希望差错率尽可能低。如果去年差错率是0.3%，今年目标要求降低到0.18%，通过3个月的努力已经下降到0.16%了，这在管理上还是问题吗？

第三个，4月手卫生依从性为80%。可能你已经意识到如果没有目标，好像没办法确认问题。但是，手卫生依从性问题在等级医院评审中有明确规定，三甲的要求是100%，而在该三甲医院手卫生依从性只有80%，显然存在问题。

第四个，办公桌上有灰尘，看起来和第一个类似，但又不完全一样，毕竟特意在办公桌上留一些灰尘实在有违常理，但如果这是一张存放在仓库里的办公桌，管理标准是当需要使用时在搬出仓库前清理干净即可，那么办公桌上有灰尘也不一定是问题。

第五个和第六个描述与第二个类似，是否是问题，需要看要求或者目标是怎样的。

对问题达成共识是解决问题的前提。在项目团队所在的医院里，大部分问题都是跨科室、跨岗位的，解决这些问题需要多个人以及多个科室的共同努力，如果这些人和科室对问题无法达成共识，即“你认为的问题，他并不认为是问题”，那么要协调大家解决问题就无从谈起。

还有一种现象，当医院领导或者科室领导去临床视察的时候，总是感觉满眼都是问题，而临床一线的人似乎对这些问题习以为常，视而不见。一部分领导一方面因为一线无动于衷而备感焦虑，另一方面又庆幸自己到现场及时发现了这些问题；还有一部分领导只能不断进希望差错率尽可能低。如果去年差错率是0.3%，今年目标要求降低到0.18%，通过3个月的努力已经下降到0.16%了，这在管理上还是问题吗？

第三个，4月手卫生依从性为80%。可能你已经意识到如果没有目标，好像没办法确认问题。但是，手卫生依从性问题在等级医院评审中有明确规定，三甲的要求是100%，而在该三甲医院手卫生依从性只有80%，显然存在问题。

第四个，办公桌上有灰尘，看起来和第一个类似，但又不完全一样，毕竟特意在办公桌上留一些灰尘实在有违常理，但如果这是一张存放在仓库里的办公桌，管理标准是当需要使用时在搬出仓库前清理干净即可，那么办公桌上有灰尘也不一定是问题。

第五个和第六个描述与第二个类似，是否是问题，需要看要求或者目标是怎样的。

对问题达成共识是解决问题的前提。在项目团队所在的医院里，大部分问题都是跨科室、跨岗位的，解决这些问题需要多个人以及多个科室的共同努力，如果这些人和科室对问题无法达成共识，即“你认为的问题，他并不认为是问题”，那么要协调大家解决问题就无从谈起。

还有一种现象，当医院领导或者科室领导去临床视察的时候，总是感觉满眼都是问题，而临床一线的人似乎对这些问题习以为常，视而不见。一部分领导一方面因为一线无动于衷而备感焦虑，另一方面又庆幸自己到现场及时发现了这些问题；还有一部分领导只能不断进行自我催眠，“这些都是小问题，临床一线会自己发现解决的”。这两种领导都需要有一颗“大心脏”，才能睡得安稳。临床一线的医务人员也很辛苦，每次领导来都如临大敌，总会被指出一堆问题，刚开始可能还提前自我检查一下，久而久之，干脆等领导来指出问题，因为不管怎么自我检查，都还是会被指出问题。出现这种现象的原因是什么？关键在于领导与临床一线对于问题的理解不同，对于什么是问题没有达成共识。行自我催眠，“这些都是小问题，临床一线会自己发现解决的”。这两种领导都需要有一颗“大心脏”，才能睡得安稳。临床一线的医务人员也很辛苦，每次领导来都如临大敌，总会被指出一堆问题，刚开始可能还提前自我检查一下，久而久之，干脆等领导来指出问题，因为不管怎么自我检查，都还是会被指出问题。出现这种现象的原因是什么？关键在于领导与临床一线对于问题的理解不同，对于什么是问题没有达成共识。图4-2　什么是问题

精益思想中对于问题有一个简单易懂的定义，现状与期望水平之间的差距就是问题，其中期望水平包含目标或者标准（见图4-2）。

解决问题就是缩小现状与期望水平之间的差距。

此时再来判断前面的6句话中是否存在问题，就更明确了。

医院或科室领导去临床一线总能看见很多问题，而一线医务人员看不见这些问题，这是因为二者对于问题的理解不同。现状与期望水平的差距叫作问题，那么对于问题的理解不同，就是对于现状和期望水平的理解不同。临床一线存在问题，即现状与目标或标准之间存在差距。领导在临床一线能够一眼看到问题，说明现状是清晰可见的，领导用其脑中的目标或标准进行判断就会发现问题。然而，领导脑中的目标或标准与一线医务人员脑中的目标或标准不一定一致，所以一线医务人员看不见问题。

例如，科室护士站放了几盒耗材。领导看到有几盒耗材在护士站工作台上，而他脑中的标准是工作台上不应该放耗材，耗材应该放在仓库或者治疗车上，现状与标准之间存在差距，因此存在问题。然而一线护士脑中的标准是，为了工作方便临时把耗材放在工作台上是可以的，这不影响医疗安全质量，也不影响患者体验，现状与标准之间没有差距，因而没有问题。这种情况下，首先要确认是否有标准，然后要确认大家对标准的理解是否一致，最后才是要搞清楚为什么没有按标准执行。如果是因为标准不符合实际工作需要，那就应对标准进行修订。否则被临时收起来的耗材，很快又会再次出现在护士站工作图4-2　什么是问题

精益思想中对于问题有一个简单易懂的定义，现状与期望水平之间的差距就是问题，其中期望水平包含目标或者标准（见图4-2）。

解决问题就是缩小现状与期望水平之间的差距。

此时再来判断前面的6句话中是否存在问题，就更明确了。

医院或科室领导去临床一线总能看见很多问题，而一线医务人员看不见这些问题，这是因为二者对于问题的理解不同。现状与期望水平的差距叫作问题，那么对于问题的理解不同，就是对于现状和期望水平的理解不同。临床一线存在问题，即现状与目标或标准之间存在差距。领导在临床一线能够一眼看到问题，说明现状是清晰可见的，领导用其脑中的目标或标准进行判断就会发现问题。然而，领导脑中的目标或标准与一线医务人员脑中的目标或标准不一定一致，所以一线医务人员看不见问题。

例如，科室护士站放了几盒耗材。领导看到有几盒耗材在护士站工作台上，而他脑中的标准是工作台上不应该放耗材，耗材应该放在仓库或者治疗车上，现状与标准之间存在差距，因此存在问题。然而一线护士脑中的标准是，为了工作方便临时把耗材放在工作台上是可以的，这不影响医疗安全质量，也不影响患者体验，现状与标准之间没有差距，因而没有问题。这种情况下，首先要确认是否有标准，然后要确认大家对标准的理解是否一致，最后才是要搞清楚为什么没有按标准执行。如果是因为标准不符合实际工作需要，那就应对标准进行修订。否则被临时收起来的耗材，很快又会再次出现在护士站工作台面上。

4.2.2　解决问题的能力提升路径：知识—技能—能力

说起能力，每一位医务人员都是一身专业技能，武艺高强，这些高强的武艺是怎么练成的呢？回顾医生和护士的成长历程，多年苦读考取医师资格、规培、职称考试、进修学习，然后救死扶伤，一路升级打怪，练就一身本领。

以护士为例，他们并不是天生就会打针。以基本的护理技术“皮下注射”为例，在一位护理“小白”在从手抖、心颤开始，修炼成能够“一针见血，打针不疼”的护理“老手”的整个过程中，需要经过理论学习（学“知识”）和实践操作（练“技能”），在自己身上、同学朋友身上练针，最后才会给患者打针，过程中还会得到来自学校老师、科室带教老师的及时指导。只有经过这样一个漫长的过程，才可能成为一个经验丰富的护士，可以应对和处理不同复杂的情况，在出现特殊情况时也可以解决，这就成了“能力”。

如同护士打针，管理者也不是天生就会解决问题的。从面对各种管理问题的手足无措到从容不迫，他们也需要学习、实践，将解决问[1]题的动作形成内隐记忆。

被誉为“世纪经理人”的通用电气前董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾说过，“你们知道了，但我们做到了”。掌握知识只是“知道”，“知道”离“做到”还有很远的距离。台面上。

4.2.2　解决问题的能力提升路径：知识—技能—能力

说起能力，每一位医务人员都是一身专业技能，武艺高强，这些高强的武艺是怎么练成的呢？回顾医生和护士的成长历程，多年苦读考取医师资格、规培、职称考试、进修学习，然后救死扶伤，一路升级打怪，练就一身本领。

以护士为例，他们并不是天生就会打针。以基本的护理技术“皮下注射”为例，在一位护理“小白”在从手抖、心颤开始，修炼成能够“一针见血，打针不疼”的护理“老手”的整个过程中，需要经过理论学习（学“知识”）和实践操作（练“技能”），在自己身上、同学朋友身上练针，最后才会给患者打针，过程中还会得到来自学校老师、科室带教老师的及时指导。只有经过这样一个漫长的过程，才可能成为一个经验丰富的护士，可以应对和处理不同复杂的情况，在出现特殊情况时也可以解决，这就成了“能力”。

如同护士打针，管理者也不是天生就会解决问题的。从面对各种管理问题的手足无措到从容不迫，他们也需要学习、实践，将解决问[1]题的动作形成内隐记忆。

被誉为“世纪经理人”的通用电气前董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾说过，“你们知道了，但我们做到了”。掌握知识只是“知道”，“知道”离“做到”还有很远的距离。4.2.3　提升解决问题能力的三个要点

（1）系统学习。学习理论知识是前提，但仅有知识是不够的，从知识到能力有一个转化过程，这个过程就是动手实践。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”

（2）刻意练习。有科学的指导思想，掌握有效的方法论和各种具体工具，反复练习。反复长时间训练，让自己的动作形成肌肉记忆，大大提升稳定度。

著名心理学家埃里克森在“专业特长科学”领域潜心几十年，研究了一系列行业或领域中的专家级人物：国际象棋大师、顶尖小提琴家、运动明星、记忆高手、拼字冠军、杰出医生等。他发现，不论在什么行业或领域，提高技能与能力的最有效方法全都遵循一系列普遍[7]原则，他将这种原则命名为“刻意练习”。

练习就是不断重复吗？不是。不断重复只是“天真的练习”，无法带来进步。“正确的练习”需要好导师，有目标、有反馈。

罗杰·费德勒获得了网球大满贯男子单打冠军20次，各类比赛冠军102次，被认为是史上最伟大球员之一。在他获得无数冠军，站在网球世界之巅时，仍然有教练，仍然会进行刻苦的训练。作为网球最厉害的球员，费德勒的技术、心态都已经炉火纯青，为什么还需要教练？教练的作用是发掘球员的优势并让优势发挥得淋漓尽致，同时做出有针对性的调整，就球员的弱项进行强化训练，使球员保持一个较为稳定的竞技状态和水平，简言之，教练扮演的是一个旁观者的角色。4.2.3　提升解决问题能力的三个要点

（1）系统学习。学习理论知识是前提，但仅有知识是不够的，从知识到能力有一个转化过程，这个过程就是动手实践。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”

（2）刻意练习。有科学的指导思想，掌握有效的方法论和各种具体工具，反复练习。反复长时间训练，让自己的动作形成肌肉记忆，大大提升稳定度。

著名心理学家埃里克森在“专业特长科学”领域潜心几十年，研究了一系列行业或领域中的专家级人物：国际象棋大师、顶尖小提琴家、运动明星、记忆高手、拼字冠军、杰出医生等。他发现，不论在什么行业或领域，提高技能与能力的最有效方法全都遵循一系列普遍[7]原则，他将这种原则命名为“刻意练习”。

练习就是不断重复吗？不是。不断重复只是“天真的练习”，无法带来进步。“正确的练习”需要好导师，有目标、有反馈。

罗杰·费德勒获得了网球大满贯男子单打冠军20次，各类比赛冠军102次，被认为是史上最伟大球员之一。在他获得无数冠军，站在网球世界之巅时，仍然有教练，仍然会进行刻苦的训练。作为网球最厉害的球员，费德勒的技术、心态都已经炉火纯青，为什么还需要教练？教练的作用是发掘球员的优势并让优势发挥得淋漓尽致，同时做出有针对性的调整，就球员的弱项进行强化训练，使球员保持一个较为稳定的竞技状态和水平，简言之，教练扮演的是一个旁观者的角色。