权下放，允许消费者BG自行决定经营发展事宜，并且可以根据自己的发展模式独立设置区域组织，如图13-6所示。

表13-1 事业部、分公司与子公司的区分权下放，允许消费者BG自行决定经营发展事宜，并且可以根据自己的发展模式独立设置区域组织，如图13-6所示。

表13-1 事业部、分公司与子公司的区分图13-6 2019年华为组织变革

当然，不同的业务单元的设置需要配套不同的责权体系，后面会详细说明。

2.协同：协作创造价值

分工有利于提升不同职能模块的专业化程度，提高专业问题的解决能力和效率。但组织作为一个整体，要真正产生价值，需要极强的内部协同性。所以在分工确定了组织结构之后，还需要思考如何提高协同性。

矩阵式组织就是协同型组织。华为早期的研发部门采取直线管理，一个项目经理带着几个工程师，技术研发和项目管理都由项目经理负责，项目的成败在于项目经理的能力和经验。华为初期的研发部门分为中研部、中试部、生产部，如图13-7所示，各部门是交接关系，不是协同关系。整个研发组织处于纯自然状态，管理混乱，浪费严重，图13-6 2019年华为组织变革

当然，不同的业务单元的设置需要配套不同的责权体系，后面会详细说明。

2.协同：协作创造价值

分工有利于提升不同职能模块的专业化程度，提高专业问题的解决能力和效率。但组织作为一个整体，要真正产生价值，需要极强的内部协同性。所以在分工确定了组织结构之后，还需要思考如何提高协同性。

矩阵式组织就是协同型组织。华为早期的研发部门采取直线管理，一个项目经理带着几个工程师，技术研发和项目管理都由项目经理负责，项目的成败在于项目经理的能力和经验。华为初期的研发部门分为中研部、中试部、生产部，如图13-7所示，各部门是交接关系，不是协同关系。整个研发组织处于纯自然状态，管理混乱，浪费严重，问题百出。1995年，华为研发部门采取矩阵式管理，此时体现弱矩阵的特征。

图13-7 华为初期研发部门

2000年以后，职能组织结构变化明显，华为建立起企业管理平台、技术平台、运作支持平台，实行全面的项目管理，建立许多跨部门矩阵式组织，如图13-8所示。问题百出。1995年，华为研发部门采取矩阵式管理，此时体现弱矩阵的特征。

图13-7 华为初期研发部门

2000年以后，职能组织结构变化明显，华为建立起企业管理平台、技术平台、运作支持平台，实行全面的项目管理，建立许多跨部门矩阵式组织，如图13-8所示。图13-8 跨部门矩阵式组织

竖线分工：面向市场机会点、产品的研发，按业务部划分和命名，如交互接入网业务部、智能业务部，管产品、进度、市场、业务；竖线责任：各业务部对市场成功和生产成功负责。

横线分工：面向技术，做核心技术的积累和研究，做技术管理工作，以“部”或“办”来命名，如总体办、基础部、研究计划处等，管人、物、规划、流程；横线责任：研发支持部门提高研发整体运作效率，降低研发成本，减少研发失误，提高整体人员素质。

提高协同有多种方法，如改善薪酬绩效、流程运转、组织结构、领导分工等，这里只讨论如何在组织结构设计中加强协同作用。

首先，功能型组织要向流程型组织转变，优先以流程推进为各部门和岗位的重心，如图13-9所示。

图13-9 功能型组织向流程型组织转变示例图13-8 跨部门矩阵式组织

竖线分工：面向市场机会点、产品的研发，按业务部划分和命名，如交互接入网业务部、智能业务部，管产品、进度、市场、业务；竖线责任：各业务部对市场成功和生产成功负责。

横线分工：面向技术，做核心技术的积累和研究，做技术管理工作，以“部”或“办”来命名，如总体办、基础部、研究计划处等，管人、物、规划、流程；横线责任：研发支持部门提高研发整体运作效率，降低研发成本，减少研发失误，提高整体人员素质。

提高协同有多种方法，如改善薪酬绩效、流程运转、组织结构、领导分工等，这里只讨论如何在组织结构设计中加强协同作用。

首先，功能型组织要向流程型组织转变，优先以流程推进为各部门和岗位的重心，如图13-9所示。

图13-9 功能型组织向流程型组织转变示例其次，在关键组织节点，要设计“拧麻花”式的矩阵结构。

以事业部和区域中心混合式矩阵管理模式为例，可以在事业部内部建立行销体系，配合区域中心的营销体系开展工作，如图13-10所示。

各事业部设立生产经营部，内部针对不同区域中心设置专职人员，做事业部整体性经营分析、经营拓展、区域对接工作。各专业所正职和副职承担专业所内经营主导责任，承担行销职能，与各办事处、经营部形成混合式营销网络。同时，做实区域中心，渠道线负责在各区域拓展合作方，营销线负责市场推广和活动策划，服务线负责售前售后服务客户，行销线负责专业线技术推介，销售线负责深耕区域客户关系。

图13-10 矩阵式组织结构示例

我们熟知的人力资源三支柱也能提高业务部门与管理部门的协同性。多职能条线可以强化BP的角色，落实管理体系，提高业务部门运营水平和管理效率，也是一种基于岗位的协同运作模式。除了部门其次，在关键组织节点，要设计“拧麻花”式的矩阵结构。

以事业部和区域中心混合式矩阵管理模式为例，可以在事业部内部建立行销体系，配合区域中心的营销体系开展工作，如图13-10所示。

各事业部设立生产经营部，内部针对不同区域中心设置专职人员，做事业部整体性经营分析、经营拓展、区域对接工作。各专业所正职和副职承担专业所内经营主导责任，承担行销职能，与各办事处、经营部形成混合式营销网络。同时，做实区域中心，渠道线负责在各区域拓展合作方，营销线负责市场推广和活动策划，服务线负责售前售后服务客户，行销线负责专业线技术推介，销售线负责深耕区域客户关系。

图13-10 矩阵式组织结构示例

我们熟知的人力资源三支柱也能提高业务部门与管理部门的协同性。多职能条线可以强化BP的角色，落实管理体系，提高业务部门运营水平和管理效率，也是一种基于岗位的协同运作模式。除了部门