倾听。不同时代人之间可能会有偏见，例如，反感看似“过时”或

“无法容忍”的穿衣风格或打扮风格，就很难让这个求职者通过，所

以要尽量专注于求职者的回答和举止。当然，偏见也会有相反的效果

——你很喜欢这个迷人的求职者或他让你想起了你的好朋友，这和

消极的偏见一样不可取。

•用你的身体来倾听。不时地点头或微笑回应求职者的交流，表

示你对求职者所说的话感兴趣。让肢体语言保持开放，表示你想要求

职者说话。例如，移开你和求职者之间的笔记本电脑和电话，大方地

做出肢体动作。

[1]六西格玛（Six Sigma）：是一种经营管理策略，也称为六标准差。

六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过

程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业

赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发

展能力的经营策略。——译者注倾听。不同时代人之间可能会有偏见，例如，反感看似“过时”或

“无法容忍”的穿衣风格或打扮风格，就很难让这个求职者通过，所

以要尽量专注于求职者的回答和举止。当然，偏见也会有相反的效果

——你很喜欢这个迷人的求职者或他让你想起了你的好朋友，这和

消极的偏见一样不可取。

•用你的身体来倾听。不时地点头或微笑回应求职者的交流，表

示你对求职者所说的话感兴趣。让肢体语言保持开放，表示你想要求

职者说话。例如，移开你和求职者之间的笔记本电脑和电话，大方地

做出肢体动作。

[1]六西格玛（Six Sigma）：是一种经营管理策略，也称为六标准差。

六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过

程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业

赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发

展能力的经营策略。——译者注选拔指南

不管你是哪个部门的，要招聘直接下属，在招聘的五个主要步骤

中，你至少要参与其中三个来找到新的员工。这五个步骤全部列在这

里，因为你参与的一些步骤，如背景调查和测试，可能会和人事部门

所做的事情重复，也可能你把与人事相关的职责作为自己工作的一部

分。

第一步：概述

•检查你的目标。

•检查该职位的职责描述，以及其他相关有形技能和知识的要求

描述。

•考虑该工作的无形要求。

•思考你公司的反歧视行为的目标。

第二步：面试选拔指南

不管你是哪个部门的，要招聘直接下属，在招聘的五个主要步骤

中，你至少要参与其中三个来找到新的员工。这五个步骤全部列在这

里，因为你参与的一些步骤，如背景调查和测试，可能会和人事部门

所做的事情重复，也可能你把与人事相关的职责作为自己工作的一部

分。

第一步：概述

•检查你的目标。

•检查该职位的职责描述，以及其他相关有形技能和知识的要求

描述。

•考虑该工作的无形要求。

•思考你公司的反歧视行为的目标。

第二步：面试•观察和对比不同求职者对不同问题的反应。

•考虑每个求职者的非言语沟通模式。

•考虑每个求职者对薪水的要求和对应职位能给出的薪资范围。

•思考每个求职者放弃前一份工作的原因。

•评估每个求职者的潜力。

第三步：材料调查和背景调查

•考虑材料调查的含义——权衡对求职者的名誉诽谤造成雇用过

失的风险，以及不进行材料调查而造成的留任失当。

•思考从互联网、电话材料调查和教育机构获得的信息。

•背景调查所获取的相关信息中的因素。

第四步：测试

•辨别测试和求职者成功履行基本工作职责的潜在能力之间的关

系。•观察和对比不同求职者对不同问题的反应。

•考虑每个求职者的非言语沟通模式。

•考虑每个求职者对薪水的要求和对应职位能给出的薪资范围。

•思考每个求职者放弃前一份工作的原因。

•评估每个求职者的潜力。

第三步：材料调查和背景调查

•考虑材料调查的含义——权衡对求职者的名誉诽谤造成雇用过

失的风险，以及不进行材料调查而造成的留任失当。

•思考从互联网、电话材料调查和教育机构获得的信息。

•背景调查所获取的相关信息中的因素。

第四步：测试

•辨别测试和求职者成功履行基本工作职责的潜在能力之间的关

系。•确定测试结果在最后的决策中会有多大的影响。

第五步：选择

•保持面试所引起的投入与材料调查和测试之间的平衡。

•考虑部门内部和公司内部哪个候选人最适合空缺的职位。

最后，总体思路就是，招聘时要有大概的规划。每个公司都有项

目，有些项目与短期或长期成功密切相关。但是，为一个项目招聘人

员，并认为招聘的新人能够适应公司的工作，很可能会给这名新人、

管理者和整个公司带来麻烦。阅读第4章“项目管理”的时候，要记

住这一点——所有的项目都应该和公司优先事项的大画面相一致，

你雇用的人也应该能够通过多种方式而非一种方式来完成这些优先事

项。•确定测试结果在最后的决策中会有多大的影响。

第五步：选择

•保持面试所引起的投入与材料调查和测试之间的平衡。

•考虑部门内部和公司内部哪个候选人最适合空缺的职位。

最后，总体思路就是，招聘时要有大概的规划。每个公司都有项

目，有些项目与短期或长期成功密切相关。但是，为一个项目招聘人

员，并认为招聘的新人能够适应公司的工作，很可能会给这名新人、

管理者和整个公司带来麻烦。阅读第4章“项目管理”的时候，要记

住这一点——所有的项目都应该和公司优先事项的大画面相一致，

你雇用的人也应该能够通过多种方式而非一种方式来完成这些优先事

项。第4章　项目管理

项目管理也是一种人员管理，这个核心观念要铭记在心。你当然

必须警惕有关资金和截止日期的危险信号，但是除非运用管理人员的

技能，否则你管理事情的能力对项目的价值会大打折扣。

组织如何区分项目与任务，取决于组织本身。对一个每年组织十

几场贸易展会的大型组织，贸易展会只是市场部门的一个任务；而对

于一个每年只举行一场展会的小公司来说，它就是一个项目。

项目是“创造一项独特的产品、服务或结果的阶段性工作”，这

一定义以及本书中的其他定义都来自美国项目管理协会（Project

Maagemet Istitute，PMI）和其编撰的《项目管理知识体系指南》

（A Guide to the Project Maagemet Body of Kowledge，《PMBOK

指南》）第4版。《PMBOK指南》是项目管理的标准，如果你要管理大

型的项目，你可能要熟悉这一标准。精通这一标准能获得美国项目管

理协会颁发的项目管理专业人员（Project Maagemet

Professioal，PMP）证书。第4章　项目管理

项目管理也是一种人员管理，这个核心观念要铭记在心。你当然

必须警惕有关资金和截止日期的危险信号，但是除非运用管理人员的

技能，否则你管理事情的能力对项目的价值会大打折扣。

组织如何区分项目与任务，取决于组织本身。对一个每年组织十

几场贸易展会的大型组织，贸易展会只是市场部门的一个任务；而对

于一个每年只举行一场展会的小公司来说，它就是一个项目。

项目是“创造一项独特的产品、服务或结果的阶段性工作”，这

一定义以及本书中的其他定义都来自美国项目管理协会（Project

Maagemet Istitute，PMI）和其编撰的《项目管理知识体系指南》

（A Guide to the Project Maagemet Body of Kowledge，《PMBOK

指南》）第4版。《PMBOK指南》是项目管理的标准，如果你要管理大

型的项目，你可能要熟悉这一标准。精通这一标准能获得美国项目管

理协会颁发的项目管理专业人员（Project Maagemet

Professioal，PMP）证书。