付时，你将不再确定是否个人利益会被排除在外。所以你别无选择，只好假设自己将面临这个结果，并且根据这个结果来采取一系列积极行为。

阿克塞尔罗德的主张是延长协作时间（交流互动以及人们承担相互协作或拒绝协作带来的结果的时间），以此来加强协作性。我们则持有相反的观点。我们认为协作时间应该进行缩短。然而，如果你考虑问题的本质，这其中并不涉及矛盾。通过缩短项目的客观持续时间，个人的主观持续时间就会得到延长，你会认为，“这个项目中我从头到尾都在投入精力”。

将未来和当下进行捆绑

第三种展示未来隐患的方法是，将未来和当下进行捆绑。一家在发展中国家经营的矿业公司采取了这种方式，以应对这些发展中国家普遍存在的人才竞争问题。

为了获得竞争优势，这家矿业公司必须满足7项绩效指标要求。这些要求涉及收入、发现和储量、安全、成本、完善的经营、可持续性和营运资本优化。针对每个主要职能和工作级别，管理者将这些需求进行进一步的细分，定制了KPI考核方式。例如，直接负责看管这些矿场的管理人员有一个计分卡，计分卡中有15项指标要求和相关鼓励措施。所有这些指标都与7项业绩指标要求相关。再看那些配送挖掘材料的人员，为了保证运营绩效，他们的指标涉及生产率和服务水平。每一项指标都经过了权衡，以使员工行为能够与绩效指标要求付时，你将不再确定是否个人利益会被排除在外。所以你别无选择，只好假设自己将面临这个结果，并且根据这个结果来采取一系列积极行为。

阿克塞尔罗德的主张是延长协作时间（交流互动以及人们承担相互协作或拒绝协作带来的结果的时间），以此来加强协作性。我们则持有相反的观点。我们认为协作时间应该进行缩短。然而，如果你考虑问题的本质，这其中并不涉及矛盾。通过缩短项目的客观持续时间，个人的主观持续时间就会得到延长，你会认为，“这个项目中我从头到尾都在投入精力”。

将未来和当下进行捆绑

第三种展示未来隐患的方法是，将未来和当下进行捆绑。一家在发展中国家经营的矿业公司采取了这种方式，以应对这些发展中国家普遍存在的人才竞争问题。

为了获得竞争优势，这家矿业公司必须满足7项绩效指标要求。这些要求涉及收入、发现和储量、安全、成本、完善的经营、可持续性和营运资本优化。针对每个主要职能和工作级别，管理者将这些需求进行进一步的细分，定制了KPI考核方式。例如，直接负责看管这些矿场的管理人员有一个计分卡，计分卡中有15项指标要求和相关鼓励措施。所有这些指标都与7项业绩指标要求相关。再看那些配送挖掘材料的人员，为了保证运营绩效，他们的指标涉及生产率和服务水平。每一项指标都经过了权衡，以使员工行为能够与绩效指标要求的相对重要性密切相关。

对这家企业来说，培养下一代的项目管理者变得非常重要，因为当地的就业市场没有充足的经验丰富的合格候选人来填补项目管理者这一职位。因此，该公司决定，不再从外部招聘，转而在内部培养人才。

你可以猜到接下来发生了什么。按照战略一致性方案，人力资源部在项目管理者的计分卡上增加了一个新的KPI：人才开发。这个KPI被分解为4个子指标：

· 项目管理者给他们的直接报告的分数差距——这个分数被强制编排出名次。

· 他们从下属那里得到的积极反馈。

· 他们正在推进的培训活动的数量。

· 在职学习的结果——他们的报告中所获得的新技能。

满篇都是规则、指标和流程。最后结果是，这些KPI并没有产生任何积极影响，项目管理者在培养人才方面的表现仍然较差。主要原因是，这些解决方案忽略了复杂性的核心问题，他们没有帮助人们调和生产力和学习之间的矛盾需求。

为了达到生产力需求的结果，项目管理者懂得将人员分配到各自熟悉的任务中是最好的选择，这样工作就能得到有效执行，尽管这些的相对重要性密切相关。

对这家企业来说，培养下一代的项目管理者变得非常重要，因为当地的就业市场没有充足的经验丰富的合格候选人来填补项目管理者这一职位。因此，该公司决定，不再从外部招聘，转而在内部培养人才。

你可以猜到接下来发生了什么。按照战略一致性方案，人力资源部在项目管理者的计分卡上增加了一个新的KPI：人才开发。这个KPI被分解为4个子指标：

· 项目管理者给他们的直接报告的分数差距——这个分数被强制编排出名次。

· 他们从下属那里得到的积极反馈。

· 他们正在推进的培训活动的数量。

· 在职学习的结果——他们的报告中所获得的新技能。

满篇都是规则、指标和流程。最后结果是，这些KPI并没有产生任何积极影响，项目管理者在培养人才方面的表现仍然较差。主要原因是，这些解决方案忽略了复杂性的核心问题，他们没有帮助人们调和生产力和学习之间的矛盾需求。

为了达到生产力需求的结果，项目管理者懂得将人员分配到各自熟悉的任务中是最好的选择，这样工作就能得到有效执行，尽管这些人不会获取新的知识，也没能进一步发展他们的技能。然而，为了在学习需求上取得成功，项目管理者必须开展在职培训，这就要求他们必须将人员分配到他们需要学习的不熟悉任务中——这样的行为对生产力产生了负面影响。难怪项目管理者几乎总是选择短期生产力优先，因为这样更加有效，也易于权衡——但却牺牲了团队的长期发展。

由于无法通过增加新指标来赢得人才竞争，这家矿业公司采取了不同的策略。它找到了一种方法，让项目管理者直接体验到没有培养下一代管理者的后果：该公司宣布，只有在一名项目管理者能够提出至少两名合格候选人来接替其职位的前提下，这名管理者才能够得到提拔。

这个新的晋升标准中嵌入了一项反馈循环，让项目管理者了解到自己在协调生产力和人才发展方面所获得的权衡结果。这些管理者的未来取决于各自的继任者，而二者的未来取决于短期内相互矛盾的绩效指标要求。

这个反馈循环促使项目管理者以不同的方式进行思考和行动，因为未来的隐患已经投射到他们身上。他们意识到自己必须改变行为来实现生产力目标以及员工发展的目的。他们开始让经验较少的下属来管理一些项目，即使其他下属能够带来更高的生产力。这样一来，前者就有更多机会进行学习，提高自己的专业技能。

不过，这个方法实施起来并没有想象的那么容易。每个项目都有人不会获取新的知识，也没能进一步发展他们的技能。然而，为了在学习需求上取得成功，项目管理者必须开展在职培训，这就要求他们必须将人员分配到他们需要学习的不熟悉任务中——这样的行为对生产力产生了负面影响。难怪项目管理者几乎总是选择短期生产力优先，因为这样更加有效，也易于权衡——但却牺牲了团队的长期发展。

由于无法通过增加新指标来赢得人才竞争，这家矿业公司采取了不同的策略。它找到了一种方法，让项目管理者直接体验到没有培养下一代管理者的后果：该公司宣布，只有在一名项目管理者能够提出至少两名合格候选人来接替其职位的前提下，这名管理者才能够得到提拔。

这个新的晋升标准中嵌入了一项反馈循环，让项目管理者了解到自己在协调生产力和人才发展方面所获得的权衡结果。这些管理者的未来取决于各自的继任者，而二者的未来取决于短期内相互矛盾的绩效指标要求。

这个反馈循环促使项目管理者以不同的方式进行思考和行动，因为未来的隐患已经投射到他们身上。他们意识到自己必须改变行为来实现生产力目标以及员工发展的目的。他们开始让经验较少的下属来管理一些项目，即使其他下属能够带来更高的生产力。这样一来，前者就有更多机会进行学习，提高自己的专业技能。

不过，这个方法实施起来并没有想象的那么容易。每个项目都有其特定的约束因素（如风险、紧急情况和挑战），每个下属都有自己的特点（需要改进的领域、经验和优势）。项目管理者必须综合考虑所有这些因素，并针对每种情况做出最佳决策。在一些项目中，下属可以承担新的任务，而不用担心影响生产效率。然而，在另一些项目中，生产率是最重要的考虑因素，在职学习的方式不得不退居次要地位。没有人比项目管理者更适合评估每种情况的特殊性。新的反馈循环促使他们利用所有这些信息和他们的判断，在协调人才发展需求和保证短期生产力方面找到更好的解决方案。在过去，无论预先设定的流程多么详尽，无论采用何种复杂的平衡计分卡和鼓励措施以使行为更加贴近绩效指标要求，企业都无法做到这一点。

让人们穿上自己为别人做的鞋来走路

展示未来隐患的第四种方法是让人们承担起他人的角色，哪怕只是暂时承担。当相关决策之间存在很长时间的滞后时，或者当人们的决策结果直到未来才会显现出来，以至于他们可能永远也不会遇到那些因此受到影响的同事时，这种方法显得尤其有效。让人们穿上自己为别人做的鞋子来走路，也就是说，对于那些与他们没有直接协作的人，或者在工作中可能无法遇到的同事，人们当下的行为将可能给其未来带来一定影响。其特定的约束因素（如风险、紧急情况和挑战），每个下属都有自己的特点（需要改进的领域、经验和优势）。项目管理者必须综合考虑所有这些因素，并针对每种情况做出最佳决策。在一些项目中，下属可以承担新的任务，而不用担心影响生产效率。然而，在另一些项目中，生产率是最重要的考虑因素，在职学习的方式不得不退居次要地位。没有人比项目管理者更适合评估每种情况的特殊性。新的反馈循环促使他们利用所有这些信息和他们的判断，在协调人才发展需求和保证短期生产力方面找到更好的解决方案。在过去，无论预先设定的流程多么详尽，无论采用何种复杂的平衡计分卡和鼓励措施以使行为更加贴近绩效指标要求，企业都无法做到这一点。

让人们穿上自己为别人做的鞋来走路

展示未来隐患的第四种方法是让人们承担起他人的角色，哪怕只是暂时承担。当相关决策之间存在很长时间的滞后时，或者当人们的决策结果直到未来才会显现出来，以至于他们可能永远也不会遇到那些因此受到影响的同事时，这种方法显得尤其有效。让人们穿上自己为别人做的鞋子来走路，也就是说，对于那些与他们没有直接协作的人，或者在工作中可能无法遇到的同事，人们当下的行为将可能给其未来带来一定影响。MotorFleet：让工程师了解维修问题

让我们以MotorFleet为例——它是一家汽车制造商，这里的员工正在努力满足多项绩效指标要求，其中包括成本、安全性、产品紧凑性、能耗和防腐性能。

为了满足这些需求，企业严格实施了战略一致性方案。为了实现规模经济，不同职能部门对产品平台实施了标准化。项目部门对产品实施客户化，以满足不同的客户群体。工程部门是根据市场营销和专业化技术所确定的具体要求来运作的——每项需求都配备了大量角色、流程、KPI和鼓励措施。

后来，MotorFleet的主要竞争对手增加了汽车制造商不得不去面对的新的业务复杂性问题。这家竞争对手宣布，它将把产品的保修期延长至五年，而在这个时间跨度内，MotorFleet类似的产品将面临重大维修，因为他们的标准保修期只有两年。因此，只有将本企业的产品保修期延长到五年甚至更久，MotorFleet才能赢得市场优势。

产品的可维修性并无法解决这个问题……

对任何一家制造商来说，保修期的成本在很大程度上取决于产品的维修速度。例如，假设在维修过程中必须拆除引擎才能使车前灯得到维修，那么这个过程至少需要三天时间。这个情况会对保修预算造成灾难性的影响。所以MotorFleet在保修期延长方面的能力取决于其MotorFleet：让工程师了解维修问题

让我们以MotorFleet为例——它是一家汽车制造商，这里的员工正在努力满足多项绩效指标要求，其中包括成本、安全性、产品紧凑性、能耗和防腐性能。

为了满足这些需求，企业严格实施了战略一致性方案。为了实现规模经济，不同职能部门对产品平台实施了标准化。项目部门对产品实施客户化，以满足不同的客户群体。工程部门是根据市场营销和专业化技术所确定的具体要求来运作的——每项需求都配备了大量角色、流程、KPI和鼓励措施。

后来，MotorFleet的主要竞争对手增加了汽车制造商不得不去面对的新的业务复杂性问题。这家竞争对手宣布，它将把产品的保修期延长至五年，而在这个时间跨度内，MotorFleet类似的产品将面临重大维修，因为他们的标准保修期只有两年。因此，只有将本企业的产品保修期延长到五年甚至更久，MotorFleet才能赢得市场优势。

产品的可维修性并无法解决这个问题……

对任何一家制造商来说，保修期的成本在很大程度上取决于产品的维修速度。例如，假设在维修过程中必须拆除引擎才能使车前灯得到维修，那么这个过程至少需要三天时间。这个情况会对保修预算造成灾难性的影响。所以MotorFleet在保修期延长方面的能力取决于其