[1]美国流媒体公司奈飞（Netflix）的人才和薪酬策略就是从市场上找最好的人、付最高的薪酬，而龙湖有个说法“付2倍的工资干3倍的活”，表达的是同样的意思（这里的数字表达一种理念，并非实际数字）。当然，这个逻辑的前提，是企业知道要什么样的人并且能够相对准确评估。有的企业采用高薪酬策略，以天价从市场上挖人，但在人才招聘和使用上有很多漏洞，反而造成反向筛选，引入一些追逐利益但能力和价值观不匹配的人。也有的企业认识到自己在人才识别和使用上能力欠缺，但解决方法不是提升人力资源管理能力，而是采取低薪酬策略找二三流人才，让企业越来越弱，这种低成本策略反而会带来极高的间接成本。

高管时间分配。高管的时间成本很高，所以如果高管都很忙的话，似乎他们薪酬的投入产出就更好，企业的管理水平也就更高。实际上，高管的时间是企业的战略性资源，要从机会成本的角度来看。敏捷组织中高管更需要以企业家精神来要求自己，思考时能站在老板和投资人的角度看问题，行动时能理解基层和中层的实际状态。如果整天都在具体事情上忙碌，就很难有时间做深度思考和创造性的工作，陷入今天和明天的各种问题中而难以有所突破。因此高管的时间安排中，必须要留出思考的时间，来考虑后天和大后天的问题。有的企业追求跨行业多元化，但是忽视了老板和高管时间的稀缺性，在任何一个行业上都不能投入足够多的时间和精力，结果在与专业度更高的公司竞争时会很难胜出。

[1] 也称网飞。[1]美国流媒体公司奈飞（Netflix）的人才和薪酬策略就是从市场上找最好的人、付最高的薪酬，而龙湖有个说法“付2倍的工资干3倍的活”，表达的是同样的意思（这里的数字表达一种理念，并非实际数字）。当然，这个逻辑的前提，是企业知道要什么样的人并且能够相对准确评估。有的企业采用高薪酬策略，以天价从市场上挖人，但在人才招聘和使用上有很多漏洞，反而造成反向筛选，引入一些追逐利益但能力和价值观不匹配的人。也有的企业认识到自己在人才识别和使用上能力欠缺，但解决方法不是提升人力资源管理能力，而是采取低薪酬策略找二三流人才，让企业越来越弱，这种低成本策略反而会带来极高的间接成本。

高管时间分配。高管的时间成本很高，所以如果高管都很忙的话，似乎他们薪酬的投入产出就更好，企业的管理水平也就更高。实际上，高管的时间是企业的战略性资源，要从机会成本的角度来看。敏捷组织中高管更需要以企业家精神来要求自己，思考时能站在老板和投资人的角度看问题，行动时能理解基层和中层的实际状态。如果整天都在具体事情上忙碌，就很难有时间做深度思考和创造性的工作，陷入今天和明天的各种问题中而难以有所突破。因此高管的时间安排中，必须要留出思考的时间，来考虑后天和大后天的问题。有的企业追求跨行业多元化，但是忽视了老板和高管时间的稀缺性，在任何一个行业上都不能投入足够多的时间和精力，结果在与专业度更高的公司竞争时会很难胜出。

[1] 也称网飞。走少有人走的路

对追求高绩效的组织来说，要对大多数人抱有的所谓主流观点保持警惕，并积极寻求反共识的高质量观点。共识，就是大多数人和企业认同的观点，如果按照这样的观点来行动，就只能产生平均水平的绩效，而不是超越平均水平的高绩效。这不是说企业的各个方面都要追求非主流，为了不同而不同，而是要始终怀着高远目标，不接受平庸，要不断挑战常规做法，寻找更有洞察的观点、采取更有效果的行动。

注重战略选择而不是规划

在很多组织里，当谈到战略时往往会将其和规划联系起来，被称为“战略规划”，也有的把战略部门直接称为“战略规划部”。战略规划的一般做法，是每隔3～5年制定一次战略，通过分析趋势、外部机会和竞争、内部能力和挑战后，选择未来几年要重点抓住的机会和目标，以及企业需要打造的能力。之后，把这个大目标分解为每年、每个事业部要达到的阶段性目标。同时，把组织能力也分解到相应职能和事业部未来要做的工作中。在之后的战略执行中，每半年回顾战略的执行情况并进行适当调整。

这种做法的大逻辑没有问题，但是在实操过程中，会发现大家的重点经常放在战略报告的完整性、预测的准确度、目标分解的全面性上，而在战略选择、关键路径和能力要求方面，特别是对哪些机会要走少有人走的路

对追求高绩效的组织来说，要对大多数人抱有的所谓主流观点保持警惕，并积极寻求反共识的高质量观点。共识，就是大多数人和企业认同的观点，如果按照这样的观点来行动，就只能产生平均水平的绩效，而不是超越平均水平的高绩效。这不是说企业的各个方面都要追求非主流，为了不同而不同，而是要始终怀着高远目标，不接受平庸，要不断挑战常规做法，寻找更有洞察的观点、采取更有效果的行动。

注重战略选择而不是规划

在很多组织里，当谈到战略时往往会将其和规划联系起来，被称为“战略规划”，也有的把战略部门直接称为“战略规划部”。战略规划的一般做法，是每隔3～5年制定一次战略，通过分析趋势、外部机会和竞争、内部能力和挑战后，选择未来几年要重点抓住的机会和目标，以及企业需要打造的能力。之后，把这个大目标分解为每年、每个事业部要达到的阶段性目标。同时，把组织能力也分解到相应职能和事业部未来要做的工作中。在之后的战略执行中，每半年回顾战略的执行情况并进行适当调整。

这种做法的大逻辑没有问题，但是在实操过程中，会发现大家的重点经常放在战略报告的完整性、预测的准确度、目标分解的全面性上，而在战略选择、关键路径和能力要求方面，特别是对哪些机会要放弃、哪些原来的做法必须改，研究不深、讨论不充分。如果再把市场预测与实际情况之间差异的情况叠加上去，在执行的时候就会发现实际结果和预先的规划越差越远。但是在每半年的战略执行评估中，往往是把实现原先目标的时间往后推，而不是开诚布公地检讨之前的战略是否要迭代，毕竟“执行层”的目标是要把工作做出来，是要把不可能变成可能，使命必达。公开质疑高层战略有问题，认为不可能做到，也许是一个人终结自己职业生涯的最快方式。

在上面这种场景中，战略制定和执行阶段出现的很多问题，其实来源于同一个底层问题，那就是对战略选择的分析和决策质量不高、共识不足。理性方法缺位的时候，经验、激情、面子、好胜心、恐惧等就会在决策中占领引导的角色。而当决策质量高时，我们就更能做出坚决的选择，行动开始后能根据情况变化，不断提高对事物的认知并以此迭代实现战略的具体路径。

敏捷组织的战略制定过程，不是一种预测—选择—行动的五年规划制定过程，而应该是聚焦在一系列重大选择问题上的持续战略之旅。在使命愿景的长期方向指引下，建立起企业与外部世界之间的互动关系，然后持续扫描内外部变化，对影响企业发展的一些关键选择进行深度思考和决策，平衡当期经营业绩和长期企业价值，并在此过程中不断更新企业算法和管理体系。

正因为这个原因，尽管我在做战略咨询工作的时候往往是通过战略研究和报告为客户服务，但是在龙湖我没有写过任何常规意义上的三年或五年企业发展战略报告，有的只是针对关键问题持续做专题研究、研讨、决策，如企业规模和质量的取舍、城市化趋势和投资选择放弃、哪些原来的做法必须改，研究不深、讨论不充分。如果再把市场预测与实际情况之间差异的情况叠加上去，在执行的时候就会发现实际结果和预先的规划越差越远。但是在每半年的战略执行评估中，往往是把实现原先目标的时间往后推，而不是开诚布公地检讨之前的战略是否要迭代，毕竟“执行层”的目标是要把工作做出来，是要把不可能变成可能，使命必达。公开质疑高层战略有问题，认为不可能做到，也许是一个人终结自己职业生涯的最快方式。

在上面这种场景中，战略制定和执行阶段出现的很多问题，其实来源于同一个底层问题，那就是对战略选择的分析和决策质量不高、共识不足。理性方法缺位的时候，经验、激情、面子、好胜心、恐惧等就会在决策中占领引导的角色。而当决策质量高时，我们就更能做出坚决的选择，行动开始后能根据情况变化，不断提高对事物的认知并以此迭代实现战略的具体路径。

敏捷组织的战略制定过程，不是一种预测—选择—行动的五年规划制定过程，而应该是聚焦在一系列重大选择问题上的持续战略之旅。在使命愿景的长期方向指引下，建立起企业与外部世界之间的互动关系，然后持续扫描内外部变化，对影响企业发展的一些关键选择进行深度思考和决策，平衡当期经营业绩和长期企业价值，并在此过程中不断更新企业算法和管理体系。

正因为这个原因，尽管我在做战略咨询工作的时候往往是通过战略研究和报告为客户服务，但是在龙湖我没有写过任何常规意义上的三年或五年企业发展战略报告，有的只是针对关键问题持续做专题研究、研讨、决策，如企业规模和质量的取舍、城市化趋势和投资选择等。我仅在某次年会上，以一页纸的总结形式，简单描述了企业愿景和战略方向，同时请地区公司和事业部总经理在他们各自的年会上与大家分享，让全员都知道战略的大方向。

一个关键战略选择的例子是2012年对未来企业定位和规模的讨论。龙湖早期以高端产品为主，特别是别墅。但是，随着主流中端客户群体的扩大和市场份额的提高，企业必须思考未来是做小而美的企业，还是要在规模上更进取，从做少数高端客户到做更多人的生意。我当时和大家分享了汽车行业的启示，高端的小众汽车品牌基本都被面向主流市场的大型车企收购，比如阿斯顿·马丁、沃尔沃、捷豹、路虎都曾经被福特收购，法拉利曾经在菲亚特旗下，宾利、布加迪、兰博基尼都是大众汽车集团的一部分，劳斯莱斯是宝马旗下企业，等等。

虽然汽车行业和房地产行业有很多差异，特别是规模效应的大小很不一样，但是在中国快速城市化的过程中，这个启示的意义不在于具体规模应该有多大，而在于形成了公司必须扩大客户群体的共识。当时我并没有很清晰地意识到，这个选择的难点，是如何让一家企业有多线作战的能力，即如何在每个客户群体中都能实现超出竞争对手的客户满意度和财务回报。如何实现大规模差异化这个战略问题，会在后续的战略选择决策研讨中被识别、讨论并解决。这个决策让龙湖坚决地迈出了原来的能力圈，为未来开拓了更广的发展空间，也让组织建立了“出圈”的方法和信心。

敢于创造不同的未来等。我仅在某次年会上，以一页纸的总结形式，简单描述了企业愿景和战略方向，同时请地区公司和事业部总经理在他们各自的年会上与大家分享，让全员都知道战略的大方向。

一个关键战略选择的例子是2012年对未来企业定位和规模的讨论。龙湖早期以高端产品为主，特别是别墅。但是，随着主流中端客户群体的扩大和市场份额的提高，企业必须思考未来是做小而美的企业，还是要在规模上更进取，从做少数高端客户到做更多人的生意。我当时和大家分享了汽车行业的启示，高端的小众汽车品牌基本都被面向主流市场的大型车企收购，比如阿斯顿·马丁、沃尔沃、捷豹、路虎都曾经被福特收购，法拉利曾经在菲亚特旗下，宾利、布加迪、兰博基尼都是大众汽车集团的一部分，劳斯莱斯是宝马旗下企业，等等。

虽然汽车行业和房地产行业有很多差异，特别是规模效应的大小很不一样，但是在中国快速城市化的过程中，这个启示的意义不在于具体规模应该有多大，而在于形成了公司必须扩大客户群体的共识。当时我并没有很清晰地意识到，这个选择的难点，是如何让一家企业有多线作战的能力，即如何在每个客户群体中都能实现超出竞争对手的客户满意度和财务回报。如何实现大规模差异化这个战略问题，会在后续的战略选择决策研讨中被识别、讨论并解决。这个决策让龙湖坚决地迈出了原来的能力圈，为未来开拓了更广的发展空间，也让组织建立了“出圈”的方法和信心。

敢于创造不同的未来我刚开始在龙湖负责战略的时候，正好一位长期做市场研究的同事内部转岗到战略部，当研究一个问题时，他的习惯做法是根据过去几年的数据建立多变量回归分析模型，然后推算出未来几年的数据。然而，用简单的回归分析模型思考战略问题的方法是错误的，因为这种方法的基本假设，是未来世界的运行规律和过去的一样，企业能力也和过去的一样。而战略要解决的，是我们当下做什么才会有不一样的未来。

实际上，这种思维方式在很多管理领域都有自己的变种，如果不敏感的话就很容易陷入其中。比如，在制定第二年预算的时候，不管是在收入端还是成本端，简单的做法是根据当年的销售额或成本，以及对未来市场的预测，再加上一定程度的讨价还价，得出明年预算。但是，这种思路缺乏一种必须要改变现有格局的勇气和决心，一年后企业只是规模变大了一些，但没有在竞争力上超越对手、超越自己。

龙湖曾经有段时间花很多精力打造集团营销体系，其中一个待解决的问题就是让销售管理更有前瞻性，能和财务管理更好地协同。营销团队设计了一套方法，先是根据项目特点把全国所有项目进行分类，然后把过去几个月每类项目的销售情况与对未来市场环境的预判结合起来，就可以比较好地预测未来几个月的销售状况。在讨论这个方法的时候，我建议集团营销管理部门不要只预测未来的销售，因为这是基于未来能力和过去能力一样的假设而推导出的数字。我们要做的是改变假设，通过不断提高销售能力来实现更好的结果。后来营销团队做出了一套标准的营销打法，用方法论、流程、培训、人员安排等手段，让每个项目的每个步骤都做到位，真正提高了业务能力，改我刚开始在龙湖负责战略的时候，正好一位长期做市场研究的同事内部转岗到战略部，当研究一个问题时，他的习惯做法是根据过去几年的数据建立多变量回归分析模型，然后推算出未来几年的数据。然而，用简单的回归分析模型思考战略问题的方法是错误的，因为这种方法的基本假设，是未来世界的运行规律和过去的一样，企业能力也和过去的一样。而战略要解决的，是我们当下做什么才会有不一样的未来。

实际上，这种思维方式在很多管理领域都有自己的变种，如果不敏感的话就很容易陷入其中。比如，在制定第二年预算的时候，不管是在收入端还是成本端，简单的做法是根据当年的销售额或成本，以及对未来市场的预测，再加上一定程度的讨价还价，得出明年预算。但是，这种思路缺乏一种必须要改变现有格局的勇气和决心，一年后企业只是规模变大了一些，但没有在竞争力上超越对手、超越自己。

龙湖曾经有段时间花很多精力打造集团营销体系，其中一个待解决的问题就是让销售管理更有前瞻性，能和财务管理更好地协同。营销团队设计了一套方法，先是根据项目特点把全国所有项目进行分类，然后把过去几个月每类项目的销售情况与对未来市场环境的预判结合起来，就可以比较好地预测未来几个月的销售状况。在讨论这个方法的时候，我建议集团营销管理部门不要只预测未来的销售，因为这是基于未来能力和过去能力一样的假设而推导出的数字。我们要做的是改变假设，通过不断提高销售能力来实现更好的结果。后来营销团队做出了一套标准的营销打法，用方法论、流程、培训、人员安排等手段，让每个项目的每个步骤都做到位，真正提高了业务能力，改