2.6 环境扫描工具

除了上文介绍的基本工具，还可以根据战略环境分析的现实需要整合其他工具。在此罗列部分工具以供参考，这些工具既可以在战略环境扫描时使用，也可以在业务组合分析等过程中使用。

常见的战略环境扫描工具还包括：利益相关者分析、行业集中度分析、SCP分析模型、战略集团分析、行业关键成功因素分析、企业资源与能力分析、商业模式画布等。如表2-7所示，这些战略环境扫描工具具有不同的分析功能及用途。应当指出这些工具既可以在战略环境扫描分析时使用，也可以在集团战略地图绘制决策时使用。

表2-7罗列的仅仅是众多战略环境扫描工具的冰山一角，作为优秀的集团战略规划推动人员要擅长使用各种工具，了解它们的优缺点，有效把握不同状态下决策工具的选择与补充。

表2-7 部分战略环境扫描分析工具介绍2.6 环境扫描工具

除了上文介绍的基本工具，还可以根据战略环境分析的现实需要整合其他工具。在此罗列部分工具以供参考，这些工具既可以在战略环境扫描时使用，也可以在业务组合分析等过程中使用。

常见的战略环境扫描工具还包括：利益相关者分析、行业集中度分析、SCP分析模型、战略集团分析、行业关键成功因素分析、企业资源与能力分析、商业模式画布等。如表2-7所示，这些战略环境扫描工具具有不同的分析功能及用途。应当指出这些工具既可以在战略环境扫描分析时使用，也可以在集团战略地图绘制决策时使用。

表2-7罗列的仅仅是众多战略环境扫描工具的冰山一角，作为优秀的集团战略规划推动人员要擅长使用各种工具，了解它们的优缺点，有效把握不同状态下决策工具的选择与补充。

表2-7 部分战略环境扫描分析工具介绍第三章

公司战略解码

公司战略解码是战略解码五步法的第二个步骤，该项活动是在差距分析与战略环境扫描的基础上，以年度为一个修订周期对企业战略规划进行滚动思考，该环节重点要输出公司层面的战略地图、平衡计分卡与行动计划表，同时还需要将其作为公司层面年度业务计划书的输入，最终成为公司层面年度业务计划书的一个组成部分。

企业之所以至少每年要对战略进行一次解码，原因有二：一是随着对战略全局发展规律认识的加深，需要重新检验原来的战略规划正确与否并进行修订；二是战略全局的发展出现了新情况或发现原来对环境发展的认识发生了较大偏移，也需要对战略进行相应的修订。第三章

公司战略解码

公司战略解码是战略解码五步法的第二个步骤，该项活动是在差距分析与战略环境扫描的基础上，以年度为一个修订周期对企业战略规划进行滚动思考，该环节重点要输出公司层面的战略地图、平衡计分卡与行动计划表，同时还需要将其作为公司层面年度业务计划书的输入，最终成为公司层面年度业务计划书的一个组成部分。

企业之所以至少每年要对战略进行一次解码，原因有二：一是随着对战略全局发展规律认识的加深，需要重新检验原来的战略规划正确与否并进行修订；二是战略全局的发展出现了新情况或发现原来对环境发展的认识发生了较大偏移，也需要对战略进行相应的修订。3.1 公司战略解码关注点

公司战略在某些特定的企业中又称集团战略，是集团总部必须关注的战略重点。通俗地说，公司战略关注两大互为关联的纵深战略问题：

第一是公司或者集团未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种行业。

第二是总部如何处理旗下多元化业务单元的关系并创造协同效应。

不同背景的公司在上述两大问题上会做出三种完全不同的选择：

第一，选择相关的多业务组合，开展相关多元化经营。之所以选择该类型的公司战略，主要是横向利益链条的驱动。这种横向协同首先表现为集团内部不同业务单元之间核心能力与某些资源的共享，例如共享技术、共享生产设备、共享营销客户等。最为典型的是宝洁公司共享销售资源获得了协同效应，提高资源的使用价值。同时横向协同还表现在集团战略的横向战略联盟与纵向一体化战略的实施，通过横向联盟资源整合及前后向一体化实现战略协同效应的发挥。

第二，选择非相关的多业务组合，开展非相关多元化经营。之所以选择该类型的公司战略，主要是纵向利益链条的驱动，即集团总部与各业务单元之间的纵向协同。这种纵向协同首先表现为集团总部创造管理价值，如改进战略与预算管理体系，为业务单元提供人力资源3.1 公司战略解码关注点

公司战略在某些特定的企业中又称集团战略，是集团总部必须关注的战略重点。通俗地说，公司战略关注两大互为关联的纵深战略问题：

第一是公司或者集团未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种行业。

第二是总部如何处理旗下多元化业务单元的关系并创造协同效应。

不同背景的公司在上述两大问题上会做出三种完全不同的选择：

第一，选择相关的多业务组合，开展相关多元化经营。之所以选择该类型的公司战略，主要是横向利益链条的驱动。这种横向协同首先表现为集团内部不同业务单元之间核心能力与某些资源的共享，例如共享技术、共享生产设备、共享营销客户等。最为典型的是宝洁公司共享销售资源获得了协同效应，提高资源的使用价值。同时横向协同还表现在集团战略的横向战略联盟与纵向一体化战略的实施，通过横向联盟资源整合及前后向一体化实现战略协同效应的发挥。

第二，选择非相关的多业务组合，开展非相关多元化经营。之所以选择该类型的公司战略，主要是纵向利益链条的驱动，即集团总部与各业务单元之间的纵向协同。这种纵向协同首先表现为集团总部创造管理价值，如改进战略与预算管理体系，为业务单元提供人力资源管理、财务审计、战略物资集中采购等职能监督，资产重组、资本重组、管理重组等；同时纵向协同还表现为集团总部对业务单元进行非相关业务组合管理，集中财务资源的战略控制以创造协同效应。

第三，选择专业化、单一的业务组合，开展单一经营。之所以选择该类型的公司战略，主要是考虑聚焦于单一业务领域能够有效地集聚资源，将企业所有的资源与能力聚焦于某一业务领域，成为该领域的头部企业。选择专业化的集团型企业强调在某一业务领域有效地形成行业壁垒，集聚优势资源打败行业内其他企业，从而获得企业长久的生存与发展。

如前文所述，从结构来看，公司层面战略解码主要包括以下六个方面的内容：（1）战略任务；（2）总体战略目标；（3）业务组合与协同战略；（4）关键战略举措；（5）战略图卡表；（6）公司高管PBC。

其他内容在战略管理书籍中都很容易找到，因此我们在本章重点结合M集团股份有限公司的案例，学习战略图卡表的开发。

案例

M集团股份有限公司战略图卡表

M集团股份有限公司创建于1979年，经过40多年发展现拥有3家产业子集团（其中2家为上市公司），直接或间接控股20多家公司。集团业务呈多元化发展趋势，主要涉足电气制造、房地产、金融投资三大产业。电气制造产业涉足各类电机及电气化成套装备生产、电气管理、财务审计、战略物资集中采购等职能监督，资产重组、资本重组、管理重组等；同时纵向协同还表现为集团总部对业务单元进行非相关业务组合管理，集中财务资源的战略控制以创造协同效应。

第三，选择专业化、单一的业务组合，开展单一经营。之所以选择该类型的公司战略，主要是考虑聚焦于单一业务领域能够有效地集聚资源，将企业所有的资源与能力聚焦于某一业务领域，成为该领域的头部企业。选择专业化的集团型企业强调在某一业务领域有效地形成行业壁垒，集聚优势资源打败行业内其他企业，从而获得企业长久的生存与发展。

如前文所述，从结构来看，公司层面战略解码主要包括以下六个方面的内容：（1）战略任务；（2）总体战略目标；（3）业务组合与协同战略；（4）关键战略举措；（5）战略图卡表；（6）公司高管PBC。

其他内容在战略管理书籍中都很容易找到，因此我们在本章重点结合M集团股份有限公司的案例，学习战略图卡表的开发。

案例

M集团股份有限公司战略图卡表

M集团股份有限公司创建于1979年，经过40多年发展现拥有3家产业子集团（其中2家为上市公司），直接或间接控股20多家公司。集团业务呈多元化发展趋势，主要涉足电气制造、房地产、金融投资三大产业。电气制造产业涉足各类电机及电气化成套装备生产、电气