使客户满意的核心原则之一是“谨慎承诺和交付更多”。当我们过度承诺和交付不足时，我们最终会遇到失望、不满和不满的客户。心怀不满的客户会导致更多的客户投诉和客户流失。短期营业额增加将导致长期的业务萎缩。在整个组织中，所有直接与客户打交道的团队成员都需要遵守纪律，以避免过度承诺的陷阱。以下三个策略可以帮助我们避免过度承诺，并建立一个快乐的客户基础。

● 保持内部沟通畅通

● 与客户沟通他们的期望

● 对进展情况保持透明

最后引用达·芬奇的一句名言：

“在开始的时候拒绝总比在最后拒绝容易得多。”

这句话其实并不是在教人们如何拒绝，而意在提醒人们，最初期的坦诚沟通更有利于对客户预期进行管理。

案例2　“小事”不容忽视

我曾经有一个客户。它是英国最早期高科技上市公司之一，专业制造精密仪器仪表及控制设备。它们的产品能够提高产品质量和性能，提高生产能力和产量并减少停工时间和损耗，从而帮助客户降低成本。从20世纪80年代起，该公司着重发展高技术业务，收购了很多专业的仪器设备公司。共有四个业务单元：材料分析、测试和测量、在线分析仪和工业设备控制。如今，该公司在全球拥有员工6000使客户满意的核心原则之一是“谨慎承诺和交付更多”。当我们过度承诺和交付不足时，我们最终会遇到失望、不满和不满的客户。心怀不满的客户会导致更多的客户投诉和客户流失。短期营业额增加将导致长期的业务萎缩。在整个组织中，所有直接与客户打交道的团队成员都需要遵守纪律，以避免过度承诺的陷阱。以下三个策略可以帮助我们避免过度承诺，并建立一个快乐的客户基础。

● 保持内部沟通畅通

● 与客户沟通他们的期望

● 对进展情况保持透明

最后引用达·芬奇的一句名言：

“在开始的时候拒绝总比在最后拒绝容易得多。”

这句话其实并不是在教人们如何拒绝，而意在提醒人们，最初期的坦诚沟通更有利于对客户预期进行管理。

案例2　“小事”不容忽视

我曾经有一个客户。它是英国最早期高科技上市公司之一，专业制造精密仪器仪表及控制设备。它们的产品能够提高产品质量和性能，提高生产能力和产量并减少停工时间和损耗，从而帮助客户降低成本。从20世纪80年代起，该公司着重发展高技术业务，收购了很多专业的仪器设备公司。共有四个业务单元：材料分析、测试和测量、在线分析仪和工业设备控制。如今，该公司在全球拥有员工6000人，其中包括800多名在中国的雇员。在上海和苏州分别建有独资工厂，在中国设有技术研发中心及实验室。集团全球年销售额超过15亿美元，中国市场销售额约1.5亿美元。

追溯到2000年初，该客户刚刚在中国大陆建立办事处，为了开拓大陆市场而搭建多条产品线的销售及销售支持团队。我们领导签下这家客户后便把具体的招聘工作都交付给我来执行，包括与客户的沟通。客户第一波的空缺岗位一共有五六个，从低到高有销售工程师、技术支持工程师、销售经理和中国区总经理。毋庸置疑，基于这个客户在中国的广阔发展前景，我们是特别希望把这个客户发展成为关键大客户（KA）的。此外，我对这个项目也是发自内心的青睐。主要有两个原因：一是，我个人向来有点儿技术崇拜，而恰好该客户的每条产品线都具备世界领先的技术，比如粒子颗粒检测仪、紫外光固化仪（用微波动力激发无极灯管来产生强紫外光）、噪声和震动测试等；二是，由于它们的产品在国内几乎是独一无二的，没有竞争对手，因此我们的人才搜寻就不会那么简单直接，反而更有趣了。

我们是如何进行交付的呢？主要分为以下几个步骤：

● 职位分析和人才画像：我把职位分析总结为5W （Who, Why, What, Whe, How），即具体岗位名称、为什么招聘、核心岗位职责和要求是什么、希望人选何时入职、如何找到目标人选（寻访方向和手段）。人才画像通常需要这些信息：理想人选应具备的行业经验、大致年龄段、以往的业绩、目标行业资源和代表性客户、求职动机以及相应岗位的核心胜任力。这些信息直接关系到人才寻访的策略和人才筛选的标准。人，其中包括800多名在中国的雇员。在上海和苏州分别建有独资工厂，在中国设有技术研发中心及实验室。集团全球年销售额超过15亿美元，中国市场销售额约1.5亿美元。

追溯到2000年初，该客户刚刚在中国大陆建立办事处，为了开拓大陆市场而搭建多条产品线的销售及销售支持团队。我们领导签下这家客户后便把具体的招聘工作都交付给我来执行，包括与客户的沟通。客户第一波的空缺岗位一共有五六个，从低到高有销售工程师、技术支持工程师、销售经理和中国区总经理。毋庸置疑，基于这个客户在中国的广阔发展前景，我们是特别希望把这个客户发展成为关键大客户（KA）的。此外，我对这个项目也是发自内心的青睐。主要有两个原因：一是，我个人向来有点儿技术崇拜，而恰好该客户的每条产品线都具备世界领先的技术，比如粒子颗粒检测仪、紫外光固化仪（用微波动力激发无极灯管来产生强紫外光）、噪声和震动测试等；二是，由于它们的产品在国内几乎是独一无二的，没有竞争对手，因此我们的人才搜寻就不会那么简单直接，反而更有趣了。

我们是如何进行交付的呢？主要分为以下几个步骤：

● 职位分析和人才画像：我把职位分析总结为5W （Who, Why, What, Whe, How），即具体岗位名称、为什么招聘、核心岗位职责和要求是什么、希望人选何时入职、如何找到目标人选（寻访方向和手段）。人才画像通常需要这些信息：理想人选应具备的行业经验、大致年龄段、以往的业绩、目标行业资源和代表性客户、求职动机以及相应岗位的核心胜任力。这些信息直接关系到人才寻访的策略和人才筛选的标准。● 寻访策略：以销售岗位为例。销售岗位最具价值的资源是客户资源，尤其对于试图开发新市场的企业来讲，如果能够获得那些在相关领域经验成熟且非常优秀的人才，无疑会加快该企业市场开发的进程。鉴于客户公司所推广的产品在中国大陆地区比较新，很难得有直接竞争对手，也就是直接的适用人才池很小，不太可能从中找到合适的人选。于是，我决定以客户产品的应用方向和最终用户群为线索对所有岗位进行定向搜索，锁定那些与客户的目标客户群有重叠的外资企业。比如，该客户的颗粒检测仪产品线主要应用在建筑材料、冶金、采矿、食品、医药、化妆品、聚氨酯等行业以及相应的研究机构。由于该产品线广泛的应用，我们在寻找销售和技术支持人才时，目标范围相对也比较宽。根据目标公司与客户公司的产品相似度的大小及目标客户群重合度的高低，我把目标公司进一步分类。第一类是同行竞争对手，如美国热电、日本岛津、布鲁克等；第二类是通用类仪器仪表企业，比如横河、福禄克、安捷伦、霍尼韦尔等；第三类是做包装及检测设备的公司，比如泰科国际、利乐包装等。

对于罗列出来的目标公司名单还需要进一步校验。我在网上尝试用不同的关键字来查找每一家目标公司，收集和挖掘它们的主要信息，如公司的历史、业务和分支机构等。依据这些信息，对目标公司进行二次甄别。不合适的目标公司会被剔除。通常，经过这样充分细致的前期筛选，我的目标公司名单上最后会保留至少30家目标公司。

Cold Call准备和人才搜索：关于Cold Call的准备，最重要的是“人设”，也就是你的身份设定是什么。这个人设必须顺理成章，与你● 寻访策略：以销售岗位为例。销售岗位最具价值的资源是客户资源，尤其对于试图开发新市场的企业来讲，如果能够获得那些在相关领域经验成熟且非常优秀的人才，无疑会加快该企业市场开发的进程。鉴于客户公司所推广的产品在中国大陆地区比较新，很难得有直接竞争对手，也就是直接的适用人才池很小，不太可能从中找到合适的人选。于是，我决定以客户产品的应用方向和最终用户群为线索对所有岗位进行定向搜索，锁定那些与客户的目标客户群有重叠的外资企业。比如，该客户的颗粒检测仪产品线主要应用在建筑材料、冶金、采矿、食品、医药、化妆品、聚氨酯等行业以及相应的研究机构。由于该产品线广泛的应用，我们在寻找销售和技术支持人才时，目标范围相对也比较宽。根据目标公司与客户公司的产品相似度的大小及目标客户群重合度的高低，我把目标公司进一步分类。第一类是同行竞争对手，如美国热电、日本岛津、布鲁克等；第二类是通用类仪器仪表企业，比如横河、福禄克、安捷伦、霍尼韦尔等；第三类是做包装及检测设备的公司，比如泰科国际、利乐包装等。

对于罗列出来的目标公司名单还需要进一步校验。我在网上尝试用不同的关键字来查找每一家目标公司，收集和挖掘它们的主要信息，如公司的历史、业务和分支机构等。依据这些信息，对目标公司进行二次甄别。不合适的目标公司会被剔除。通常，经过这样充分细致的前期筛选，我的目标公司名单上最后会保留至少30家目标公司。

Cold Call准备和人才搜索：关于Cold Call的准备，最重要的是“人设”，也就是你的身份设定是什么。这个人设必须顺理成章，与你要联系的目标人才在工作上紧密相关。如果顺利地通过前台，并与目标人选接触上，接下来沟通的核心思想是给人才画一个蓝图：新进中国的企业，初创的团队，行业领先的产品，优渥的福利待遇和无限的发展空间等。这听上去的确是个好机会，做招聘就怕一厢情愿地以为我们所认为的好机会正是对方所渴望的。但实际情况是，喜欢苹果的人，你给他再香甜的梨，他也未必会要。而这种“喜欢”，在招聘范畴我们称之为“（职业）动机”。不同的机会吸引到的一定是具有不同职业动机的一类人。经过与越来越多的销售人才的沟通，我发现，像客户公司这样的机会，唯有那些言语里透着“不安分”，身上能量满满，从不惧怕改变和风险的人才会对此趋之若鹜。反过来，追求安稳，惧怕不确定性的人，对客户的岗位应该兴趣不大。

● 人才筛选和推荐：我个人的经验是把人才筛选和人才面试分开。人才筛选通常是基于岗位的最基本要求和必要条件进行的人才评估，在这一环节，我会把不达底线的人淘汰；挑选出来的人才，我才会和他们进行深入沟通。沟通基本围绕他们以往的成功经验／失败案例，他们每一次职业转换的原因。以此来进一步判断他们与空缺岗位的需求匹配程度，去发掘该人选是否有任何不足或雇佣的风险。经过两次沟通，表现突出的人选，我会把他／她的履历做成正式的推荐报告发送给客户。接下来就是等待客户反馈和安排面试了。

● 客户沟通：在招聘交付的整个过程中，和客户的沟通一直至关重要。我的建议是，切忌接下委托需求后就“闭门造车”，闷头找人，一直到推荐出来人选才和客户沟通。如同上一个案例里总结的经验，人才寻访期间还需要定期向客户汇报寻访工作的进展，和客户分享目要联系的目标人才在工作上紧密相关。如果顺利地通过前台，并与目标人选接触上，接下来沟通的核心思想是给人才画一个蓝图：新进中国的企业，初创的团队，行业领先的产品，优渥的福利待遇和无限的发展空间等。这听上去的确是个好机会，做招聘就怕一厢情愿地以为我们所认为的好机会正是对方所渴望的。但实际情况是，喜欢苹果的人，你给他再香甜的梨，他也未必会要。而这种“喜欢”，在招聘范畴我们称之为“（职业）动机”。不同的机会吸引到的一定是具有不同职业动机的一类人。经过与越来越多的销售人才的沟通，我发现，像客户公司这样的机会，唯有那些言语里透着“不安分”，身上能量满满，从不惧怕改变和风险的人才会对此趋之若鹜。反过来，追求安稳，惧怕不确定性的人，对客户的岗位应该兴趣不大。

● 人才筛选和推荐：我个人的经验是把人才筛选和人才面试分开。人才筛选通常是基于岗位的最基本要求和必要条件进行的人才评估，在这一环节，我会把不达底线的人淘汰；挑选出来的人才，我才会和他们进行深入沟通。沟通基本围绕他们以往的成功经验／失败案例，他们每一次职业转换的原因。以此来进一步判断他们与空缺岗位的需求匹配程度，去发掘该人选是否有任何不足或雇佣的风险。经过两次沟通，表现突出的人选，我会把他／她的履历做成正式的推荐报告发送给客户。接下来就是等待客户反馈和安排面试了。

● 客户沟通：在招聘交付的整个过程中，和客户的沟通一直至关重要。我的建议是，切忌接下委托需求后就“闭门造车”，闷头找人，一直到推荐出来人选才和客户沟通。如同上一个案例里总结的经验，人才寻访期间还需要定期向客户汇报寻访工作的进展，和客户分享目标人才市场信息和人才反馈，以管理他们的心理预期，避免其期许过于理想化，或者过于急迫，同时客户给我们的反馈和建议也会避免我们走弯路，走错路。我和这个英国客户的沟通整体来讲比较顺畅，双方是以培养长期的合作伙伴关系的立场来相处和合作的，这样的态度很大程度上推动了招聘的进展。我们之间一共合作近两年，在此期间，客户的八条产品线陆续开出来的十几个岗位，都是我们独家招聘完成的。客户对我们的服务的满意度非常高，因为他们知道自己想要的人才在当时的人才市场上并非唾手可得。

当然，真正的招聘服务永远不可能是一帆风顺的。在为这个客户提供招聘服务的过程中，我犯了一个没齿难忘的失误。这个失误让一个本来并不艰难的任务即刻变得错综复杂，甚至在最后前功尽弃。这个案例是噪声和震动测试产品线的中国区销售经理岗位。

我经过了前期辛苦的搜寻工作，在既定的两周时间内找到四五位潜在人员，并把他们推荐给了客户公司的中国区人事和财务总监S.M先生。他看过简历和我的推荐报告后，当即表示有兴趣约见这几位人选。面试地点就在他的公司。于是我根据客户提供的日程安排与各位候选人一一打电话协调面试。然后，我又发了邮件给各位候选人，详细说明面试安排，要求其收到后回复确认出席。所有事情似乎都准备得滴水不漏，我像一位眼巴巴盼秋收的农民一样，满怀期待地等着这场面试的发生，感觉一个大offer马上就可以落入我的囊中。可是，就在面试的那天上午，当我再次浏览候选人的报告时，猛然发现有两个面试时间相邻的候选人，他们目前虽然不在同一家公司，但是，他们曾经在第三家公司短暂共事过，而且，在同一个部门！我当时有点侥标人才市场信息和人才反馈，以管理他们的心理预期，避免其期许过于理想化，或者过于急迫，同时客户给我们的反馈和建议也会避免我们走弯路，走错路。我和这个英国客户的沟通整体来讲比较顺畅，双方是以培养长期的合作伙伴关系的立场来相处和合作的，这样的态度很大程度上推动了招聘的进展。我们之间一共合作近两年，在此期间，客户的八条产品线陆续开出来的十几个岗位，都是我们独家招聘完成的。客户对我们的服务的满意度非常高，因为他们知道自己想要的人才在当时的人才市场上并非唾手可得。

当然，真正的招聘服务永远不可能是一帆风顺的。在为这个客户提供招聘服务的过程中，我犯了一个没齿难忘的失误。这个失误让一个本来并不艰难的任务即刻变得错综复杂，甚至在最后前功尽弃。这个案例是噪声和震动测试产品线的中国区销售经理岗位。

我经过了前期辛苦的搜寻工作，在既定的两周时间内找到四五位潜在人员，并把他们推荐给了客户公司的中国区人事和财务总监S.M先生。他看过简历和我的推荐报告后，当即表示有兴趣约见这几位人选。面试地点就在他的公司。于是我根据客户提供的日程安排与各位候选人一一打电话协调面试。然后，我又发了邮件给各位候选人，详细说明面试安排，要求其收到后回复确认出席。所有事情似乎都准备得滴水不漏，我像一位眼巴巴盼秋收的农民一样，满怀期待地等着这场面试的发生，感觉一个大offer马上就可以落入我的囊中。可是，就在面试的那天上午，当我再次浏览候选人的报告时，猛然发现有两个面试时间相邻的候选人，他们目前虽然不在同一家公司，但是，他们曾经在第三家公司短暂共事过，而且，在同一个部门！我当时有点侥