“有效”沟通协调

部门管理者的职责所在和组织追求，决定了“协调者”是他必须扮演的角色。如果部门工作状态是失常的，让它正常起来；如果业务流程是中断的，让它畅通起来；如果团队情形是混乱的，让它有序起来。从失常、中断、混乱到趋于正常、畅通、有序，这中间的经历过程即是协调。

德鲁克在《德鲁克管理思想精要》一书中说（2007:84）：管理的责任是通过有效地协调组织内部的资源，然后在组织外取得成效。[13]

这点出了部门管理者开展沟通协调的核心意义：在组织外取得成效。正如德鲁克所举例的那样，组织如果是医院，在组织外取得成效就是治好病人。同理，如果你的部门是财务部门，在组织外取得某种成效可说是预算单位经费得到合理利用；如果你的部门是人力资源部门，在组织外取得的某种成效可说是用人单位的人力资源得到合理供应。

而部门管理者要实现这样的核心意义，重要的是要做到“有效”沟通协调。

“有效”沟通协调，就时机来讲，如果能够努力做到及早沟通协调，则会对部门管理更为有利。比如，对部门管理中的问题，如果能“有效”沟通协调

部门管理者的职责所在和组织追求，决定了“协调者”是他必须扮演的角色。如果部门工作状态是失常的，让它正常起来；如果业务流程是中断的，让它畅通起来；如果团队情形是混乱的，让它有序起来。从失常、中断、混乱到趋于正常、畅通、有序，这中间的经历过程即是协调。

德鲁克在《德鲁克管理思想精要》一书中说（2007:84）：管理的责任是通过有效地协调组织内部的资源，然后在组织外取得成效。[13]

这点出了部门管理者开展沟通协调的核心意义：在组织外取得成效。正如德鲁克所举例的那样，组织如果是医院，在组织外取得成效就是治好病人。同理，如果你的部门是财务部门，在组织外取得某种成效可说是预算单位经费得到合理利用；如果你的部门是人力资源部门，在组织外取得的某种成效可说是用人单位的人力资源得到合理供应。

而部门管理者要实现这样的核心意义，重要的是要做到“有效”沟通协调。

“有效”沟通协调，就时机来讲，如果能够努力做到及早沟通协调，则会对部门管理更为有利。比如，对部门管理中的问题，如果能够尽力及早察觉蛛丝马迹，“月晕而风，础润而雨”（月亮出现晕就会刮风，柱石一旦湿润就要下雨），以细节查寻实质，然后，沟通协调消其于未萌，用力较少，效果也好。

“有效”沟通协调，就心态来讲，宜把握一种高跳一个层次的心态。也就是说，你要有个初步认知，即和别人沟通的时候，表面看是言语等交流，深层次看则是领导、引导他人心态的过程。而只有高跳层次的状态具备后，才会有“引领”的情形出现。其次，宜有一种“慎言”意识的树立。这并不是让你“言紧”，而是提倡你“言缓”。道理在于，《庄子·人世间》讲，“言者，风波也；形者，实丧也。”《诗经》曰，“无易由言，无曰苟矣，莫扪朕舌，言不可逝矣。”这说的是，因为话一出口便难收回，而话说错了，人与人之间就会产生问题，就像风一来本来平静的水面却起了波澜，所以，要管好自己的舌头，要对说出去的话负责。宋代邵雍《答友人》中“吉凶悔吝生乎动，刚毅木讷近於仁”也表达了类似的意思。

“有效”沟通协调，就实施来讲，宜作好正反方向的充分准备。首先是对沟通事项基本情况的准备。管理工作中的沟通，本身肯定是为管理服务的，过程和结果都导向管理，所以在考虑一次沟通具体如何实施之前，要先梳理清楚你遇到的是一个什么样的管理症结，可选的解决办法又有哪些。也就是，沟通是在对管理症结的认识达到一定高度和深度之后，才宜开展的。其次，对一旦开展沟通后可能的结果以及接受度的准备。即从你的角度先预判沟通协调成果，你沟通协调想要达到的目的，可以分最好、最坏、适中等几个层次。为此，你宜够尽力及早察觉蛛丝马迹，“月晕而风，础润而雨”（月亮出现晕就会刮风，柱石一旦湿润就要下雨），以细节查寻实质，然后，沟通协调消其于未萌，用力较少，效果也好。

“有效”沟通协调，就心态来讲，宜把握一种高跳一个层次的心态。也就是说，你要有个初步认知，即和别人沟通的时候，表面看是言语等交流，深层次看则是领导、引导他人心态的过程。而只有高跳层次的状态具备后，才会有“引领”的情形出现。其次，宜有一种“慎言”意识的树立。这并不是让你“言紧”，而是提倡你“言缓”。道理在于，《庄子·人世间》讲，“言者，风波也；形者，实丧也。”《诗经》曰，“无易由言，无曰苟矣，莫扪朕舌，言不可逝矣。”这说的是，因为话一出口便难收回，而话说错了，人与人之间就会产生问题，就像风一来本来平静的水面却起了波澜，所以，要管好自己的舌头，要对说出去的话负责。宋代邵雍《答友人》中“吉凶悔吝生乎动，刚毅木讷近於仁”也表达了类似的意思。

“有效”沟通协调，就实施来讲，宜作好正反方向的充分准备。首先是对沟通事项基本情况的准备。管理工作中的沟通，本身肯定是为管理服务的，过程和结果都导向管理，所以在考虑一次沟通具体如何实施之前，要先梳理清楚你遇到的是一个什么样的管理症结，可选的解决办法又有哪些。也就是，沟通是在对管理症结的认识达到一定高度和深度之后，才宜开展的。其次，对一旦开展沟通后可能的结果以及接受度的准备。即从你的角度先预判沟通协调成果，你沟通协调想要达到的目的，可以分最好、最坏、适中等几个层次。为此，你宜提前思考你希望从与对方的交流谈话中，取得什么成果或进展。三是对沟通对象的了解以及对人性的认识。即从沟通协调对方的角度看，宜把握不同人不同沟通。有人归纳说，与内向者进行沟通的最佳时刻，是他们能够从从容容有机会让他们独自思考的时候，这些时候一般是早上刚上班、午餐前后或是当天下班时段。对性格外向者而言，越多人的场合越对他们的胃口。而关于人性，有句话说得很是深刻，大意是，一旦你接受了你不能改变人们个性这条原则的时候，你就会减少所有这些人的问题。提前思考你希望从与对方的交流谈话中，取得什么成果或进展。三是对沟通对象的了解以及对人性的认识。即从沟通协调对方的角度看，宜把握不同人不同沟通。有人归纳说，与内向者进行沟通的最佳时刻，是他们能够从从容容有机会让他们独自思考的时候，这些时候一般是早上刚上班、午餐前后或是当天下班时段。对性格外向者而言，越多人的场合越对他们的胃口。而关于人性，有句话说得很是深刻，大意是，一旦你接受了你不能改变人们个性这条原则的时候，你就会减少所有这些人的问题。以双赢为追求

本节拟交流的主题是：横向沟通协调的努力方向。

在拟写本章的时候，自己反复思考的一个问题是：同样是沟通协调，“向下”的沟通、“向上”的沟通、“横向”的沟通，到底有哪些相同、哪些不同呢？

“向下”沟通协调、“向上”沟通协调都是纵向的，都存在一个上级、下级的关系，上下级的“职权影响力”在这两种沟通协调中是客观存在的。而在部门间横向的沟通协调中，“职权影响力”的存在则几近于无。

“向下”、“向上”、“横向”这三种沟通协调，共同点在于沟通协调的双方主体都是人，以及沟通双方都要面对普遍存在的人性。

说到人性，先秦时期的《管子·禁藏》云：夫凡人之情，见利莫能勿就，见害莫能勿避。凡人之情，得所欲则乐，逢所恶则忧，此贵贱之所同有也。（翻译过来就是：凡人之常情，见利没有不追求的，见害没有不想躲避的。凡人之常情，欲望得到满足就欢乐，碰到自己厌恶的东西就忧虑，这些不管是社会地位、财富水平等等因素都区隔不了的，都一样。）人性的善、恶，历史上荀子、孟子等有诸多论述或者说争论，此处无意对此评述。但毋庸讳言，类似《管子》指出的“趋利避害”等类似的人性特征，却是现代职场中仍然可观可见也可以双赢为追求

本节拟交流的主题是：横向沟通协调的努力方向。

在拟写本章的时候，自己反复思考的一个问题是：同样是沟通协调，“向下”的沟通、“向上”的沟通、“横向”的沟通，到底有哪些相同、哪些不同呢？

“向下”沟通协调、“向上”沟通协调都是纵向的，都存在一个上级、下级的关系，上下级的“职权影响力”在这两种沟通协调中是客观存在的。而在部门间横向的沟通协调中，“职权影响力”的存在则几近于无。

“向下”、“向上”、“横向”这三种沟通协调，共同点在于沟通协调的双方主体都是人，以及沟通双方都要面对普遍存在的人性。

说到人性，先秦时期的《管子·禁藏》云：夫凡人之情，见利莫能勿就，见害莫能勿避。凡人之情，得所欲则乐，逢所恶则忧，此贵贱之所同有也。（翻译过来就是：凡人之常情，见利没有不追求的，见害没有不想躲避的。凡人之常情，欲望得到满足就欢乐，碰到自己厌恶的东西就忧虑，这些不管是社会地位、财富水平等等因素都区隔不了的，都一样。）人性的善、恶，历史上荀子、孟子等有诸多论述或者说争论，此处无意对此评述。但毋庸讳言，类似《管子》指出的“趋利避害”等类似的人性特征，却是现代职场中仍然可观可见也可以理解的存在。

在写作部门管理的这几个小册子的过程中，自己每每不由感慨，管理真的在很大程度上其实就是在摸人性。从古至今，人性有其根深蒂固的一面。知史鉴今。顺人性而循领导之道，逆人性而寻管理之法，很多难题就迎来了破解的一刻。

部门管理者要进行有效的横向沟通协调，宜了解并把握“趋利避害”这一人性特征，本节提出以“双赢”为追求方向，也建立在这一立论基础之上。

明确地说，“横向”沟通协调的努力方向，就是沟通协调的双方能够“双赢”。A部门、B部门之间，虽然大家可能同属于一个组织，但是专业分工不同，利益各异，各自站的角度、关心的问题也会有所不同，这是客观现实。为了自己所在部门的整体利益而“趋利避害”，这也是符合常理的。在这种背景下，部门管理者出面去开展部门间的沟通协调，围绕着“双赢”方向去思考，就会顺利得多。

围绕“双赢”这样的方向，横向沟通协调实施起来，有两点宜予以注意。

一是，宜有“提前沟通”的智慧。

现实的职场上，笔者就看到过这样的情形：一个部门管理者W要与另一个部门负责者H上同一个会，他们要解决一个互相看起来都不是各自职责的难题。H属于性格急躁者，由于过于严谨而导致很多事以理解的存在。

在写作部门管理的这几个小册子的过程中，自己每每不由感慨，管理真的在很大程度上其实就是在摸人性。从古至今，人性有其根深蒂固的一面。知史鉴今。顺人性而循领导之道，逆人性而寻管理之法，很多难题就迎来了破解的一刻。

部门管理者要进行有效的横向沟通协调，宜了解并把握“趋利避害”这一人性特征，本节提出以“双赢”为追求方向，也建立在这一立论基础之上。

明确地说，“横向”沟通协调的努力方向，就是沟通协调的双方能够“双赢”。A部门、B部门之间，虽然大家可能同属于一个组织，但是专业分工不同，利益各异，各自站的角度、关心的问题也会有所不同，这是客观现实。为了自己所在部门的整体利益而“趋利避害”，这也是符合常理的。在这种背景下，部门管理者出面去开展部门间的沟通协调，围绕着“双赢”方向去思考，就会顺利得多。

围绕“双赢”这样的方向，横向沟通协调实施起来，有两点宜予以注意。

一是，宜有“提前沟通”的智慧。

现实的职场上，笔者就看到过这样的情形：一个部门管理者W要与另一个部门负责者H上同一个会，他们要解决一个互相看起来都不是各自职责的难题。H属于性格急躁者，由于过于严谨而导致很多事