第十五章　解决长期问题 每天，各种承诺快速、轻便和免费结果与安慰的广告对我们进行狂轰滥炸。我们往往遗忘的问题是大部分的“灵丹妙药”都只对急性症状，而不是对长期问题起作用。什么是急性病？它就是让我们突然感到疼痛的原因。慢性病是急性疼痛下存在的持续、长期的疾病。大部分人都更重视解决急性病和紧急的问题。他们想立刻消除刺痛。他们希望破裂的关系及时修复。然而，他们越是寻求快速的解决方式，他们就发现长期问题越发严重。比方说，如果我长期感到疲倦——也就是说，如果我存储的能力枯竭了；如果我总是通过危机发挥管理作用；如果我总是用力过度，或者强迫自己干自己做不到的事；如果我的感情生活取决于别人对我的看法，我试图变得对所有人都很重要；或者，如果我就是精疲力竭——我就会出现单核细胞增多症和其他某种疾病。这可能会表现出某种症状，我可能就会针对这些症状服一些保证能快速解痛的药。但是，保证是具有欺骗性的。对于慢性病或长期存在的问题来说，没有快速解决的方法。为了解决这些问题，我们必须应用自然过程。我们能在秋季收获谷物的唯一方式就是：在春天播种，在漫长的夏天浇水、除草、培育和施肥。我们如果在自然系统中工作，就能理解生活的实际。但是，一旦进入社会体系，我们就期望快速解决的办法。比方说，我们有多少人在学校接受填鸭式的教育？我们有多少人通过填鸭式的教育，获得好成绩，甚至是好的研究生成绩？从内心讲，我们知道可能自己没有获得最好的教育，因为我们没有每天付出。第十五章　解决长期问题 每天，各种承诺快速、轻便和免费结果与安慰的广告对我们进行狂轰滥炸。我们往往遗忘的问题是大部分的“灵丹妙药”都只对急性症状，而不是对长期问题起作用。什么是急性病？它就是让我们突然感到疼痛的原因。慢性病是急性疼痛下存在的持续、长期的疾病。大部分人都更重视解决急性病和紧急的问题。他们想立刻消除刺痛。他们希望破裂的关系及时修复。然而，他们越是寻求快速的解决方式，他们就发现长期问题越发严重。比方说，如果我长期感到疲倦——也就是说，如果我存储的能力枯竭了；如果我总是通过危机发挥管理作用；如果我总是用力过度，或者强迫自己干自己做不到的事；如果我的感情生活取决于别人对我的看法，我试图变得对所有人都很重要；或者，如果我就是精疲力竭——我就会出现单核细胞增多症和其他某种疾病。这可能会表现出某种症状，我可能就会针对这些症状服一些保证能快速解痛的药。但是，保证是具有欺骗性的。对于慢性病或长期存在的问题来说，没有快速解决的方法。为了解决这些问题，我们必须应用自然过程。我们能在秋季收获谷物的唯一方式就是：在春天播种，在漫长的夏天浇水、除草、培育和施肥。我们如果在自然系统中工作，就能理解生活的实际。但是，一旦进入社会体系，我们就期望快速解决的办法。比方说，我们有多少人在学校接受填鸭式的教育？我们有多少人通过填鸭式的教育，获得好成绩，甚至是好的研究生成绩？从内心讲，我们知道可能自己没有获得最好的教育，因为我们没有每天付出。这种生活风格将人们打垮，把人们耗干，将他们与其他人友好相处的能力消耗殆尽，特别是在压力和紧张之中。他们的生活就随着发生的事情改变。他们就完全成为了牺牲品。

可能需要外科手术许多个人和机构遭受一些严重的长期问题的痛苦，而具有长期效应的解决办法往往需要外科手术。我曾经拜访了一位朋友，他在一所医院中负责外科手术。他让我观看了二十个不同的手术。我还帮他在手术中换血管。我拿着仪器，将患者的胸腔撑开，而他给患者换三根血管。我摸了摸这些血管；它们很硬，很脆，因为里面都是血栓，一种胆固醇物质。“为什么不把这些血管清除了呢？”我问。他说，“你可以在一段时间内转换这个过程，但是，时间一长，这些血栓，胆固醇，就附着在血管壁上了。”我又问，“那么，你现在清理这三根血管，这个人就好了吗？”他说，“没有，问题存在于他的整个系统。他有慢性血管病，心脏疾病。我能看得出，他在锻炼，因为一些补偿性的循环体系已经建立起来了，但是，他没有改变他生活方式的其他方面。他有慢性病。我只处理了三个最紧急的地方，因为如果氧气无法进入这几个部分，就可能引发心脏病或中风。”人们不愿改变的就是生活方式，但是，如果他们想要处理最严重的问题的慢性本质，一般来说，他们一定要改变生活方式。

组织中的慢性病这种生活风格将人们打垮，把人们耗干，将他们与其他人友好相处的能力消耗殆尽，特别是在压力和紧张之中。他们的生活就随着发生的事情改变。他们就完全成为了牺牲品。

可能需要外科手术许多个人和机构遭受一些严重的长期问题的痛苦，而具有长期效应的解决办法往往需要外科手术。我曾经拜访了一位朋友，他在一所医院中负责外科手术。他让我观看了二十个不同的手术。我还帮他在手术中换血管。我拿着仪器，将患者的胸腔撑开，而他给患者换三根血管。我摸了摸这些血管；它们很硬，很脆，因为里面都是血栓，一种胆固醇物质。“为什么不把这些血管清除了呢？”我问。他说，“你可以在一段时间内转换这个过程，但是，时间一长，这些血栓，胆固醇，就附着在血管壁上了。”我又问，“那么，你现在清理这三根血管，这个人就好了吗？”他说，“没有，问题存在于他的整个系统。他有慢性血管病，心脏疾病。我能看得出，他在锻炼，因为一些补偿性的循环体系已经建立起来了，但是，他没有改变他生活方式的其他方面。他有慢性病。我只处理了三个最紧急的地方，因为如果氧气无法进入这几个部分，就可能引发心脏病或中风。”人们不愿改变的就是生活方式，但是，如果他们想要处理最严重的问题的慢性本质，一般来说，他们一定要改变生活方式。

组织中的慢性病个人构成组织。尽管我们在职业生活中引入非常多的纪律，我们的个人喜好仍然被带入我们的组织。因此，我们持续寻找针对这些症状的快速解决方式，也就是针对急性疼痛症状，而不是处理融入日常活动的导致这种急性疼痛的慢性习惯模式。因为“至关重要的”人每天通过许多途径将这些问题带入组织，因为社会价值观鼓励对深刻、困难的问题做同步的、满意的和快速的解决，这样，个人的“慢性病”就变成了组织的“慢性病”。尽管以下这七个问题在美国是存在的，但是，以我多年的国际经历看，在某种程度上，这七个问题是非常普遍的——它们也适应许多其他文化背景中的组织，甚至是一些组织中的部门和个人。 问题1——缺乏共同的理想和价值观：组织既没有使命宣言，在不同阶段也没有对任务有深刻的理解，也没有对其做出保证。大部分管理者没有意识到，创立使命宣言所涉及的工作真正深刻地体现了一个组织所有阶段的共同价值观和理想。它需要耐心、长期的认识和有意义的参与——只有少数组织在这些品质上能得高分。许多组织有使命宣言，但是，典型的问题是，因为大多数员工没有参与宣言的创立，所以他们对这些宣言并没有任何责任感；从而，宣言也不会成为文化的一部分。文化，顾名思义，体现共同的理想和价值观，通过使命宣言表现，在组织的各个阶段被集中，被理解和执行。我的经验说明，如果你没有一个制度，用这个制度管理其他任何事，你的组织就很可能出现另外六个长期的问题，肯定是这样。为了实现最大的效率，你的使命宣言应该包括所有的基本需求：经济或者金钱的需求；社交和关系的需求；心理或成长的需求；精神或奉献的需求。大部分使命宣言都没有包括这四个需求。许多使命宣个人构成组织。尽管我们在职业生活中引入非常多的纪律，我们的个人喜好仍然被带入我们的组织。因此，我们持续寻找针对这些症状的快速解决方式，也就是针对急性疼痛症状，而不是处理融入日常活动的导致这种急性疼痛的慢性习惯模式。因为“至关重要的”人每天通过许多途径将这些问题带入组织，因为社会价值观鼓励对深刻、困难的问题做同步的、满意的和快速的解决，这样，个人的“慢性病”就变成了组织的“慢性病”。尽管以下这七个问题在美国是存在的，但是，以我多年的国际经历看，在某种程度上，这七个问题是非常普遍的——它们也适应许多其他文化背景中的组织，甚至是一些组织中的部门和个人。 问题1——缺乏共同的理想和价值观：组织既没有使命宣言，在不同阶段也没有对任务有深刻的理解，也没有对其做出保证。大部分管理者没有意识到，创立使命宣言所涉及的工作真正深刻地体现了一个组织所有阶段的共同价值观和理想。它需要耐心、长期的认识和有意义的参与——只有少数组织在这些品质上能得高分。许多组织有使命宣言，但是，典型的问题是，因为大多数员工没有参与宣言的创立，所以他们对这些宣言并没有任何责任感；从而，宣言也不会成为文化的一部分。文化，顾名思义，体现共同的理想和价值观，通过使命宣言表现，在组织的各个阶段被集中，被理解和执行。我的经验说明，如果你没有一个制度，用这个制度管理其他任何事，你的组织就很可能出现另外六个长期的问题，肯定是这样。为了实现最大的效率，你的使命宣言应该包括所有的基本需求：经济或者金钱的需求；社交和关系的需求；心理或成长的需求；精神或奉献的需求。大部分使命宣言都没有包括这四个需求。许多使命宣言缺失了心理或成长的需求，或者是对人成长和发展的需求。一些缺乏对双赢关系的解释、经济补偿中的平等，以及对一系列原则和价值观的承诺，对社区、顾客、雇主和雇员提供服务，做出贡献的承诺。第一个问题像一个无形的冰山。如果公司拥有各种“任务”，问题就不会明显暴露——管理者可能看不出大家并没有核心的共同任务。但是，缺乏共同的理想和价值观是所有其他问题的温床。 问题2——缺乏战略的风格：要么是没有很好地订立战略，要么是战略没有很好地体现使命宣言，或者不符合期望和需求，以及渠道的现实。近几年，最佳的战略性思考从“路线图”变成了“罗盘”模式，因为我们在荒原上——渠道、环境都非常难以预料，因此路线图没有任何价值。人们需要固定在实体上的罗盘（带有一系列原则和价值观的使命宣言），这样，他们就能灵活地适应环境。老的战略性策划模式被称作目标（我们要去哪儿）、方式（我们怎么到那里）和手段（我们怎样运用资源）。新的模式要求人们使用罗盘和一系列原则和价值观，然后创造实现目标的方法。大多数组织自然而然的倾向是通过推断潮流进行预测，然后称之为战略性策划。这些组织的领导人从不真正思考，“我们在今后5年想发展到什么地步？”或者“我们希望拥有什么样的组织？”的问题。相反，他们会变得只对环境、对他们活动的趋势做出反应。因此，尽管战略性的计划反映了这种趋势，却不能反映理想。其他一些组织变得被任务和理想影响，他们的战略却不能反应这种影响。良好的战略性策划既能反映理想，也能反映趋势。要确信你的战略性道路源自你的使命宣言，反映宣言的理想和价值观，同时也反映言缺失了心理或成长的需求，或者是对人成长和发展的需求。一些缺乏对双赢关系的解释、经济补偿中的平等，以及对一系列原则和价值观的承诺，对社区、顾客、雇主和雇员提供服务，做出贡献的承诺。第一个问题像一个无形的冰山。如果公司拥有各种“任务”，问题就不会明显暴露——管理者可能看不出大家并没有核心的共同任务。但是，缺乏共同的理想和价值观是所有其他问题的温床。 问题2——缺乏战略的风格：要么是没有很好地订立战略，要么是战略没有很好地体现使命宣言，或者不符合期望和需求，以及渠道的现实。近几年，最佳的战略性思考从“路线图”变成了“罗盘”模式，因为我们在荒原上——渠道、环境都非常难以预料，因此路线图没有任何价值。人们需要固定在实体上的罗盘（带有一系列原则和价值观的使命宣言），这样，他们就能灵活地适应环境。老的战略性策划模式被称作目标（我们要去哪儿）、方式（我们怎么到那里）和手段（我们怎样运用资源）。新的模式要求人们使用罗盘和一系列原则和价值观，然后创造实现目标的方法。大多数组织自然而然的倾向是通过推断潮流进行预测，然后称之为战略性策划。这些组织的领导人从不真正思考，“我们在今后5年想发展到什么地步？”或者“我们希望拥有什么样的组织？”的问题。相反，他们会变得只对环境、对他们活动的趋势做出反应。因此，尽管战略性的计划反映了这种趋势，却不能反映理想。其他一些组织变得被任务和理想影响，他们的战略却不能反应这种影响。良好的战略性策划既能反映理想，也能反映趋势。要确信你的战略性道路源自你的使命宣言，反映宣言的理想和价值观，同时也反映周围的现实，趋势，这样，你就不会制造过时的产品和服务。创造并保持这种平衡很困难。这需要大量的判断和智慧。这需要一个随趋势而动的社会雷达。它还需要符合价值体系的深刻责任和良知。如果你组织的中心缺乏一个深入人心的价值体系，你很可能就会缺乏内部安全感，这样你就会从外部寻找安全感。这样，你就会犹豫不定，在同外部接触的过程中，很容易屈服于变化无常的外部环境。 问题3——缺乏统一：结构和共同目标之间、理想与体系之间不够统一；组织的结构和体系不能很好地服务并改善战略方式。统一问题是在每个地方都普遍存在的。问问自己：“我们的使命宣言是一个制度吗？这是这个社会上的至高法则吗？进入这个组织的每个人都能保证忠实于这个制度吗？每个计划、每个系统，甚至是我们的组织结构，都服从于这个制度吗？”如果你的答案是“否”——通常是这样——你就存在统一性的问题。如果你没有共同的价值体系，你就没有获得安全感的内部来源。那么，你从哪里获得安全感呢？从僵化的结构和体系中。为什么？因为它带给你预见能力，一种太阳明天会照样升起的感觉。通过拥有一种僵化结构和体系，你就有了预见能力。但是，你适应趋势的灵活性就很差——而这种趋势能在很短的时间里消灭你，就像许多美国公司和企业所证明的。许多美国公司在以一对六、一对七，甚至是一对十的管理幅度进行管理。突然，他们遇到了管理幅度为一对五十的竞争——这是全然不同的成本结构。他们知道，除非他们进行重组，他们无法竞争；但是，一些公司保持着原有的旧结构，仅仅因为“事情本来就是这样完成的。”其他组织缩小规模，因为潮流迫使他们简化结构和体系。周围的现实，趋势，这样，你就不会制造过时的产品和服务。创造并保持这种平衡很困难。这需要大量的判断和智慧。这需要一个随趋势而动的社会雷达。它还需要符合价值体系的深刻责任和良知。如果你组织的中心缺乏一个深入人心的价值体系，你很可能就会缺乏内部安全感，这样你就会从外部寻找安全感。这样，你就会犹豫不定，在同外部接触的过程中，很容易屈服于变化无常的外部环境。 问题3——缺乏统一：结构和共同目标之间、理想与体系之间不够统一；组织的结构和体系不能很好地服务并改善战略方式。统一问题是在每个地方都普遍存在的。问问自己：“我们的使命宣言是一个制度吗？这是这个社会上的至高法则吗？进入这个组织的每个人都能保证忠实于这个制度吗？每个计划、每个系统，甚至是我们的组织结构，都服从于这个制度吗？”如果你的答案是“否”——通常是这样——你就存在统一性的问题。如果你没有共同的价值体系，你就没有获得安全感的内部来源。那么，你从哪里获得安全感呢？从僵化的结构和体系中。为什么？因为它带给你预见能力，一种太阳明天会照样升起的感觉。通过拥有一种僵化结构和体系，你就有了预见能力。但是，你适应趋势的灵活性就很差——而这种趋势能在很短的时间里消灭你，就像许多美国公司和企业所证明的。许多美国公司在以一对六、一对七，甚至是一对十的管理幅度进行管理。突然，他们遇到了管理幅度为一对五十的竞争——这是全然不同的成本结构。他们知道，除非他们进行重组，他们无法竞争；但是，一些公司保持着原有的旧结构，仅仅因为“事情本来就是这样完成的。”其他组织缩小规模，因为潮流迫使他们简化结构和体系。