为重要的。任何成功的战略规划其结果必须是提高我们对风险的承担能力。因为这是提高企业绩效的唯一途径。但是，为了提高这项能力，我们必须了解我们所承担的风险。我们必须能够在各种承担风险的行动路线中合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。

战略规划是什么

战略规划是“决策—执行—衡量”的循环。

战略规划是从事下列各项工作的持续过程：系统地制定目前企业的（承担风险的）决策，并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照着我们的期望来衡量这些决策的成果。

这样，规划（无论是长期规划还是短期规划）并不是什么新事物。规划不过是把一项老任务加以组织，否则这项任务就很难完成。尤其重要的是，如果不是有目的地进行，这项任务就很难取得成就。

摆脱过去

为了实现未来的目标，我们要做的第一件事始终是摆脱过去。系统地摆脱过去，本身就是一项规划。

规划从企业的目标开始。在每一个目标领域我们都应该提出这样的问题，“为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么”。为了实现未来的目标，我们要做的第一件事始终是摆脱过去。绝大多数规划只讲到必须做的新的和增加的事物，如新产品、新生产程序、新为重要的。任何成功的战略规划其结果必须是提高我们对风险的承担能力。因为这是提高企业绩效的唯一途径。但是，为了提高这项能力，我们必须了解我们所承担的风险。我们必须能够在各种承担风险的行动路线中合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。

战略规划是什么

战略规划是“决策—执行—衡量”的循环。

战略规划是从事下列各项工作的持续过程：系统地制定目前企业的（承担风险的）决策，并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照着我们的期望来衡量这些决策的成果。

这样，规划（无论是长期规划还是短期规划）并不是什么新事物。规划不过是把一项老任务加以组织，否则这项任务就很难完成。尤其重要的是，如果不是有目的地进行，这项任务就很难取得成就。

摆脱过去

为了实现未来的目标，我们要做的第一件事始终是摆脱过去。系统地摆脱过去，本身就是一项规划。

规划从企业的目标开始。在每一个目标领域我们都应该提出这样的问题，“为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么”。为了实现未来的目标，我们要做的第一件事始终是摆脱过去。绝大多数规划只讲到必须做的新的和增加的事物，如新产品、新生产程序、新市场等。但是，其关键在于摆脱不再具有生产力的、陈旧的、失效的事物。

规划的第一步就是对每一项活动、产品、生产程序或市场提出这样的问题：“如果不是因袭至今，我们会投入这项活动吗？”如果答案是否定的，那么就要问：“我们怎样才能摆脱它——迅速摆脱？”

系统地摆脱过去，本身就是一项规划——这对于许多企业来说都是适用的。它会迫使人们思考和行动。它会使新事物有可用的人力和财力。它会产生行动的愿望。

相反，一项规划如果只规定了要做的新的和增加的事物，而没有规定要摆脱旧的和无生产力的事物，那就不可能取得成果。它将始终是一个规划，而不会成为现实。但是，绝大多数企业的长期规划中却没有提出摆脱过去的决策——也许这正是使这些规划未能实现的一个主要原因。

一切都要转化为工作

管理不在于“知”，而在于“行”，这是德鲁克管理思想的精要所在。

最好的规划也只是一项规划，即良好的愿望，除非它转化为工作。管理不在于“知”，而在于“行”，这是德鲁克管理思想的精要所在。标志着一项规划能取得成果的突出特点是使关键人员从事于特定的任务。对一项规划的考验是，管理当局是否切实地把各项资源投入到将来会取得成果的行动之中。如果不是这样，那就只有诺言和希望，市场等。但是，其关键在于摆脱不再具有生产力的、陈旧的、失效的事物。

规划的第一步就是对每一项活动、产品、生产程序或市场提出这样的问题：“如果不是因袭至今，我们会投入这项活动吗？”如果答案是否定的，那么就要问：“我们怎样才能摆脱它——迅速摆脱？”

系统地摆脱过去，本身就是一项规划——这对于许多企业来说都是适用的。它会迫使人们思考和行动。它会使新事物有可用的人力和财力。它会产生行动的愿望。

相反，一项规划如果只规定了要做的新的和增加的事物，而没有规定要摆脱旧的和无生产力的事物，那就不可能取得成果。它将始终是一个规划，而不会成为现实。但是，绝大多数企业的长期规划中却没有提出摆脱过去的决策——也许这正是使这些规划未能实现的一个主要原因。

一切都要转化为工作

管理不在于“知”，而在于“行”，这是德鲁克管理思想的精要所在。

最好的规划也只是一项规划，即良好的愿望，除非它转化为工作。管理不在于“知”，而在于“行”，这是德鲁克管理思想的精要所在。标志着一项规划能取得成果的突出特点是使关键人员从事于特定的任务。对一项规划的考验是，管理当局是否切实地把各项资源投入到将来会取得成果的行动之中。如果不是这样，那就只有诺言和希望，而没有规划。

工作不仅意味着由某个人来从事该项职务，而且意味着责任、完成期限以及成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。

在战略规划中，衡量提出了许多现实的问题，特别是概念上的问题。正因为“我们衡量什么”以及“如何衡量”决定了什么结果将被认为是有关的，因而不仅决定了我们看到的是什么，而且决定了我们（以及其他人）做的是什么，所以衡量在规划过程中极为重要。尤其重要的是，我们必须把期望包含于规划决策之中，以便我们能及早知道，这些期望实际上是否可以实现——包括比较清楚地了解在时间和数量方面有些什么重大的偏离。否则，就不能算规划，就没有反馈，没有什么从实际事件回到规划过程的自我控制方法。

决策过程应该基本上是一个理性的过程。由于企业决策的有效性取决于其他人的理解和自愿的努力，所以，决策的方法愈是合乎理性、有组织、以知识而不是以预言为依据，这种决策方法就愈是负责、有效。但是，最终成果不是知识而是战略。而战略规划的目的，则在于“现在即开始行动”。千里之行始于足下，为了明天的成果，我们今天必须迈出行动的步伐。

战略规划不是用事实来代替判断，不是用科学来代替管理人员。它也并不会降低管理能力、勇气、经验、直觉甚至预感的重要性和作用——正如科学的生物学和系统的医学并不会降低医生的这些品质的重要性一样。相反，规划工作的系统组织和为规划工作提供知识，加强了管理人员的判断力、领导力和远见。而没有规划。

工作不仅意味着由某个人来从事该项职务，而且意味着责任、完成期限以及成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。

在战略规划中，衡量提出了许多现实的问题，特别是概念上的问题。正因为“我们衡量什么”以及“如何衡量”决定了什么结果将被认为是有关的，因而不仅决定了我们看到的是什么，而且决定了我们（以及其他人）做的是什么，所以衡量在规划过程中极为重要。尤其重要的是，我们必须把期望包含于规划决策之中，以便我们能及早知道，这些期望实际上是否可以实现——包括比较清楚地了解在时间和数量方面有些什么重大的偏离。否则，就不能算规划，就没有反馈，没有什么从实际事件回到规划过程的自我控制方法。

决策过程应该基本上是一个理性的过程。由于企业决策的有效性取决于其他人的理解和自愿的努力，所以，决策的方法愈是合乎理性、有组织、以知识而不是以预言为依据，这种决策方法就愈是负责、有效。但是，最终成果不是知识而是战略。而战略规划的目的，则在于“现在即开始行动”。千里之行始于足下，为了明天的成果，我们今天必须迈出行动的步伐。

战略规划不是用事实来代替判断，不是用科学来代替管理人员。它也并不会降低管理能力、勇气、经验、直觉甚至预感的重要性和作用——正如科学的生物学和系统的医学并不会降低医生的这些品质的重要性一样。相反，规划工作的系统组织和为规划工作提供知识，加强了管理人员的判断力、领导力和远见。（2001年）（2001年）为什么需要管理者

管理者是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。

管理者和管理部门是企业的特殊需要，是其特殊器官和特殊结构。我们可以十分肯定地说，没有管理者，企业便无法运作。我们不能认为管理部门所做的只是所有者授权给它的工作。管理部门之所以被需要，不仅由于工作量太大，任何一个人都不可能单独完成，还由于管理一家企业同管理一个人自己的财产是根本不同的两回事。

德鲁克认为，管理者是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，管理者的人数必将不断增加，培养一位管理者所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其管理者的要求也将不断提高。

企业的目标能否达到，取决于管理者管理得好坏，也取决于如何管理管理者。而且，企业对其员工及工作的管理如何，主要也取决于管理者的管理及如何管理管理者。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。为什么需要管理者

管理者是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。

管理者和管理部门是企业的特殊需要，是其特殊器官和特殊结构。我们可以十分肯定地说，没有管理者，企业便无法运作。我们不能认为管理部门所做的只是所有者授权给它的工作。管理部门之所以被需要，不仅由于工作量太大，任何一个人都不可能单独完成，还由于管理一家企业同管理一个人自己的财产是根本不同的两回事。

德鲁克认为，管理者是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，管理者的人数必将不断增加，培养一位管理者所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其管理者的要求也将不断提高。

企业的目标能否达到，取决于管理者管理得好坏，也取决于如何管理管理者。而且，企业对其员工及工作的管理如何，主要也取决于管理者的管理及如何管理管理者。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。