子。

或许你是一个谦恭的、懂得尊敬他人的人，因此不愿看到同事在无人关注中黯然离去，但是想一想你在一些更日常的场景中的反应：当团队中的某个人向你展示其在某个项目中所做的工作时，你通常会作何反应？你是会暂停下来细看并赞美一番，还是急着要去做下一件事？

是什么阻碍了人们庆祝成功？

有三个原因。首先，停下来庆祝会占用生产时间，从而降低效率并造成浪费。其次，我们担心自己的团队会变得骄傲自满，并且会失去继续投入下一阶段工作的动力。最后，我们没有把工作看作是由不同的小段组成的，而是一条长长的传送带。因此，所有的工作都是永无止境的，也没有什么是值得庆祝的，因为“我们还没有完成”。

停下来庆祝是对红色工作的干扰。而且，如果在暂停过程中，员工可能认定有些事情不合理，或者可能想出了别样的工作方法，那该怎么办？可没有时间做这类事！如果领导者是按照旧的思维模式进行管理，包括遵守时钟、强制、服从，那么下属参与决策过程这种事情可能会颠覆他们的权威地位。这也就解释了领导者永无休止的紧迫感，以及忠实地遵守时钟的动力。没有思考或反省的时间，只是埋头做事。红色工作者需要的是不断地被敦促去埋头做自己枯燥乏味的工作。

在工业时代，由于执行者和决策者之间存在明显的区别，这种做法是讲得通的。但是，依照指标、目标和截止日期进行管理的代价是工人们只寻求达到最低要求。由于工作中没有任何个人满足感——子。

或许你是一个谦恭的、懂得尊敬他人的人，因此不愿看到同事在无人关注中黯然离去，但是想一想你在一些更日常的场景中的反应：当团队中的某个人向你展示其在某个项目中所做的工作时，你通常会作何反应？你是会暂停下来细看并赞美一番，还是急着要去做下一件事？

是什么阻碍了人们庆祝成功？

有三个原因。首先，停下来庆祝会占用生产时间，从而降低效率并造成浪费。其次，我们担心自己的团队会变得骄傲自满，并且会失去继续投入下一阶段工作的动力。最后，我们没有把工作看作是由不同的小段组成的，而是一条长长的传送带。因此，所有的工作都是永无止境的，也没有什么是值得庆祝的，因为“我们还没有完成”。

停下来庆祝是对红色工作的干扰。而且，如果在暂停过程中，员工可能认定有些事情不合理，或者可能想出了别样的工作方法，那该怎么办？可没有时间做这类事！如果领导者是按照旧的思维模式进行管理，包括遵守时钟、强制、服从，那么下属参与决策过程这种事情可能会颠覆他们的权威地位。这也就解释了领导者永无休止的紧迫感，以及忠实地遵守时钟的动力。没有思考或反省的时间，只是埋头做事。红色工作者需要的是不断地被敦促去埋头做自己枯燥乏味的工作。

在工业时代，由于执行者和决策者之间存在明显的区别，这种做法是讲得通的。但是，依照指标、目标和截止日期进行管理的代价是工人们只寻求达到最低要求。由于工作中没有任何个人满足感——由于工作是一连串需要完成的令人不快的任务——何必要做得比要求的更好，哪怕只是好一点点？当你只知道做红色工作时，你就会变得非常擅长于准确预测在最后一刻满足最低条件需要多快的速度。你学会了埋头工作，达到指标要求。

对于执行者和决策者来说，随着蓝色工作和红色工作的比率的提高——以及随着两种类型的工作之间的界限的不断模糊——这种不予庆祝的做法便失去了合理性。如何定义蓝色工作中的最低工作量，或者如何确定是否达到这一最低要求？在建筑工作中，你去数一面墙中的砖块，就可以知道任务的完成。但是，你如何能知道一名员工是否产生了足够的想法或见解，或者他们是否愿意分享自己的所有想法或见解？

暂停工作以庆祝成功，这需要团队成员从红色工作中抽出一定量的而且是即刻的时间，这么做的好处是不确定的，且是发生在未来的。当时间、金钱紧缺时，当前的、确定的成本会取代未来的、不确定的好处。但是，当我们为庆祝而暂停时，我们是在认可真实看到的工作，并且员工会感到自己受到了重视。团队成员会更喜欢工作，这意味着更好的参与度，更具创造力的思想以及人员流动率的降低。受重视的感觉会激励员工做出贡献，我们因此而建立了一个积极的未来。庆祝既能认可蓝色工作也能认可红色工作，它是健康工作环境的重要组成部分。

庆祝如何影响行为

奥布里·丹尼尔斯在其著作《激发员工的最大潜能》（Brigig 由于工作是一连串需要完成的令人不快的任务——何必要做得比要求的更好，哪怕只是好一点点？当你只知道做红色工作时，你就会变得非常擅长于准确预测在最后一刻满足最低条件需要多快的速度。你学会了埋头工作，达到指标要求。

对于执行者和决策者来说，随着蓝色工作和红色工作的比率的提高——以及随着两种类型的工作之间的界限的不断模糊——这种不予庆祝的做法便失去了合理性。如何定义蓝色工作中的最低工作量，或者如何确定是否达到这一最低要求？在建筑工作中，你去数一面墙中的砖块，就可以知道任务的完成。但是，你如何能知道一名员工是否产生了足够的想法或见解，或者他们是否愿意分享自己的所有想法或见解？

暂停工作以庆祝成功，这需要团队成员从红色工作中抽出一定量的而且是即刻的时间，这么做的好处是不确定的，且是发生在未来的。当时间、金钱紧缺时，当前的、确定的成本会取代未来的、不确定的好处。但是，当我们为庆祝而暂停时，我们是在认可真实看到的工作，并且员工会感到自己受到了重视。团队成员会更喜欢工作，这意味着更好的参与度，更具创造力的思想以及人员流动率的降低。受重视的感觉会激励员工做出贡献，我们因此而建立了一个积极的未来。庆祝既能认可蓝色工作也能认可红色工作，它是健康工作环境的重要组成部分。

庆祝如何影响行为

奥布里·丹尼尔斯在其著作《激发员工的最大潜能》（Brigig Out the Best i People）中分析了导致行为改变的原因的结构。他将其概括为 ABC。

A=先决条件（atecedet）。发生在行为之前的事情。

B=行为本身（behavior）。

C=行为的后果（cosequece）。发生在行为之后的事情。

丹尼尔斯发现，只有行为的后果能够影响长期的行为改变。不幸的是，许多员工、父母和领导者将精力都花在了行为上。例如，如果我们希望孩子打扫自己凌乱的房间，我们会在打扫之前哄骗、威胁、操纵、承诺奖励，或使用其他策略。重要的是他们打扫房间后会发生什么。如果只是一句草率的话，“好极了，你终于打扫干净了”。那么他们的这种行为就会趋于消失。也就是说，这种行为发生的频率将会随着时间的推移而减少。你的孩子将不再打扫房间。工作中也会发生同样的事情。如果我们不去对行为进行观察和认可，那么那些良好的行为也将趋于消失。

丹尼尔斯的研究更进一步。他依照以下三个维度对后果进行了分类：

● ● 即刻的或延迟的● ● 消极的或积极的● ● 确定的或不确定的

事实证明，即刻的、积极的和确定的奖励是养成和维持某种行为的最有力手段。这也解释了为什么从神经学角度讲吸烟容易让人上瘾。Out the Best i People）中分析了导致行为改变的原因的结构。他将其概括为 ABC。

A=先决条件（atecedet）。发生在行为之前的事情。

B=行为本身（behavior）。

C=行为的后果（cosequece）。发生在行为之后的事情。

丹尼尔斯发现，只有行为的后果能够影响长期的行为改变。不幸的是，许多员工、父母和领导者将精力都花在了行为上。例如，如果我们希望孩子打扫自己凌乱的房间，我们会在打扫之前哄骗、威胁、操纵、承诺奖励，或使用其他策略。重要的是他们打扫房间后会发生什么。如果只是一句草率的话，“好极了，你终于打扫干净了”。那么他们的这种行为就会趋于消失。也就是说，这种行为发生的频率将会随着时间的推移而减少。你的孩子将不再打扫房间。工作中也会发生同样的事情。如果我们不去对行为进行观察和认可，那么那些良好的行为也将趋于消失。

丹尼尔斯的研究更进一步。他依照以下三个维度对后果进行了分类：

● ● 即刻的或延迟的● ● 消极的或积极的● ● 确定的或不确定的

事实证明，即刻的、积极的和确定的奖励是养成和维持某种行为的最有力手段。这也解释了为什么从神经学角度讲吸烟容易让人上瘾。吸烟后尼古丁升高是即刻的、积极的和确定的。尽管吸烟者从逻辑上知道吸烟会增加患癌症的风险，但这种后果是延迟的、消极的和不确定的。

作为领导者，要想走出哄骗、操纵、辩护以及期望某种行为出现的游戏，就应该在观察到对企业有用和有效的行为后，专注于即刻的、积极的以及心理上的奖励。

我曾目睹过这种情况。当我接任圣塔菲号船长职务时，船副们和船员们看上去是舰队中最糟糕的。他们衣冠不整，大多数人没有佩戴名牌。名牌是制服的一部分，但会让人感觉没有必要，因为我们知道彼此的名字。在早会的第一天，我挑出了一位戴着名牌的军官，并向他表示感谢。第二天，有几名军官戴上了他们的名牌，我对他们表示感谢。很快，所有军官不仅佩戴上了名牌，而且制服也变得干净整洁。然后，就像施了魔法一样，士官们（等级结构中军官的下一级）开始效仿军官。在一个月左右的时间内，全体船员看上去都很有军人的样子。然后，我会选择其他东西来进行认可（例如表现主动和陈述意图）。

我将“庆祝”定义为员工将会体验到的能够促使其保持良好行为的积极结果。但是，庆祝远不止是简单的一句“干得不错”。

2. 要与人同庆，而不是为别人庆祝

通常，我们的某项成就即使没有被忽视或者被认为理所应当，甚至即使它得到了认可，那也只是一带而过，而且批评的话几乎会紧随其后。我相信你有时听到过，甚至对自己也说过：“干得不错！不过，吸烟后尼古丁升高是即刻的、积极的和确定的。尽管吸烟者从逻辑上知道吸烟会增加患癌症的风险，但这种后果是延迟的、消极的和不确定的。

作为领导者，要想走出哄骗、操纵、辩护以及期望某种行为出现的游戏，就应该在观察到对企业有用和有效的行为后，专注于即刻的、积极的以及心理上的奖励。

我曾目睹过这种情况。当我接任圣塔菲号船长职务时，船副们和船员们看上去是舰队中最糟糕的。他们衣冠不整，大多数人没有佩戴名牌。名牌是制服的一部分，但会让人感觉没有必要，因为我们知道彼此的名字。在早会的第一天，我挑出了一位戴着名牌的军官，并向他表示感谢。第二天，有几名军官戴上了他们的名牌，我对他们表示感谢。很快，所有军官不仅佩戴上了名牌，而且制服也变得干净整洁。然后，就像施了魔法一样，士官们（等级结构中军官的下一级）开始效仿军官。在一个月左右的时间内，全体船员看上去都很有军人的样子。然后，我会选择其他东西来进行认可（例如表现主动和陈述意图）。

我将“庆祝”定义为员工将会体验到的能够促使其保持良好行为的积极结果。但是，庆祝远不止是简单的一句“干得不错”。

2. 要与人同庆，而不是为别人庆祝

通常，我们的某项成就即使没有被忽视或者被认为理所应当，甚至即使它得到了认可，那也只是一带而过，而且批评的话几乎会紧随其后。我相信你有时听到过，甚至对自己也说过：“干得不错！不过，需要改变的是……”这种典型的庆祝存在几个问题：它没有在成就上停留足够长的时间。它不会诱发人们讲述自己的故事，包括所遇到的困难或者下一步的打算。它没有发掘出任何有用的观察。它来自权威而不是协作。最后，你是在为某人庆祝，而不是与他们共同庆祝。

庆祝并不是“表扬”的意思。我们中的很多人已经被调教成（通常是被我们的父母）表面的取悦者。实际上，传统的表扬在工作中是无益的，因为它是控制、操纵和居高临下的。

● ● “干得不错。”● ● “我为你感到骄傲！”● ● “你在这方面真的进步了。”

这些都是为他人庆祝的例子。我之所以这么说，是因为我们将来自庆祝的美好感觉据为己有（父母们就是这样做的），并且将自己摆在了裁判的位置上。奖励不是被送给了被奖励者，而是被转移给了我们，比如我们会说“我为你感到骄傲”。我占有了属于你的心理奖励——感到骄傲的人是我。那种美好的感觉是我的。对于接受庆祝的人而言，这种庆祝让动力变成了外在的而不是内在的。接受庆祝者并没有因成就本身而获得内在的喜悦。相反，他们的满足感来自于外部：取悦他们的父母或者上司。

此外，这些话均假定管理者或领导者拥有评判的权利。这些话带有明显的目的性：让被赞扬的行为更频繁地发生。这是操纵行为，它只会助长取悦他人的心态。

做到与人同庆，而不是为别人庆祝的原则：要欣赏，不要评价；需要改变的是……”这种典型的庆祝存在几个问题：它没有在成就上停留足够长的时间。它不会诱发人们讲述自己的故事，包括所遇到的困难或者下一步的打算。它没有发掘出任何有用的观察。它来自权威而不是协作。最后，你是在为某人庆祝，而不是与他们共同庆祝。

庆祝并不是“表扬”的意思。我们中的很多人已经被调教成（通常是被我们的父母）表面的取悦者。实际上，传统的表扬在工作中是无益的，因为它是控制、操纵和居高临下的。

● ● “干得不错。”● ● “我为你感到骄傲！”● ● “你在这方面真的进步了。”

这些都是为他人庆祝的例子。我之所以这么说，是因为我们将来自庆祝的美好感觉据为己有（父母们就是这样做的），并且将自己摆在了裁判的位置上。奖励不是被送给了被奖励者，而是被转移给了我们，比如我们会说“我为你感到骄傲”。我占有了属于你的心理奖励——感到骄傲的人是我。那种美好的感觉是我的。对于接受庆祝的人而言，这种庆祝让动力变成了外在的而不是内在的。接受庆祝者并没有因成就本身而获得内在的喜悦。相反，他们的满足感来自于外部：取悦他们的父母或者上司。

此外，这些话均假定管理者或领导者拥有评判的权利。这些话带有明显的目的性：让被赞扬的行为更频繁地发生。这是操纵行为，它只会助长取悦他人的心态。

做到与人同庆，而不是为别人庆祝的原则：要欣赏，不要评价；