家族内部成员，这与李宁理想中的现代化公司极为不符。于是，李宁身先士卒，劝退公司内的亲朋好友，清除裙带关系。现代化的商业公司雏形已经形成，李宁公司逐渐步入正轨，在快车道上一路疾驰。

李宁一直以“发展中国体育事业”为己任，1992年李宁牌装备被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指定领奖服装、领奖鞋，结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的历史，也开始了李宁与中国体育代表团长达23年的合作。2004年，李宁公司经过快速发展，逐渐成为我国运动鞋服市场的佼佼者，率先在香港上市。2008年北京奥运会鸟巢国家体育馆的上空，李宁作为火炬手，手持奥运火炬，踏着七彩祥云点燃奥运圣火，国人的爱国热情、消费者对体育的狂热瞬间爆发，在李宁个人的品牌效应带动下，李宁品牌的销量大幅攀升，市场份额快速增长，一度超过阿迪达斯成为国内市场第二。

2010年，随着奥运会全民运动的热潮逐渐退去，运动鞋服行业爆发了严重的库存危机，李宁公司也难以全身而退，为了化解危机，李宁公司进行了一系列改革，然而调整品牌定位、修改口号、提高产品价格等举措雪上加霜，导致身陷在危机中的李宁公司业绩进一步下滑。2012年新任总经理金珍君虽然进行了一系列改革，减缓了业绩下滑的势头，但是由于对中国市场、中国文化的了解仍然较浅，难以挽回颓势。2014年在企业陷入危难之时，李宁以CEO的身份重出江湖，“冠军归来”与公司并肩作战。李宁在公司内部进行了一系列革新，首抓业绩，精简费用，精细运营，提升供应链管理品质。归来后的李宁更重视大众市场，重启“一切皆有可能”的口号，重塑品牌形象。面对已经大变的市场竞争格局，以时尚潮牌为切入点推出“中国家族内部成员，这与李宁理想中的现代化公司极为不符。于是，李宁身先士卒，劝退公司内的亲朋好友，清除裙带关系。现代化的商业公司雏形已经形成，李宁公司逐渐步入正轨，在快车道上一路疾驰。

李宁一直以“发展中国体育事业”为己任，1992年李宁牌装备被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指定领奖服装、领奖鞋，结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的历史，也开始了李宁与中国体育代表团长达23年的合作。2004年，李宁公司经过快速发展，逐渐成为我国运动鞋服市场的佼佼者，率先在香港上市。2008年北京奥运会鸟巢国家体育馆的上空，李宁作为火炬手，手持奥运火炬，踏着七彩祥云点燃奥运圣火，国人的爱国热情、消费者对体育的狂热瞬间爆发，在李宁个人的品牌效应带动下，李宁品牌的销量大幅攀升，市场份额快速增长，一度超过阿迪达斯成为国内市场第二。

2010年，随着奥运会全民运动的热潮逐渐退去，运动鞋服行业爆发了严重的库存危机，李宁公司也难以全身而退，为了化解危机，李宁公司进行了一系列改革，然而调整品牌定位、修改口号、提高产品价格等举措雪上加霜，导致身陷在危机中的李宁公司业绩进一步下滑。2012年新任总经理金珍君虽然进行了一系列改革，减缓了业绩下滑的势头，但是由于对中国市场、中国文化的了解仍然较浅，难以挽回颓势。2014年在企业陷入危难之时，李宁以CEO的身份重出江湖，“冠军归来”与公司并肩作战。李宁在公司内部进行了一系列革新，首抓业绩，精简费用，精细运营，提升供应链管理品质。归来后的李宁更重视大众市场，重启“一切皆有可能”的口号，重塑品牌形象。面对已经大变的市场竞争格局，以时尚潮牌为切入点推出“中国李宁”系列产品，以国货概念将李宁公司重新带回公众视野。李宁的回归为公司注入了新的活力，2014年起，公司业绩逐步回升，虽然尚未达到鼎盛时期（2008年）的营收水平，与国产运动品牌第一安踏也仍然存在一定差距，但是有李宁个人魅力的加持，李宁公司未来可期。

小结

企业家对于企业的影响在李宁公司表现得淋漓尽致。在初创阶段，李宁以其世界冠军的身份打造品牌效应，吸引大量消费者。同时依托与国家队的关系，为李宁带来了国家体操队的赞助。2008年北京奥运会带来了全民运动的风潮，而李宁品牌由于其创始人李宁担任火炬手的特殊身份更是借助奥运的热潮快速发展，一度超越阿迪达斯。当行业遇到危机时，李宁又一次挺身而出，在外通过微博、时装发布会等渠道扩大品牌影响力，在内则通过改革提升企业经营效率。在李宁的带领下李宁公司重新回归正轨，面对重新洗牌的行业格局，李宁整装出发。

二、战略管理

如图6-2所示，战略管理因素在企业成长的整个生命周期中并不是对企业成长最为关键的因素，在创业阶段和相对稳定阶段企业过度重视战略管理，甚至会在一定程度上制约企业的成长，而在其他几个阶段，战略管理则对企业成长的作用并不显著。在前一阶段的企业发展，都是得益于改革、人口红利，如果过分迷失在战略的探索中，可李宁”系列产品，以国货概念将李宁公司重新带回公众视野。李宁的回归为公司注入了新的活力，2014年起，公司业绩逐步回升，虽然尚未达到鼎盛时期（2008年）的营收水平，与国产运动品牌第一安踏也仍然存在一定差距，但是有李宁个人魅力的加持，李宁公司未来可期。

小结

企业家对于企业的影响在李宁公司表现得淋漓尽致。在初创阶段，李宁以其世界冠军的身份打造品牌效应，吸引大量消费者。同时依托与国家队的关系，为李宁带来了国家体操队的赞助。2008年北京奥运会带来了全民运动的风潮，而李宁品牌由于其创始人李宁担任火炬手的特殊身份更是借助奥运的热潮快速发展，一度超越阿迪达斯。当行业遇到危机时，李宁又一次挺身而出，在外通过微博、时装发布会等渠道扩大品牌影响力，在内则通过改革提升企业经营效率。在李宁的带领下李宁公司重新回归正轨，面对重新洗牌的行业格局，李宁整装出发。

二、战略管理

如图6-2所示，战略管理因素在企业成长的整个生命周期中并不是对企业成长最为关键的因素，在创业阶段和相对稳定阶段企业过度重视战略管理，甚至会在一定程度上制约企业的成长，而在其他几个阶段，战略管理则对企业成长的作用并不显著。在前一阶段的企业发展，都是得益于改革、人口红利，如果过分迷失在战略的探索中，可能会失去发展的机会。

图6-2　战略管理对企业成长的影响程度

我们已经在企业成长的各个阶段逐一分析了企业的战略管理能力对企业成长的影响及其中存在的差异。对于创业阶段的企业而言，过于重视战略管理对于企业发展有负面影响，随着企业快速发展，战略管理因素的影响力逐渐下降。而在企业进入相对稳定阶段以后，战略管理对企业成长的影响并不明显，影响的方向仍然表现为抑制企业成长。进入二次创业阶段后战略管理对企业成长的作用再次失效。

在创业阶段的企业首先要面临的挑战是要生存下去，由于在这个阶段可供企业使用的资源较少，为了使产品或服务得到市场的肯定，提升销售额而求得生存，企业应当密切关注市场需求的变动和随之而来的反馈的信息，在各种不确定的情况中打造自身的核心竞争力。由于在这一阶段，企业为了应对市场的变动和压力已经调动了全部的资源，再也无暇顾及长远的战略上的规划。这一阶段企业的优势是具有极大的灵活性，然而企业的各项业务刚刚起步，努力在市场中崭露头角，企业应充分发挥优势，在产品定位、发展方向等方面随着市场的发展不断调整，适应市场需求。如果此时就过分强调战略的执行，则能会失去发展的机会。

图6-2　战略管理对企业成长的影响程度

我们已经在企业成长的各个阶段逐一分析了企业的战略管理能力对企业成长的影响及其中存在的差异。对于创业阶段的企业而言，过于重视战略管理对于企业发展有负面影响，随着企业快速发展，战略管理因素的影响力逐渐下降。而在企业进入相对稳定阶段以后，战略管理对企业成长的影响并不明显，影响的方向仍然表现为抑制企业成长。进入二次创业阶段后战略管理对企业成长的作用再次失效。

在创业阶段的企业首先要面临的挑战是要生存下去，由于在这个阶段可供企业使用的资源较少，为了使产品或服务得到市场的肯定，提升销售额而求得生存，企业应当密切关注市场需求的变动和随之而来的反馈的信息，在各种不确定的情况中打造自身的核心竞争力。由于在这一阶段，企业为了应对市场的变动和压力已经调动了全部的资源，再也无暇顾及长远的战略上的规划。这一阶段企业的优势是具有极大的灵活性，然而企业的各项业务刚刚起步，努力在市场中崭露头角，企业应充分发挥优势，在产品定位、发展方向等方面随着市场的发展不断调整，适应市场需求。如果此时就过分强调战略的执行，则可能导致企业无法识别并抓住市场机会，相对僵化的战略管理与实施制约了企业的成长。

对于快速发展阶段的企业，其生产运营逐步稳定，主要表现在市场已经认可了企业的产品或服务，企业已经能够从销售中盈利，在企业当中已经培养和留住了一些优秀的人才，相较于同行业的竞争对手，企业已经获取了一定的竞争地位，并且开始有了开展战略规划的人、财、物方面的意识。由于在创业和发展的过程中，企业已经积累了一些外部的资源，此时企业能够较容易地获取政府或金融企业的帮助和支持。因而企业能够更好地适应外部环境的频繁变化，并致力于制定自身的中长期的发展规划，对可选的各种发展道路进行战略性的选择。处于这一阶段的企业面临着复杂变化的市场环境，同时面对业务和自身规模迅速增长的局面，企业的管理方式和业务发展模式也应当实现突破和创新，此时相对僵化的战略管理方式仍会对企业的发展有一定的限制作用。

当企业进入相对稳定阶段，业务模式、经营战略已经基本确定，企业运营愈加规范和稳定，形成明确的分工和清晰的管理制度，企业的规模也达到了巅峰状态。外部竞争中，在行业内的地位不断巩固，在市场中的声誉不断积累，市场份额趋于稳定。这种相对稳定的状态形成一种惯性，推动企业继续保持快速发展的状态。在这种惯性下，无论是外部的市场认可度，还是内部的经营模式组织架构都进入到相对保守、稳定的状态，通过战略管理，改变企业发展的惯性比较困难。因此，在相对稳定阶段战略管理对企业成长并没有显著的影响。

进入二次创业阶段的企业制度僵化，缺少活力，亟须重新激发企业的活力。一方面，由于企业市场份额持续下降，企业需要根据全新可能导致企业无法识别并抓住市场机会，相对僵化的战略管理与实施制约了企业的成长。

对于快速发展阶段的企业，其生产运营逐步稳定，主要表现在市场已经认可了企业的产品或服务，企业已经能够从销售中盈利，在企业当中已经培养和留住了一些优秀的人才，相较于同行业的竞争对手，企业已经获取了一定的竞争地位，并且开始有了开展战略规划的人、财、物方面的意识。由于在创业和发展的过程中，企业已经积累了一些外部的资源，此时企业能够较容易地获取政府或金融企业的帮助和支持。因而企业能够更好地适应外部环境的频繁变化，并致力于制定自身的中长期的发展规划，对可选的各种发展道路进行战略性的选择。处于这一阶段的企业面临着复杂变化的市场环境，同时面对业务和自身规模迅速增长的局面，企业的管理方式和业务发展模式也应当实现突破和创新，此时相对僵化的战略管理方式仍会对企业的发展有一定的限制作用。

当企业进入相对稳定阶段，业务模式、经营战略已经基本确定，企业运营愈加规范和稳定，形成明确的分工和清晰的管理制度，企业的规模也达到了巅峰状态。外部竞争中，在行业内的地位不断巩固，在市场中的声誉不断积累，市场份额趋于稳定。这种相对稳定的状态形成一种惯性，推动企业继续保持快速发展的状态。在这种惯性下，无论是外部的市场认可度，还是内部的经营模式组织架构都进入到相对保守、稳定的状态，通过战略管理，改变企业发展的惯性比较困难。因此，在相对稳定阶段战略管理对企业成长并没有显著的影响。

进入二次创业阶段的企业制度僵化，缺少活力，亟须重新激发企业的活力。一方面，由于企业市场份额持续下降，企业需要根据全新的市场趋势及竞争格局制定新的与企业经营现状匹配的战略目标，要勇于突破，不能被既有的业务禁锢，应该适当拓展新的业务，寻求新的竞争优势。另一方面，企业的内部管理也必须大刀阔斧地进行改革，面对庞杂的组织和僵化的制度，企业应该及时做出调整，鼓励创新，精简组织结构，对于一些不合时宜的管理理念应该果断摒弃。因此，在二次创业阶段企业战略变革与转型能够使企业重获竞争优势，起死回生。然而，企业的这种颠覆性的变革无异于涅槃重生，改革必然会产生阵痛，受到保守的既得利益者的阻挠，因此企业高管有时感觉难以驾驭企业的发展方向，难以有效控制企业。因而战略管理因素尽管对于企业成长具有促进作用，但是由于其他制约因素的影响，并不能对企业成长有很强的促进作用。

案例

IBM——大象也会跳舞

如同其蓝色条纹Logo，IBM（美国国际商用机器有限公司）一直给人以扎实、稳重却又沉闷傲慢的商业形象。不过，随着市场和整个行业的前进，IBM公司近几年的一些战略变化，如以客户为中心、向中小企业拓展业务等已经使这个全球最大的电脑硬件生产厂商逐步实现了向一个综合性的服务型咨询公司的转变。

IBM自成立后，在20世纪50—70年代获得快速发展，一次又一次地引起世界轰动。IBM可以取得巨大的成功主要原因在于稳定的客户需求。在20世纪70年代以前，计算机市场的客户主要来自政府部门和大型企业，其产品主要是大型主机，市场上对产品供不应求；率先进入市场的IBM公司凭借先发优势迅速拓展市场，形成了稳定的顾客的市场趋势及竞争格局制定新的与企业经营现状匹配的战略目标，要勇于突破，不能被既有的业务禁锢，应该适当拓展新的业务，寻求新的竞争优势。另一方面，企业的内部管理也必须大刀阔斧地进行改革，面对庞杂的组织和僵化的制度，企业应该及时做出调整，鼓励创新，精简组织结构，对于一些不合时宜的管理理念应该果断摒弃。因此，在二次创业阶段企业战略变革与转型能够使企业重获竞争优势，起死回生。然而，企业的这种颠覆性的变革无异于涅槃重生，改革必然会产生阵痛，受到保守的既得利益者的阻挠，因此企业高管有时感觉难以驾驭企业的发展方向，难以有效控制企业。因而战略管理因素尽管对于企业成长具有促进作用，但是由于其他制约因素的影响，并不能对企业成长有很强的促进作用。

案例

IBM——大象也会跳舞

如同其蓝色条纹Logo，IBM（美国国际商用机器有限公司）一直给人以扎实、稳重却又沉闷傲慢的商业形象。不过，随着市场和整个行业的前进，IBM公司近几年的一些战略变化，如以客户为中心、向中小企业拓展业务等已经使这个全球最大的电脑硬件生产厂商逐步实现了向一个综合性的服务型咨询公司的转变。

IBM自成立后，在20世纪50—70年代获得快速发展，一次又一次地引起世界轰动。IBM可以取得巨大的成功主要原因在于稳定的客户需求。在20世纪70年代以前，计算机市场的客户主要来自政府部门和大型企业，其产品主要是大型主机，市场上对产品供不应求；率先进入市场的IBM公司凭借先发优势迅速拓展市场，形成了稳定的顾客