4.如何在管理中实践“三现”主义

“三现”主义的核心是态度，服务现场的态度、支持现场的态度、培训现场的态度。

热衷现场，在现场解决问题，而不是坐在办公室对现场发号施令，这是优秀制造型企业管理者的优良作风，也是必须倡导和坚持的原则。

“三现”主义并不否认这样一个管理现实，即职位越高接触“一线”现场的机会越少。但是，接触“一线”现场的机会少，并不意味着高层管理者可以在态度上远离现场，在行动上脱离实际。在一些优秀的世界500强企业里，有一些体现“三现”主义的运营方法很值得我们学习和借鉴。

（1）站立式会议桌

在一家世界500强企业的开放式办公室里，放着一张会议桌，桌前摆着一张白板。一群人围着桌子站着（没有椅子），在快速协调某一个问题的解决方案或任务分配。这家公司的总经理介绍，这里是“10分钟会议桌”，当有紧急事务需要协商时，召集人可以临时召集各有关部门人员汇聚桌前开现场会。这要比发一纸通知把相关人员召集到某正式会议室开会更高效、更现场、更务实。

（2）即日品质与生产会议

在生产线的旁边，有一个开放式会议台（有时候连台都没有）和4.如何在管理中实践“三现”主义

“三现”主义的核心是态度，服务现场的态度、支持现场的态度、培训现场的态度。

热衷现场，在现场解决问题，而不是坐在办公室对现场发号施令，这是优秀制造型企业管理者的优良作风，也是必须倡导和坚持的原则。

“三现”主义并不否认这样一个管理现实，即职位越高接触“一线”现场的机会越少。但是，接触“一线”现场的机会少，并不意味着高层管理者可以在态度上远离现场，在行动上脱离实际。在一些优秀的世界500强企业里，有一些体现“三现”主义的运营方法很值得我们学习和借鉴。

（1）站立式会议桌

在一家世界500强企业的开放式办公室里，放着一张会议桌，桌前摆着一张白板。一群人围着桌子站着（没有椅子），在快速协调某一个问题的解决方案或任务分配。这家公司的总经理介绍，这里是“10分钟会议桌”，当有紧急事务需要协商时，召集人可以临时召集各有关部门人员汇聚桌前开现场会。这要比发一纸通知把相关人员召集到某正式会议室开会更高效、更现场、更务实。

（2）即日品质与生产会议

在生产线的旁边，有一个开放式会议台（有时候连台都没有）和一个可以书写或复印的电子白板，每天下午四点半雷打不动地开始即日品质与生产会议。所有与生产活动有直接关联的部门（计划、采购、物流、生产、技术、检查等）代表出席会议，坐在电子白板前，汇集一天中出现的各类问题（缺料、不良、故障等），确认原因、对策和对策实施部门，或者指定相关部门调查原因，并提出和实施对策。紧急问题原则上当日必须处置完毕，在次日会议上确认进展状况。这个会议如果能够长期坚持不懈，最终将形成一种日事日毕的管理文化。

（3）生产线停线警报和处置

某500强企业规定生产线停线超过5分钟还不能自主恢复时，厂部或拉响停线警报，或广播通知各相关部门（技术、设备、生产、采购、计划等）负责人在3分钟之内到达生产线旁集合开会，现场研究处置对策。

（4）高层管理者现场巡视

一位十分善于工厂管理的高管要求自己每天必须随机巡视各个现场（各主要部门工作场所或一般人不太关注的场所）一到两次，每一次的巡视都要求部门有关负责人（不一定是部门的一把手）陪同，现场发现问题，了解员工的工作状态，并即时约定解决问题的时限等。

其实，管理者总是希望现场平安无事，或者能在舒适的办公室或会议室里解决问题，这都是人之常情。因此，要让各级管理者热爱现场，乐于深入现场，并在工作中秉持“三现”主义原则，并不是一件容易的事情。企业高层管理者应该积极倡导和身体力行，并通过建立和运营一些务实有效的机制，逐步在企业里培育“以现场为中心，以一个可以书写或复印的电子白板，每天下午四点半雷打不动地开始即日品质与生产会议。所有与生产活动有直接关联的部门（计划、采购、物流、生产、技术、检查等）代表出席会议，坐在电子白板前，汇集一天中出现的各类问题（缺料、不良、故障等），确认原因、对策和对策实施部门，或者指定相关部门调查原因，并提出和实施对策。紧急问题原则上当日必须处置完毕，在次日会议上确认进展状况。这个会议如果能够长期坚持不懈，最终将形成一种日事日毕的管理文化。

（3）生产线停线警报和处置

某500强企业规定生产线停线超过5分钟还不能自主恢复时，厂部或拉响停线警报，或广播通知各相关部门（技术、设备、生产、采购、计划等）负责人在3分钟之内到达生产线旁集合开会，现场研究处置对策。

（4）高层管理者现场巡视

一位十分善于工厂管理的高管要求自己每天必须随机巡视各个现场（各主要部门工作场所或一般人不太关注的场所）一到两次，每一次的巡视都要求部门有关负责人（不一定是部门的一把手）陪同，现场发现问题，了解员工的工作状态，并即时约定解决问题的时限等。

其实，管理者总是希望现场平安无事，或者能在舒适的办公室或会议室里解决问题，这都是人之常情。因此，要让各级管理者热爱现场，乐于深入现场，并在工作中秉持“三现”主义原则，并不是一件容易的事情。企业高层管理者应该积极倡导和身体力行，并通过建立和运营一些务实有效的机制，逐步在企业里培育“以现场为中心，以员工为对象”的现场服务精神。

5.如何处理好精益管理五大关系

我们常说，精益不是一个具体的结果，而是一个始终相信存在更好方法的信念（信仰），是企业员工修炼自我和改进工作的行动，是企业持续走向更高管理境界的过程。为了使企业员工的行动更有效，让绩效提升的过程更快捷，有必要处理好以下五大关系。

（1）企业员工与精益的关系

企业员工是精益改善的主体，唤起自尊，激发兴趣，帮助员工快速成长。

全员参与（改善）既是精益的手段，也是精益追求的重要方向，所以精益管理不能停留在理念宣导和方法学习上，而要设法促成全体员工对精益改善的积极参与。评价员工参与程度可以借助两个重要指标：一个是管理改善（微创新）和发明创造（大创新）的数量；另一个是月度员工改善参与率（一般员工提案参与率，骨干员工课题参与率）。导入精益，就是要以这两个指标为导向开展工作。

根据我们的经验，促进员工广泛参与绝不是一蹴而就的事情，需要经历抗拒（抵触改变）、降服（被动接受）和主动（积极参与）的艰难过程。许多企业在导入精益的时候，或者在低水平徘徊，或者开始时轰轰烈烈，一段时间之后不了了之。其原因在于，在精益活动未能走出抗拒期或降服期之前，领导和管理者的激情就已耗尽。员工为对象”的现场服务精神。

5.如何处理好精益管理五大关系

我们常说，精益不是一个具体的结果，而是一个始终相信存在更好方法的信念（信仰），是企业员工修炼自我和改进工作的行动，是企业持续走向更高管理境界的过程。为了使企业员工的行动更有效，让绩效提升的过程更快捷，有必要处理好以下五大关系。

（1）企业员工与精益的关系

企业员工是精益改善的主体，唤起自尊，激发兴趣，帮助员工快速成长。

全员参与（改善）既是精益的手段，也是精益追求的重要方向，所以精益管理不能停留在理念宣导和方法学习上，而要设法促成全体员工对精益改善的积极参与。评价员工参与程度可以借助两个重要指标：一个是管理改善（微创新）和发明创造（大创新）的数量；另一个是月度员工改善参与率（一般员工提案参与率，骨干员工课题参与率）。导入精益，就是要以这两个指标为导向开展工作。

根据我们的经验，促进员工广泛参与绝不是一蹴而就的事情，需要经历抗拒（抵触改变）、降服（被动接受）和主动（积极参与）的艰难过程。许多企业在导入精益的时候，或者在低水平徘徊，或者开始时轰轰烈烈，一段时间之后不了了之。其原因在于，在精益活动未能走出抗拒期或降服期之前，领导和管理者的激情就已耗尽。正确的做法是，循序渐进、持续坚持，实现对人性及团队惰性的突破。具体的做法是：

第一步，在现场（而不是办公室）选择一个创新先行者队伍，并通过他们的努力，在一个不太长的（半年左右）时间内做出看得见的变化或效果。

第二步，以成功的先行者队伍为榜样，借势把精益活动推向所有的现场部门，让绝大多数员工不再怀疑精益效果，而且懂得不管自己喜不喜欢，参与是必须的。

第三步，将精益改善定义为全体员工的“规定动作”，并重点关注员工的个人成长，适时进行必要的培训，让员工在参与中获得成就感。

企业领导要充分理解人性的特点，对精益导入初期出现的员工抵触情绪或被动态度不抱怨、不责备、坚定信念、持续推进，耐心守望员工和团队的改变和进步，进而逐步收获精益改善成果。

（2）改善技术与精益的关系

改善技术是深化精益的工具、学习方法，活用工具可以提高解决问题的效率。

众所周知，解决问题通常是一个“由易及难，由表及里”不断深入的过程。在这个过程中，我们所遇到的问题可能会越来越隐蔽、越来越精细、越来越困难，如何快捷地发现问题，如何深入地分析问题，光靠日常工作经验是远远不够的，需要学习和掌握必要的改善技术。正确的做法是，循序渐进、持续坚持，实现对人性及团队惰性的突破。具体的做法是：

第一步，在现场（而不是办公室）选择一个创新先行者队伍，并通过他们的努力，在一个不太长的（半年左右）时间内做出看得见的变化或效果。

第二步，以成功的先行者队伍为榜样，借势把精益活动推向所有的现场部门，让绝大多数员工不再怀疑精益效果，而且懂得不管自己喜不喜欢，参与是必须的。

第三步，将精益改善定义为全体员工的“规定动作”，并重点关注员工的个人成长，适时进行必要的培训，让员工在参与中获得成就感。

企业领导要充分理解人性的特点，对精益导入初期出现的员工抵触情绪或被动态度不抱怨、不责备、坚定信念、持续推进，耐心守望员工和团队的改变和进步，进而逐步收获精益改善成果。

（2）改善技术与精益的关系

改善技术是深化精益的工具、学习方法，活用工具可以提高解决问题的效率。

众所周知，解决问题通常是一个“由易及难，由表及里”不断深入的过程。在这个过程中，我们所遇到的问题可能会越来越隐蔽、越来越精细、越来越困难，如何快捷地发现问题，如何深入地分析问题，光靠日常工作经验是远远不够的，需要学习和掌握必要的改善技术。改善技术有很多，常见的有5S（用来发现和解决整理、整顿、清扫等问题）、QC（用来分析品质等问题产生的原因等）、TPM（全员生产性保全）、IE（用来识别浪费的工业工程）、VSM（用来分析流程价值和流程浪费的价值流程图方法）、6Sigma（统计分析工具和解决问题方法）等。有趣的是，这些改善技术都宣称自己有相应的活动推进方法，但事实是每一种改善技术都存在专业上的局限，不能系统地解决企业存在的各种问题。

但现实中有一种极其有害的倾向，即工具至上或工具迷信，阻碍人们做好精益。经常听到来自企业的声音，“我们去年做了5S，今年想做TPM”“我们过去导入过IE，现在想做6Sigma”“我们以前做过6Sigma，效果不好，现在想做阿米巴”……工具至上或工具迷信的后果是严重的。在企业领导的“好学”和坚持下，就像猴子掰苞米，不断追逐并导入各种新颖的工具和方法，不仅很难获得持续的管理提升和智慧积累，还搞得员工疲惫不堪，浪费了大量的机会成本。

正确的认识和做法应该是，以精益思想为信仰，以精益目标为导向，在促进全体员工积极参与精益改善活动的同时，根据需要对员工进行有针对性的改善技术培训，引导员工自主学习，帮助员工快速成长。我们坚持认为，员工学习是为了改善，改善是员工最好的学习。

总之，为了做好精益，我们要做工具的主人，而不能成为工具的奴隶。

（3）活动机制与精益的关系

活动机制是推动精益的抓手，导入机制，规范运营，推动精益持改善技术有很多，常见的有5S（用来发现和解决整理、整顿、清扫等问题）、QC（用来分析品质等问题产生的原因等）、TPM（全员生产性保全）、IE（用来识别浪费的工业工程）、VSM（用来分析流程价值和流程浪费的价值流程图方法）、6Sigma（统计分析工具和解决问题方法）等。有趣的是，这些改善技术都宣称自己有相应的活动推进方法，但事实是每一种改善技术都存在专业上的局限，不能系统地解决企业存在的各种问题。

但现实中有一种极其有害的倾向，即工具至上或工具迷信，阻碍人们做好精益。经常听到来自企业的声音，“我们去年做了5S，今年想做TPM”“我们过去导入过IE，现在想做6Sigma”“我们以前做过6Sigma，效果不好，现在想做阿米巴”……工具至上或工具迷信的后果是严重的。在企业领导的“好学”和坚持下，就像猴子掰苞米，不断追逐并导入各种新颖的工具和方法，不仅很难获得持续的管理提升和智慧积累，还搞得员工疲惫不堪，浪费了大量的机会成本。

正确的认识和做法应该是，以精益思想为信仰，以精益目标为导向，在促进全体员工积极参与精益改善活动的同时，根据需要对员工进行有针对性的改善技术培训，引导员工自主学习，帮助员工快速成长。我们坚持认为，员工学习是为了改善，改善是员工最好的学习。

总之，为了做好精益，我们要做工具的主人，而不能成为工具的奴隶。

（3）活动机制与精益的关系

活动机制是推动精益的抓手，导入机制，规范运营，推动精益持