共情就是充分尊重人性，从人性的底层往上进行满足。在满足了员工的底层生存安全需求之后，又充分让员工有发展，尊重员工，从而让员工获得强大的自我内驱动力，这是更高层面的员工激励哲学。让企业内部处处涌动着积极，感动无处不在。

敢于晋升，引领员工发展

在管理学有一句经典名言：“员工能力与职位相匹配。”当员工职位上升时，往往能激发其更多的潜能来适应新的工作要求。因此，通过晋升实施激励，不仅员工在工作领域能得到更好的发展，企业也能从逐渐强大的员工那里收获更大的利益。

希望通过晋升激励提升员工的工作能力，先要保证员工对自己的能力有明确的认识，对自己的职业发展有清晰的规划。

惠普公司非常重视员工的职业定向，在管理中努力帮助员工了解自己的优势和不足，并帮助员工制定适合的职业发展规划。公司除了有专人对员工进行能力调查外，还在网上为员工提供了综合能力的自评工具。这样的做法，既降低了优秀员工的流失率，又使每位员工明确了自己的工作目标，有效地提升了员工的工作积极性。

作为企业管理者，可以通过以下3个方面帮助员工深入了解自己：

（1）帮助员工通过工作发现自己的优势和不足。

（2）为员工提供多项发展选择。共情就是充分尊重人性，从人性的底层往上进行满足。在满足了员工的底层生存安全需求之后，又充分让员工有发展，尊重员工，从而让员工获得强大的自我内驱动力，这是更高层面的员工激励哲学。让企业内部处处涌动着积极，感动无处不在。

敢于晋升，引领员工发展

在管理学有一句经典名言：“员工能力与职位相匹配。”当员工职位上升时，往往能激发其更多的潜能来适应新的工作要求。因此，通过晋升实施激励，不仅员工在工作领域能得到更好的发展，企业也能从逐渐强大的员工那里收获更大的利益。

希望通过晋升激励提升员工的工作能力，先要保证员工对自己的能力有明确的认识，对自己的职业发展有清晰的规划。

惠普公司非常重视员工的职业定向，在管理中努力帮助员工了解自己的优势和不足，并帮助员工制定适合的职业发展规划。公司除了有专人对员工进行能力调查外，还在网上为员工提供了综合能力的自评工具。这样的做法，既降低了优秀员工的流失率，又使每位员工明确了自己的工作目标，有效地提升了员工的工作积极性。

作为企业管理者，可以通过以下3个方面帮助员工深入了解自己：

（1）帮助员工通过工作发现自己的优势和不足。

（2）为员工提供多项发展选择。（3）给员工提供几次自由选择发展方向的机会。

当然，不是企业内部所有员工最终都能实现晋升，但企业需要为员工打开晋升的大门，保持竞争的公平性和晋升通道的畅通。

1.多条晋升线路并用。

每名员工具体应该有怎样的晋升路径，往往不是短期就能判断出来的。或许在A、B岗位上做不出好成绩，但在C岗位上就成了人才。所以，企业要给员工充分展示的机会，不能将员工锁死在某一种岗位上。

海底捞为新员工设计的三条晋升路径，分别是管理路径、技术路径和后勤保障路径（见图4-3）。在海底捞，员工的学历和工龄并不是晋升的必要条件，只要员工在工作中取得了足够的成绩，就可以按照晋升路径实现个人职位的晋升。

毋庸置疑，管理路径最吸引人，但对于没有管理才能的员工来说，走技术路径和后勤保障路径也是很好的选择。虽然这两种路径上的节点不如管理路径看着耀眼，如管理路径的最高点是“大区经理”，而技术路径的最高点是“功勋员工”，后勤保障路径的最高点是“优秀会计、优秀采购”等，但在薪酬方面是非常可观的。海底捞将这种方式称为“士官模式”，就像士官虽然没有军官的军衔，但每级士官的待遇却对应着各级军官。这些举措，最大限度地实现了员工在晋升面前机会的平等。（3）给员工提供几次自由选择发展方向的机会。

当然，不是企业内部所有员工最终都能实现晋升，但企业需要为员工打开晋升的大门，保持竞争的公平性和晋升通道的畅通。

1.多条晋升线路并用。

每名员工具体应该有怎样的晋升路径，往往不是短期就能判断出来的。或许在A、B岗位上做不出好成绩，但在C岗位上就成了人才。所以，企业要给员工充分展示的机会，不能将员工锁死在某一种岗位上。

海底捞为新员工设计的三条晋升路径，分别是管理路径、技术路径和后勤保障路径（见图4-3）。在海底捞，员工的学历和工龄并不是晋升的必要条件，只要员工在工作中取得了足够的成绩，就可以按照晋升路径实现个人职位的晋升。

毋庸置疑，管理路径最吸引人，但对于没有管理才能的员工来说，走技术路径和后勤保障路径也是很好的选择。虽然这两种路径上的节点不如管理路径看着耀眼，如管理路径的最高点是“大区经理”，而技术路径的最高点是“功勋员工”，后勤保障路径的最高点是“优秀会计、优秀采购”等，但在薪酬方面是非常可观的。海底捞将这种方式称为“士官模式”，就像士官虽然没有军官的军衔，但每级士官的待遇却对应着各级军官。这些举措，最大限度地实现了员工在晋升面前机会的平等。图4-3　海底捞管理、技术、后勤保障晋升路径

2.用顿挫晋升实现破格提拔。

顿挫是一种状态，是指物体在上升途中，在某个节点停下来，稍做缓和甚至下挫一些后，再次上升（见图4-4）。这种晋升方式有助于管理者破格提拔资历浅的、年轻的、难以服众的人才。顿挫上升的开创者是张瑞敏，他认为：“论资排辈的晋升模式是严重压制优秀人才的，但过于激进的晋升方式也不利于内部的团结，所以中庸一下，在‘顿挫’之间送人才上位。”图4-3　海底捞管理、技术、后勤保障晋升路径

2.用顿挫晋升实现破格提拔。

顿挫是一种状态，是指物体在上升途中，在某个节点停下来，稍做缓和甚至下挫一些后，再次上升（见图4-4）。这种晋升方式有助于管理者破格提拔资历浅的、年轻的、难以服众的人才。顿挫上升的开创者是张瑞敏，他认为：“论资排辈的晋升模式是严重压制优秀人才的，但过于激进的晋升方式也不利于内部的团结，所以中庸一下，在‘顿挫’之间送人才上位。”图4-4　顿挫晋升

20世纪80年代中期，海尔面临严重的人才断档，功勋老功臣们已经跟不上时代发展，却占着位置，挤占了新晋人才的上升空间。这个时候张瑞敏发现了柴永森，一位只有二十几岁的年轻人。

通过跟柴永森的数次接触，张瑞敏已经想好了要给这位年轻人什么位置。但直接晋升到高位，怕引发动荡，于是先晋升柴永森为检验处长，又晋升其为分厂厂长，既让他弥补上了质量管理和生产管理的课，又平息了异样言论。柴永森在这段时间内迅速成长，被张瑞敏委任为海尔集团副总经理。此后他在海尔不断创造奇迹，被誉为“你给他一块沙漠，他还你一座花园”的精英人才。

顿挫晋升让人才得到了全方位锻炼，具备了相应能力后再破格提拔。这样晋升上来的人才，比忽然蹿升高位更能服众，能力也更强。

擅于设置，满足员工荣誉

对于荣誉的渴望，是人人都有的心理。在企业工作，员工付出努力，除了希望获得合理的薪酬外，还希望得到更多的收获，荣誉就在渴望获得的收获之中。实施不仅代表当下的成绩，还能为未来员工的工作加分。就像我们应聘，总会将学生时代和工作之后取得的成绩和荣誉全都写在简历上，那是一个人的资本，也代表了一个人的能力。因此，当企业用荣誉激励员工，员工会得到非常大的动力，争取获得能够为自己增加光环的荣誉。图4-4　顿挫晋升

20世纪80年代中期，海尔面临严重的人才断档，功勋老功臣们已经跟不上时代发展，却占着位置，挤占了新晋人才的上升空间。这个时候张瑞敏发现了柴永森，一位只有二十几岁的年轻人。

通过跟柴永森的数次接触，张瑞敏已经想好了要给这位年轻人什么位置。但直接晋升到高位，怕引发动荡，于是先晋升柴永森为检验处长，又晋升其为分厂厂长，既让他弥补上了质量管理和生产管理的课，又平息了异样言论。柴永森在这段时间内迅速成长，被张瑞敏委任为海尔集团副总经理。此后他在海尔不断创造奇迹，被誉为“你给他一块沙漠，他还你一座花园”的精英人才。

顿挫晋升让人才得到了全方位锻炼，具备了相应能力后再破格提拔。这样晋升上来的人才，比忽然蹿升高位更能服众，能力也更强。

擅于设置，满足员工荣誉

对于荣誉的渴望，是人人都有的心理。在企业工作，员工付出努力，除了希望获得合理的薪酬外，还希望得到更多的收获，荣誉就在渴望获得的收获之中。实施不仅代表当下的成绩，还能为未来员工的工作加分。就像我们应聘，总会将学生时代和工作之后取得的成绩和荣誉全都写在简历上，那是一个人的资本，也代表了一个人的能力。因此，当企业用荣誉激励员工，员工会得到非常大的动力，争取获得能够为自己增加光环的荣誉。日本电器公司在管理职务中取消“代部长”“代理”“准”等辅助头衔，代之以“项目专任部长”“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。如此，在一定程度上满足了员工对荣誉的渴求，激发了工作积极性。

很多成功的案例表明，通过一定的仪式，给员工一定的荣誉，可以极大地加强员工的荣誉感和自信心。

通过以下5种方式可以实现有仪式感加持的荣誉激励：

1.给员工以必要的头衔和名号。

IBM公司于1983年开始实行“一日厂长制”，在每周三选定一名员工做当天的厂长。每一年都有将近50名员工成为“一日厂长”，虽然只有一天，但对于员工来说已经很知足了，毕竟这是正常情况下不会发生的。“一日厂长”与正式厂长的职能是相同的，有三项主要的工作：第一项工作是听取各车间、部门主管的简要汇报；第二项工作是与正式厂长共同巡视各车间、部门的工作情况；第三项工作是处理来自各车间、部门的主管的公文和报告。“一日厂长”有公文批阅权，而且在星期三呈报的所有公文都要先经过“一日厂长”签名批阅，正式厂长如果要更改“一日厂长”的意见，必须先征询“一日厂长”的意见。“一日厂长”有权对工厂管理提出建议，该建议要详细记录在工作日志中，永久存档，并且在各车间、部门之间传阅。

总之，“一日厂长”让有机会体验的员工在荣誉感上得到了极大满足，并且知道了当厂长是怎样的感觉，对于员工的激励作用非常大，且影响深远。一位后来成为正式厂长的人，就是在当上“一日厂长”日本电器公司在管理职务中取消“代部长”“代理”“准”等辅助头衔，代之以“项目专任部长”“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。如此，在一定程度上满足了员工对荣誉的渴求，激发了工作积极性。

很多成功的案例表明，通过一定的仪式，给员工一定的荣誉，可以极大地加强员工的荣誉感和自信心。

通过以下5种方式可以实现有仪式感加持的荣誉激励：

1.给员工以必要的头衔和名号。

IBM公司于1983年开始实行“一日厂长制”，在每周三选定一名员工做当天的厂长。每一年都有将近50名员工成为“一日厂长”，虽然只有一天，但对于员工来说已经很知足了，毕竟这是正常情况下不会发生的。“一日厂长”与正式厂长的职能是相同的，有三项主要的工作：第一项工作是听取各车间、部门主管的简要汇报；第二项工作是与正式厂长共同巡视各车间、部门的工作情况；第三项工作是处理来自各车间、部门的主管的公文和报告。“一日厂长”有公文批阅权，而且在星期三呈报的所有公文都要先经过“一日厂长”签名批阅，正式厂长如果要更改“一日厂长”的意见，必须先征询“一日厂长”的意见。“一日厂长”有权对工厂管理提出建议，该建议要详细记录在工作日志中，永久存档，并且在各车间、部门之间传阅。

总之，“一日厂长”让有机会体验的员工在荣誉感上得到了极大满足，并且知道了当厂长是怎样的感觉，对于员工的激励作用非常大，且影响深远。一位后来成为正式厂长的人，就是在当上“一日厂长”