很高，产出却很少……这一切都会导致企业的钱没有用在刀刃上，浪费在没有价值的地方。组织和人本身存在熵增定律，再加上错误决策，最后会导致企业的成本过高、风险过大。与此同时，企业还要应对外在环境的变化：竞争对手在变，用户在变，市场在变，技术在变，宏观经济环境也在变……这些外在的不确定性叠加起来，就会让这家企业难上加难。

因此，预算管理就是为了尽可能地控制风险，尽可能地将所有的资源全部用在刀刃上。企业至少可以通过预算管理，最大限度地化“不确定”为“相对确定”，将自己可以掌控的事情确定下来。比如，企业的战略要飞多高？独一无二的创新价值点是什么？如何选择并做深尖刀产品？组织如何发展，人才如何复制？企业应该选择什么样的用户？这些都是我们能掌控的。对于能够掌控的事情，我们不能任由其发展，任由其内耗，因为这一切的背后都是成本。

我们要清楚可以确定的东西——先确定终点在哪里，然后站在未来的角度来设计——什么事情该做？什么事情不该做？一旦确定下来，我们就可以把钱用在刀刃上。所以，如果我们知道客户的边界在哪里、团队的边界在哪里、产品的边界在哪里，就会将不该做的事情尽量排除掉，尽量控制风险，尽可能地反熵增，这就是预算管理的本质。很高，产出却很少……这一切都会导致企业的钱没有用在刀刃上，浪费在没有价值的地方。组织和人本身存在熵增定律，再加上错误决策，最后会导致企业的成本过高、风险过大。与此同时，企业还要应对外在环境的变化：竞争对手在变，用户在变，市场在变，技术在变，宏观经济环境也在变……这些外在的不确定性叠加起来，就会让这家企业难上加难。

因此，预算管理就是为了尽可能地控制风险，尽可能地将所有的资源全部用在刀刃上。企业至少可以通过预算管理，最大限度地化“不确定”为“相对确定”，将自己可以掌控的事情确定下来。比如，企业的战略要飞多高？独一无二的创新价值点是什么？如何选择并做深尖刀产品？组织如何发展，人才如何复制？企业应该选择什么样的用户？这些都是我们能掌控的。对于能够掌控的事情，我们不能任由其发展，任由其内耗，因为这一切的背后都是成本。

我们要清楚可以确定的东西——先确定终点在哪里，然后站在未来的角度来设计——什么事情该做？什么事情不该做？一旦确定下来，我们就可以把钱用在刀刃上。所以，如果我们知道客户的边界在哪里、团队的边界在哪里、产品的边界在哪里，就会将不该做的事情尽量排除掉，尽量控制风险，尽可能地反熵增，这就是预算管理的本质。预算是一把手工程：保证全员一杆枪

20多年前，我在经营风驰传媒时，就有了做预算管理的意识。直到多年以后，我才知道自己一直做的是“假预算”。为什么？因为从源头上看，做预算的人就不对。

我把预算工作交给谁来做呢？财务总监。直到今天，我还经常看到自己20多年前的错误依然存在于很多中小企业，它们也把预算工作交给财务总监。毋庸置疑，最后财务总监做出的预算必然是安静地躺在抽屉里的，因为业务部门根本没办法真正按照财务总监做出的预算来做经营管理。

为什么？因为财务总监的思维是过去式思维，他不可能深入研究各部门的实际业务。他唯一的方法就是在上一年的报表基础上加加减减。然而，真正的预算不是看报表，不是运用过去式思维，而是运用战略思维和未来思维。真正的预算必须以终为始，将过去的一切推倒重来，重新思考第二年所有的资源配置。所以，你把这件事情交给财务总监就是错的，最后的结果一定是业务和预算是两层皮：算归算，做归做，风马牛不相及。

这件事最后由谁来“背锅”呢？还是财务总监。实际上，这个“锅”应该由公司一把手自己来“背”，因为只有一把手才有全局思维，财务总监不可能有全局思维，不可能拥有决策权和人事权。什么是决策权？比如，哪些事该做？哪些事不该做？该花多少钱来做？什么是人事权？比如，这件事情安排谁去做？达标了奖励谁？未达标处预算是一把手工程：保证全员一杆枪

20多年前，我在经营风驰传媒时，就有了做预算管理的意识。直到多年以后，我才知道自己一直做的是“假预算”。为什么？因为从源头上看，做预算的人就不对。

我把预算工作交给谁来做呢？财务总监。直到今天，我还经常看到自己20多年前的错误依然存在于很多中小企业，它们也把预算工作交给财务总监。毋庸置疑，最后财务总监做出的预算必然是安静地躺在抽屉里的，因为业务部门根本没办法真正按照财务总监做出的预算来做经营管理。

为什么？因为财务总监的思维是过去式思维，他不可能深入研究各部门的实际业务。他唯一的方法就是在上一年的报表基础上加加减减。然而，真正的预算不是看报表，不是运用过去式思维，而是运用战略思维和未来思维。真正的预算必须以终为始，将过去的一切推倒重来，重新思考第二年所有的资源配置。所以，你把这件事情交给财务总监就是错的，最后的结果一定是业务和预算是两层皮：算归算，做归做，风马牛不相及。

这件事最后由谁来“背锅”呢？还是财务总监。实际上，这个“锅”应该由公司一把手自己来“背”，因为只有一把手才有全局思维，财务总监不可能有全局思维，不可能拥有决策权和人事权。什么是决策权？比如，哪些事该做？哪些事不该做？该花多少钱来做？什么是人事权？比如，这件事情安排谁去做？达标了奖励谁？未达标处罚谁？

因此，预算工作实际上难度非常大。要想做好预算，一把手必须对公司的战略目标和路径无比清晰：公司这艘船未来要开往哪个目的地？具体路线图是什么样的？基于这个路线图，一把手要对公司的家底——人、财、物、产、供、销等了如指掌。否则，他根本就不知道如何指挥战争。所以，一把手什么都要懂：营销、研发、财务、人力资源、客户、市场、管理……因为所有的决策最终都会汇聚到他那里。

具体来说，一把手应该怎么做预算呢？按照利润公式“收入-成本=利润”，一把手最终要确定收入是多少、成本是多少、利润是多少。一般来说，最终的预算目标是要达成收入和利润的双增长。如何才能达成双增长呢？一把手必须有全局思维和整体思维，做好以下几个模块的预算。

• 战略。预算首先需要回到战略：明年公司的战略变了吗？很多企业家听完课程以后，会将战略设计推倒重来。因为他的认知边界打开了，发现自己过去的战略不清晰或者目标太小。因此，战略的调整必须由一把手牵头。

• 创新。战略设计好以后，接下来价值创新的核心价值点到底在哪里？百果园的核心价值是好吃，那么它就要把钱花在好吃上；口味王槟榔的核心价值是高品质，那么它就必须把钱花在高品质上；行动教育的核心价值是实效，那么我们就必须把钱花在实效上。罚谁？

因此，预算工作实际上难度非常大。要想做好预算，一把手必须对公司的战略目标和路径无比清晰：公司这艘船未来要开往哪个目的地？具体路线图是什么样的？基于这个路线图，一把手要对公司的家底——人、财、物、产、供、销等了如指掌。否则，他根本就不知道如何指挥战争。所以，一把手什么都要懂：营销、研发、财务、人力资源、客户、市场、管理……因为所有的决策最终都会汇聚到他那里。

具体来说，一把手应该怎么做预算呢？按照利润公式“收入-成本=利润”，一把手最终要确定收入是多少、成本是多少、利润是多少。一般来说，最终的预算目标是要达成收入和利润的双增长。如何才能达成双增长呢？一把手必须有全局思维和整体思维，做好以下几个模块的预算。

• 战略。预算首先需要回到战略：明年公司的战略变了吗？很多企业家听完课程以后，会将战略设计推倒重来。因为他的认知边界打开了，发现自己过去的战略不清晰或者目标太小。因此，战略的调整必须由一把手牵头。

• 创新。战略设计好以后，接下来价值创新的核心价值点到底在哪里？百果园的核心价值是好吃，那么它就要把钱花在好吃上；口味王槟榔的核心价值是高品质，那么它就必须把钱花在高品质上；行动教育的核心价值是实效，那么我们就必须把钱花在实效上。• 产品。用户对创新价值的感知是通过产品传递的。公司到底要做哪些产品？不做哪些产品？这里的产品不是指单个产品，而是指产品链条的设计，包括入口产品、主营产品和创新产品。以行动教育为例，我们的课程“浓缩EMBA”只是让用户体验的入口产品，真正的主营产品在后端——“校长EMBA”，所有的资源，包括哈佛商学院标准的阶梯教室和图书馆、顶尖大师……一切最好的资源全部用在那里。接下来，每一种课程还有2.0和3.0的创新产品。这就是产品的逻辑，道生一，一生二，二生三。但是，请注意产品推出的时间节点，行动教育也是耗费了10年时间打磨好第一个产品，然后才推出了第二个产品。

• 用户。公司的新用户在哪里？老用户在哪里？大客户在哪里？公司如何开发他们？

• 人才。先要盘点出营销部门的高、中、基层团队，紧接着，我们要将战略三支柱——产品、人才和用户一一对号入座。比如，基层新员工负责开发新用户，卖入口产品；基层老员工负责服务老用户，卖主营产品；特种兵和中层管理者负责开发大客户，卖创新产品。这些都不是算数字的问题，而是经营策略的问题，必须由一把手亲自决策。

• 成本。公司要把钱用在刀刃上，算成本就是选择刀刃。比如，华为把刀刃用在研发上，一年投入上千亿元的成本，研发就是华为的刀刃。同样地，有的公司是靠渠道成功的，• 产品。用户对创新价值的感知是通过产品传递的。公司到底要做哪些产品？不做哪些产品？这里的产品不是指单个产品，而是指产品链条的设计，包括入口产品、主营产品和创新产品。以行动教育为例，我们的课程“浓缩EMBA”只是让用户体验的入口产品，真正的主营产品在后端——“校长EMBA”，所有的资源，包括哈佛商学院标准的阶梯教室和图书馆、顶尖大师……一切最好的资源全部用在那里。接下来，每一种课程还有2.0和3.0的创新产品。这就是产品的逻辑，道生一，一生二，二生三。但是，请注意产品推出的时间节点，行动教育也是耗费了10年时间打磨好第一个产品，然后才推出了第二个产品。

• 用户。公司的新用户在哪里？老用户在哪里？大客户在哪里？公司如何开发他们？

• 人才。先要盘点出营销部门的高、中、基层团队，紧接着，我们要将战略三支柱——产品、人才和用户一一对号入座。比如，基层新员工负责开发新用户，卖入口产品；基层老员工负责服务老用户，卖主营产品；特种兵和中层管理者负责开发大客户，卖创新产品。这些都不是算数字的问题，而是经营策略的问题，必须由一把手亲自决策。

• 成本。公司要把钱用在刀刃上，算成本就是选择刀刃。比如，华为把刀刃用在研发上，一年投入上千亿元的成本，研发就是华为的刀刃。同样地，有的公司是靠渠道成功的，所以，这些公司要把钱和重兵都砸在渠道上；有的公司是靠品牌成功的，它们就要把钱和重兵压在品牌上。也就是说，如果公司的钱不够，那么更应该明确先做什么，后做什么。这是从上到下的资源配置，计划性相当强，绝对不是财务总监可以决策的。

• 收入。算收入就是算公司实现的增长。受到熵增定律的影响，组织一定会从有序走向无序，业绩本应该下滑。但是，公司必须反熵增，必须与熵增定律赛跑，一刻也不能松懈。只有跑得比它快，公司才能实现增长。增长指标也是一种重大决策，必须交由一把手来定。并且增长指标的设定要科学，不能盲目自信。我们经常看到有些老板要求公司业绩年年翻番。如果公司小，翻番还合理；但是，如果公司做大了，那么受到熵增定律的影响，能够保持20%~30%的增长已经是一件了不起的事情。

你发现没有，以上所有环节都是一环扣一环的。作为当家人，一把手应该对公司如同对自己家一样熟悉，要对一切如数家珍。因为本质上，预算管理是资源配置，预算管理是调兵遣将，预算管理是在为最后的胜利做谋划。作为一把手，你不可以让公司东一榔头西一棒子，更不能让每个部门各自为政。因为时间和资源是有限的，所以你必须做到全员一杆枪、全国一盘棋，将所有的力量汇聚在一起，这种力量才是最强大的力量。所以，这些公司要把钱和重兵都砸在渠道上；有的公司是靠品牌成功的，它们就要把钱和重兵压在品牌上。也就是说，如果公司的钱不够，那么更应该明确先做什么，后做什么。这是从上到下的资源配置，计划性相当强，绝对不是财务总监可以决策的。

• 收入。算收入就是算公司实现的增长。受到熵增定律的影响，组织一定会从有序走向无序，业绩本应该下滑。但是，公司必须反熵增，必须与熵增定律赛跑，一刻也不能松懈。只有跑得比它快，公司才能实现增长。增长指标也是一种重大决策，必须交由一把手来定。并且增长指标的设定要科学，不能盲目自信。我们经常看到有些老板要求公司业绩年年翻番。如果公司小，翻番还合理；但是，如果公司做大了，那么受到熵增定律的影响，能够保持20%~30%的增长已经是一件了不起的事情。

你发现没有，以上所有环节都是一环扣一环的。作为当家人，一把手应该对公司如同对自己家一样熟悉，要对一切如数家珍。因为本质上，预算管理是资源配置，预算管理是调兵遣将，预算管理是在为最后的胜利做谋划。作为一把手，你不可以让公司东一榔头西一棒子，更不能让每个部门各自为政。因为时间和资源是有限的，所以你必须做到全员一杆枪、全国一盘棋，将所有的力量汇聚在一起，这种力量才是最强大的力量。