责任感的提高可降低复杂性

多重绩效指标要求使企业实现了差异化（即更高的专业技能或本地化经营能力），同样也获得了更大的整合作用（灵活的、端到端的跨职能影响），随着这种情况的发生，增加利益互惠的举措解决了责任感的问题，这对于企业来说越来越起到关键作用。企业可以通过构建多元化目标，然后嵌入反馈循环来实现这一目标，这些反馈循环保留了专业化的利益，同时确保了人们之间的协作互动。这种举措的结果是，权力在整个企业中更加分散。这种结构如同大脑一般，像语言等能力并非来自大脑的某一处物理区域，而是多个不同区域相互作用的结果。

第四项简化法则也可以帮助管理人员抵抗人们要求明确角色和职责的巨大压力——这种压力并不会带来正面影响，从而让他们可以从业绩和企业的角度来理解，在哪些方面需要明确信息，哪些方面需要增加价值，而不是考虑那些多余的甚至有损业绩的方面。

这项法则的应用也对应对复杂性问题有着直接的影响。我们通过设立重叠性目标，可以避免中间办公室的创建。在接力赛中，并没有一个所谓的协调运动员，去从上一位运动员手中接过接力棒然后交给下一位运动员。消除内部垄断、移除一些资源并创建多重关系网络来形成的反馈循环，可以使管理者避开那些计分卡、合规指标和鼓励措施。这些反馈循环能使管理者进行分散型控制，因为它建立在人与人责任感的提高可降低复杂性

多重绩效指标要求使企业实现了差异化（即更高的专业技能或本地化经营能力），同样也获得了更大的整合作用（灵活的、端到端的跨职能影响），随着这种情况的发生，增加利益互惠的举措解决了责任感的问题，这对于企业来说越来越起到关键作用。企业可以通过构建多元化目标，然后嵌入反馈循环来实现这一目标，这些反馈循环保留了专业化的利益，同时确保了人们之间的协作互动。这种举措的结果是，权力在整个企业中更加分散。这种结构如同大脑一般，像语言等能力并非来自大脑的某一处物理区域，而是多个不同区域相互作用的结果。

第四项简化法则也可以帮助管理人员抵抗人们要求明确角色和职责的巨大压力——这种压力并不会带来正面影响，从而让他们可以从业绩和企业的角度来理解，在哪些方面需要明确信息，哪些方面需要增加价值，而不是考虑那些多余的甚至有损业绩的方面。

这项法则的应用也对应对复杂性问题有着直接的影响。我们通过设立重叠性目标，可以避免中间办公室的创建。在接力赛中，并没有一个所谓的协调运动员，去从上一位运动员手中接过接力棒然后交给下一位运动员。消除内部垄断、移除一些资源并创建多重关系网络来形成的反馈循环，可以使管理者避开那些计分卡、合规指标和鼓励措施。这些反馈循环能使管理者进行分散型控制，因为它建立在人与人之间交流互动的基础上，每个人都能够在一定程度上控制他人的行为。控制方法变得分散而灵活，而非自上而下的强硬执行。在这种条件下，企业便能够更加适应不断变化的条件。

简化法则四小结

面对业务的复杂性，企业中需要存在更多相互依赖的工作关系。为了满足常常相互矛盾的多重绩效指标要求，人们需要对彼此更加依赖。他们需要进行直接的协作，而非仅仅依赖于专用的对接部门、协调结构或流程——这些元素只会导致复杂性的增长。互惠互利是指企业中的个体或工作单元承认其在协作中存在共同的利益，一人的成功取决于他人的成功（反之亦然）。创造这种互惠关系的方法是设定多元化目标，并通过消除垄断、减少资源和创建新的交互关系网络来强化这些目标。之间交流互动的基础上，每个人都能够在一定程度上控制他人的行为。控制方法变得分散而灵活，而非自上而下的强硬执行。在这种条件下，企业便能够更加适应不断变化的条件。

简化法则四小结

面对业务的复杂性，企业中需要存在更多相互依赖的工作关系。为了满足常常相互矛盾的多重绩效指标要求，人们需要对彼此更加依赖。他们需要进行直接的协作，而非仅仅依赖于专用的对接部门、协调结构或流程——这些元素只会导致复杂性的增长。互惠互利是指企业中的个体或工作单元承认其在协作中存在共同的利益，一人的成功取决于他人的成功（反之亦然）。创造这种互惠关系的方法是设定多元化目标，并通过消除垄断、减少资源和创建新的交互关系网络来强化这些目标。5

法则五展示行为的未来隐患

在本章中，我们将描述这样一个法则，它能够通过利用时间的影响，以一种非常特殊和强大的方式来创建反馈循环。这项法则也就是博弈论中所提到的“未来的隐患”——即因当下的行为导致后续结果的重要性。通过展示行为可能带来的未来隐患，我们将发现，当下行为最终会暴露其后果——所以当下行为的重要性由此突显。为了揭示出行为对于未来的隐患，我们需要创建反馈循环，让人们更迅速、更频繁、更持续地感受到他们应对多重绩效指标要求的行为将导致怎样的后果。

你将了解到：

· 如何认识到战略一致性的陷阱。人们经常忽视行为与结果的联系，其中一个主要原因来自于企业坚持战略一致性的主张。战略一致性是一种复杂的硬性管理方式，至今在企业中依旧非常流行。然而，正如我们所预期的那样，战略一致性的标准惯例只会增加企业的复杂5

法则五展示行为的未来隐患

在本章中，我们将描述这样一个法则，它能够通过利用时间的影响，以一种非常特殊和强大的方式来创建反馈循环。这项法则也就是博弈论中所提到的“未来的隐患”——即因当下的行为导致后续结果的重要性。通过展示行为可能带来的未来隐患，我们将发现，当下行为最终会暴露其后果——所以当下行为的重要性由此突显。为了揭示出行为对于未来的隐患，我们需要创建反馈循环，让人们更迅速、更频繁、更持续地感受到他们应对多重绩效指标要求的行为将导致怎样的后果。

你将了解到：

· 如何认识到战略一致性的陷阱。人们经常忽视行为与结果的联系，其中一个主要原因来自于企业坚持战略一致性的主张。战略一致性是一种复杂的硬性管理方式，至今在企业中依旧非常流行。然而，正如我们所预期的那样，战略一致性的标准惯例只会增加企业的复杂性，阻碍人们的协作，还将对整体业绩产生不利影响。

· 如何使用基于时间的反馈循环来创建一个更加有效的工作环境。我们将提供四种不同的方式，来向人们展示行为的未来隐患：通过增加交流互动的频率来收紧反馈循环，将终点向前推进，将未来和现在进行捆绑，让人们穿上自己为别人做的鞋来走路。这条简化法则主要借鉴了博弈论和阿克塞尔罗德在《合作的进化》一书中的观点。不过，我们在组织分析方面的工作以及在执行团队中的经验，有时会导致我们提出的观点似乎与阿克塞尔罗德的建议相悖。尽管如此，正如你将了解的，在更深层次上，矛盾并不存在。

我们将通过各种案例研究说明战略一致性的危害以及展示行为可能带来未来隐患的好处。我们将对MotorFleet的故事进行特别关注。MotorFleet是一家制造商，其管理者正在针对汽车的可维修性来加入一项新的绩效指标要求——在此之前，这家企业已经存在众多要求（成本、质量、安全、能耗、上市时间，等等）。

战略一致性：复杂性问题的陷阱

管理者常说的战略一致性是什么意思？如果这意味着我们必须在企业组织设计时考虑到支持战略的执行而非设法阻碍，那么这只是一个老生常谈，并没有多大用处。那么究竟是谁会认为结构、流程和体制不应该有助于战略的执行？

事实上，管理者在使用这个术语时，想要表达的意思往往更加详性，阻碍人们的协作，还将对整体业绩产生不利影响。

· 如何使用基于时间的反馈循环来创建一个更加有效的工作环境。我们将提供四种不同的方式，来向人们展示行为的未来隐患：通过增加交流互动的频率来收紧反馈循环，将终点向前推进，将未来和现在进行捆绑，让人们穿上自己为别人做的鞋来走路。这条简化法则主要借鉴了博弈论和阿克塞尔罗德在《合作的进化》一书中的观点。不过，我们在组织分析方面的工作以及在执行团队中的经验，有时会导致我们提出的观点似乎与阿克塞尔罗德的建议相悖。尽管如此，正如你将了解的，在更深层次上，矛盾并不存在。

我们将通过各种案例研究说明战略一致性的危害以及展示行为可能带来未来隐患的好处。我们将对MotorFleet的故事进行特别关注。MotorFleet是一家制造商，其管理者正在针对汽车的可维修性来加入一项新的绩效指标要求——在此之前，这家企业已经存在众多要求（成本、质量、安全、能耗、上市时间，等等）。

战略一致性：复杂性问题的陷阱

管理者常说的战略一致性是什么意思？如果这意味着我们必须在企业组织设计时考虑到支持战略的执行而非设法阻碍，那么这只是一个老生常谈，并没有多大用处。那么究竟是谁会认为结构、流程和体制不应该有助于战略的执行？

事实上，管理者在使用这个术语时，想要表达的意思往往更加详细具体，这就是问题的开始。战略一致性的标准惯例有三个主要限制：

· 它采用一种机械的方法，当面对业务复杂性的现实问题时，它会将企业组织变成一台愚笨的机器。

· 它将企业与线性设计序列联系在一起，而线性设计序列只会将人们绑缚在一起。

· 它创造了只能制定出愚蠢策略的愚蠢企业。

愚笨的机器

从最直接的角度来看，战略一致性就是众所周知的准则——“从战略到结构”的机械式应用。要理解这种方式中存在的问题，我们可以将企业想象成一台只有一个程序的愚笨机器，每当引入新的绩效指标要求时，该机器都会添加一个新的专门职能来处理这项要求：“质量保证是一项新的需求，那么我们就要在企业这台机器中增设一个质量部门。”

正如我们所见，在过去的55年中，企业中绩效指标要求的数量增长了大约6倍。这意味着我们愚笨的机器将不得不将每个新的专有职能和所有现有职能联系起来，这样，业务的复杂性将至少增加36倍。这与我们复杂性指数（在引言中有所描述）的增长非常接近：35倍。换句话说，企业的发展与我们想象中的企业机器的发展几乎完全相同：在愚笨的机械式运作方面，它们面临的问题已经越来越严重。细具体，这就是问题的开始。战略一致性的标准惯例有三个主要限制：

· 它采用一种机械的方法，当面对业务复杂性的现实问题时，它会将企业组织变成一台愚笨的机器。

· 它将企业与线性设计序列联系在一起，而线性设计序列只会将人们绑缚在一起。

· 它创造了只能制定出愚蠢策略的愚蠢企业。

愚笨的机器

从最直接的角度来看，战略一致性就是众所周知的准则——“从战略到结构”的机械式应用。要理解这种方式中存在的问题，我们可以将企业想象成一台只有一个程序的愚笨机器，每当引入新的绩效指标要求时，该机器都会添加一个新的专门职能来处理这项要求：“质量保证是一项新的需求，那么我们就要在企业这台机器中增设一个质量部门。”

正如我们所见，在过去的55年中，企业中绩效指标要求的数量增长了大约6倍。这意味着我们愚笨的机器将不得不将每个新的专有职能和所有现有职能联系起来，这样，业务的复杂性将至少增加36倍。这与我们复杂性指数（在引言中有所描述）的增长非常接近：35倍。换句话说，企业的发展与我们想象中的企业机器的发展几乎完全相同：在愚笨的机械式运作方面，它们面临的问题已经越来越严重。