十年间收购的多项独立业务的

混合体，各个部分有各自的CEO和财务、IT、HR、营销、分销和运

营领导者。各项业务泾渭分明，以至于2015年上任不久的CEO阿兰·

科尔贝格（Ala Colberg）前往亚特兰大与其他三项业务的高层领导

者会面时，发现这几位高管虽然在同一栋大楼里办公，却从未共处一

室。

之后不久，Assurat开展最早、却被新近推出的《合理医疗费用

法案》造成的市场变化颠覆的健康保险业务，被证明不再是可持续的

商业模式。科尔贝格和董事会抓住这个机会，推动大幅度的变革。随

后，Assurat取消了三到四个业务部门，进行了几次具有重大意义的

收购，并将许多职能转为集中管理。“那是持续不断的变革。”在公司

供职24年、2021年底将接任CEO职位的基思·德明斯（Keith

Demmigs）说。

持续不断的变革引来诸多疑问，因此Assurat管理层十分重视向

员工讲解其战略，说明业务进化有益于员工个人未来在公司的发展。

现在，Assurat每场员工会议有一半时间用于答疑，而且高管一直留

意是否出现变革过载的迹象。“我时不时就要回想一下，”Assurat首

席行政官弗朗西丝卡·鲁思（Fracesca Luthi）说，“问问自己，我们