品就会卖不掉。

真正的量来自哪里？来自老客户的复购率和转介绍率，所有的商业成功都聚焦在老客户身上。客户进来了，你就要用独一无二的用户价值，把他们留在你的用户池里，这样才能积沙成塔。

为什么量不是来自新客户呢？因为新客户是有限的。你在线下开一家过桥米线店，能辐射到的商业半径通常只有三五公里；即便你做可口可乐这样大众化的商品，也只是服务一小群人。商业的逻辑是弱水三千，只取一瓢，因为你不可能服务好所有人。因此，成功的关键就是让自己的老客户满意，让他们从消费一次到消费一世。如果不靠创新拴住老客户，不靠创新维持住价，你就会发现自己陷入左右为难的境地：如果不降价，产品会卖不掉，企业会死在库存上；如果打折降价，又会“杀”死战略，“杀”死真正有价值的老客户。最后哪条路都走不通，企业陷入死循环。

如果再深入思考一步：为什么大多数人不愿意创新？因为创新本身是反人性的。人性本懒，当别人分享成功的秘诀是“一抄二改三研”时，他发现“抄”是捷径，短时间内就能赚钱，所以他不愿意花时间去“改”和“研”。然而，后面两个字才有含金量，才能保证企业的利润可持续。然而，人性急功近利，“抄”起来最快，而“改”和“研”都需要静下心来，头拱地做研究，他不想这么辛苦。他本应该重金、重兵投入在价值创新上，因为这是企业的命根。如果他没有创新，那么即便他今天赚了一点儿小钱，他也赚不到未来的大钱。最后他会卖不出去产品，现金流会断，为了保命也会降价……品就会卖不掉。

真正的量来自哪里？来自老客户的复购率和转介绍率，所有的商业成功都聚焦在老客户身上。客户进来了，你就要用独一无二的用户价值，把他们留在你的用户池里，这样才能积沙成塔。

为什么量不是来自新客户呢？因为新客户是有限的。你在线下开一家过桥米线店，能辐射到的商业半径通常只有三五公里；即便你做可口可乐这样大众化的商品，也只是服务一小群人。商业的逻辑是弱水三千，只取一瓢，因为你不可能服务好所有人。因此，成功的关键就是让自己的老客户满意，让他们从消费一次到消费一世。如果不靠创新拴住老客户，不靠创新维持住价，你就会发现自己陷入左右为难的境地：如果不降价，产品会卖不掉，企业会死在库存上；如果打折降价，又会“杀”死战略，“杀”死真正有价值的老客户。最后哪条路都走不通，企业陷入死循环。

如果再深入思考一步：为什么大多数人不愿意创新？因为创新本身是反人性的。人性本懒，当别人分享成功的秘诀是“一抄二改三研”时，他发现“抄”是捷径，短时间内就能赚钱，所以他不愿意花时间去“改”和“研”。然而，后面两个字才有含金量，才能保证企业的利润可持续。然而，人性急功近利，“抄”起来最快，而“改”和“研”都需要静下心来，头拱地做研究，他不想这么辛苦。他本应该重金、重兵投入在价值创新上，因为这是企业的命根。如果他没有创新，那么即便他今天赚了一点儿小钱，他也赚不到未来的大钱。最后他会卖不出去产品，现金流会断，为了保命也会降价……要跳出这个死循环，企业唯一的路径只有创新，并且是基于用户价值持续创新，让自己始终超出客户的预期，做到真正的不可替代。最后，用独一无二的用户价值来支撑“价”，用持续超出预期来拴住老客户的“量”，让老客户从消费1次到10次、100次、1 000次、10 000次……最后积沙成塔，企业才能真正得到利润。

区隔对手：标杆的痛点=我们的价值点

企业只要离开创新，基本上就存活不下去。一是因为没有创新，价顶不住，企业赚不到钱；二是因为没有创新，产品没有竞争力，就没有重复购买，没有转介绍，最后量也保证不了，企业成长不起来。

那么，如何才能做到创新呢？实际上，创新只是手段，创新的目的是实现差异化，把自己和竞争对手区隔开来，让自己远离竞争。正如“定位之父”杰克·特劳特在《什么是战略》一书中所言：“在大竞争时代，唯一的成功之道就是进入客户心智。而进入客户心智的唯一方式，就是做到与众不同。”

如何才能做到与众不同呢？根据多年来的实践经验，我将价值创新的差异化模型拆分为三个具体动作（见图2—1）：区隔对手，设计竞争路径，抢占心智。要跳出这个死循环，企业唯一的路径只有创新，并且是基于用户价值持续创新，让自己始终超出客户的预期，做到真正的不可替代。最后，用独一无二的用户价值来支撑“价”，用持续超出预期来拴住老客户的“量”，让老客户从消费1次到10次、100次、1 000次、10 000次……最后积沙成塔，企业才能真正得到利润。

区隔对手：标杆的痛点=我们的价值点

企业只要离开创新，基本上就存活不下去。一是因为没有创新，价顶不住，企业赚不到钱；二是因为没有创新，产品没有竞争力，就没有重复购买，没有转介绍，最后量也保证不了，企业成长不起来。

那么，如何才能做到创新呢？实际上，创新只是手段，创新的目的是实现差异化，把自己和竞争对手区隔开来，让自己远离竞争。正如“定位之父”杰克·特劳特在《什么是战略》一书中所言：“在大竞争时代，唯一的成功之道就是进入客户心智。而进入客户心智的唯一方式，就是做到与众不同。”

如何才能做到与众不同呢？根据多年来的实践经验，我将价值创新的差异化模型拆分为三个具体动作（见图2—1）：区隔对手，设计竞争路径，抢占心智。图2—1 价值创新的差异化模型

先来看区隔对手。价值创新最容易出现的失误是什么？没有准确地定位对手。

经常有企业家非常骄傲地说：“我们在行业内没有对手。”如果让投资人听到这句话，他们一定会扬长而去。为什么？因为如果企业真的没有对手，那么背后可能意味着没有市场、没有需求、没有空间。图2—1 价值创新的差异化模型

先来看区隔对手。价值创新最容易出现的失误是什么？没有准确地定位对手。

经常有企业家非常骄傲地说：“我们在行业内没有对手。”如果让投资人听到这句话，他们一定会扬长而去。为什么？因为如果企业真的没有对手，那么背后可能意味着没有市场、没有需求、没有空间。如果你刚刚创立一家小公司，发现这个市场里面没有对手，那么大概率遇到了一个伪需求，根本就不存在这个市场。在今天的市场环境中，企业一定不能去选择一个没有对手的赛道。

如果验证下来，这个需求的确是一个真需求，那么你所谓的没有对手，很可能只是因为你没有看见真正的对手。这件事反过来暴露了你的坐井观天和孤陋寡闻。当你蜗居在井底时，你的视野不过方寸之间，你没见过大世面，看不见蓝蓝的天、高高的山、长长的雪道和宽广无边的麦田。所以，这时企业家要提醒自己：千万不可当井底之蛙，而要与雄鹰为伍。

另一种情况是很多人眼里盯着的对手很小。他格局不够高，没有全球思维，看到的对手就是自己的邻居。千万别忘了，战略是一种自我选择。当你将自己定义为麻雀时，你看到的只有麻雀，看不见万里高空之上翱翔的雄鹰。这就是为什么企业的战略一定要择高而立。因此，如果你看到的对手很弱，要么折射出你自己的眼光和格局很小，要么是这个赛道真的不大，行业还不成熟。对于后一种情况，水不深，鱼就养不大，这样的赛道根本不值得做。真正值得进入的赛道必须水深鱼大。因为只有水深，鱼才能大，才拥有更持久的生命力。

因此，在定位对手时，一定要选择与高手过招。不怕对手大，就怕对手小。要成为真正的鹰，首先必须找到鹰王：世界第一的标杆是谁？亚洲第一的标杆是谁？中国第一的标杆是谁？鹰王的日子越是荣华富贵（利润高、市值大、成长快），我们的未来就越可期。阿里巴巴是中国电子商务第一名，它的对手亚马逊比它大5倍；腾讯已然是庞然大物，它的对手脸书比它大10倍；顺丰市值千亿，它的对手联如果你刚刚创立一家小公司，发现这个市场里面没有对手，那么大概率遇到了一个伪需求，根本就不存在这个市场。在今天的市场环境中，企业一定不能去选择一个没有对手的赛道。

如果验证下来，这个需求的确是一个真需求，那么你所谓的没有对手，很可能只是因为你没有看见真正的对手。这件事反过来暴露了你的坐井观天和孤陋寡闻。当你蜗居在井底时，你的视野不过方寸之间，你没见过大世面，看不见蓝蓝的天、高高的山、长长的雪道和宽广无边的麦田。所以，这时企业家要提醒自己：千万不可当井底之蛙，而要与雄鹰为伍。

另一种情况是很多人眼里盯着的对手很小。他格局不够高，没有全球思维，看到的对手就是自己的邻居。千万别忘了，战略是一种自我选择。当你将自己定义为麻雀时，你看到的只有麻雀，看不见万里高空之上翱翔的雄鹰。这就是为什么企业的战略一定要择高而立。因此，如果你看到的对手很弱，要么折射出你自己的眼光和格局很小，要么是这个赛道真的不大，行业还不成熟。对于后一种情况，水不深，鱼就养不大，这样的赛道根本不值得做。真正值得进入的赛道必须水深鱼大。因为只有水深，鱼才能大，才拥有更持久的生命力。

因此，在定位对手时，一定要选择与高手过招。不怕对手大，就怕对手小。要成为真正的鹰，首先必须找到鹰王：世界第一的标杆是谁？亚洲第一的标杆是谁？中国第一的标杆是谁？鹰王的日子越是荣华富贵（利润高、市值大、成长快），我们的未来就越可期。阿里巴巴是中国电子商务第一名，它的对手亚马逊比它大5倍；腾讯已然是庞然大物，它的对手脸书比它大10倍；顺丰市值千亿，它的对手联邦快递比它大3倍……

找到标杆对手以后，接下来，还要全面了解对手的优势与劣势。知己知彼，百战不殆。如何才能更好地知彼呢？最好的办法是成为对手的用户。比如，在行动教育定标世界第一哈佛商学院以后，我就要带着老师们去哈佛商学院上课，了解哈佛商学院的软件和硬件优势，然后学习哈佛商学院的优势，包括引入哈佛商学院的硬件设计团队，与水平最高的老师建立深度合作关系。

但是，这并不是区隔。真正的区隔在哪里？找到对手的劣势，然后站在它的对立面，攻击对手的软肋，成为一只不一样的鹰。

如何才能发现对手的劣势呢？当你成为对手的用户时，你自然就会发现痛点。因为世界上不存在完美的对手。战略本身是一种选择，永远都留有创新的空间。标杆对手选择了创造用户价值A，它就做不了用户价值B。

以自己为例，当我们来到哈佛商学院上课时，很快发现哈佛商学院的课程不够实效、不够简单。企业家根本没有时间去研究各种理论，他们只希望老师能够简单直接地告诉他什么该做、什么不该做。对他们而言，商学院颁发的学位证书并不重要，重要的是商学院教给他们经营管理的能力。因为企业家并不需要解决学历问题，不需要找工作。企业家不看重文凭，更看重水平。基于此，行动教育提出实效教育，致力于提升企业家的经营管理能力。因此，区隔对手，本质上就是要针对对手的劣势，进行反向思考。

不久前，我看到了一篇文章，这篇文章记录的是江小白创始人陶邦快递比它大3倍……

找到标杆对手以后，接下来，还要全面了解对手的优势与劣势。知己知彼，百战不殆。如何才能更好地知彼呢？最好的办法是成为对手的用户。比如，在行动教育定标世界第一哈佛商学院以后，我就要带着老师们去哈佛商学院上课，了解哈佛商学院的软件和硬件优势，然后学习哈佛商学院的优势，包括引入哈佛商学院的硬件设计团队，与水平最高的老师建立深度合作关系。

但是，这并不是区隔。真正的区隔在哪里？找到对手的劣势，然后站在它的对立面，攻击对手的软肋，成为一只不一样的鹰。

如何才能发现对手的劣势呢？当你成为对手的用户时，你自然就会发现痛点。因为世界上不存在完美的对手。战略本身是一种选择，永远都留有创新的空间。标杆对手选择了创造用户价值A，它就做不了用户价值B。

以自己为例，当我们来到哈佛商学院上课时，很快发现哈佛商学院的课程不够实效、不够简单。企业家根本没有时间去研究各种理论，他们只希望老师能够简单直接地告诉他什么该做、什么不该做。对他们而言，商学院颁发的学位证书并不重要，重要的是商学院教给他们经营管理的能力。因为企业家并不需要解决学历问题，不需要找工作。企业家不看重文凭，更看重水平。基于此，行动教育提出实效教育，致力于提升企业家的经营管理能力。因此，区隔对手，本质上就是要针对对手的劣势，进行反向思考。

不久前，我看到了一篇文章，这篇文章记录的是江小白创始人陶