与客户共建36+个联合创新中心

几位哲学家在马路上散步，看到远处一只母鸡准备从马路一侧跑与客户共建36+个联合创新中心

几位哲学家在马路上散步，看到远处一只母鸡准备从马路一侧跑到另一侧，于是他们争论鸡为什么要冒着在车水马龙中被撞的风险过马路。一位哲学家说：“它肚子饿了，要冲到马路对面找吃的。”另一位哲学家说：“它的孩子在马路对面等它。”还有一位哲学家说：“它应该是瞎的，根本看不到路上的车。”言谈中的几人把苏格拉底、柏拉图、亚里士多德的哲学理论都搬出来佐证，但是谁都说服不了对方，争得面红耳赤。这时，旁边路过的一位老农嘟囔了一句：“鸡为什么过马路，你得问鸡啊！”哲学家们的争吵停了下来。

这是我在华为大学参加培训时，一位华为管理者在解读“以客户为中心”的深刻内涵时分享的一则小故事。

华为人被要求培养两种思维，一种叫“由外而内”（Outside-i），另一种叫“由内而外”（Iside-out）。由外而内是指从外到内看自己的价值，在客户的价值链中找到华为的位置，从客户需求看华为的成长机会；由内而外是指华为所有的工作成果都要在客户的价值链中落地，使内部价值市场化，将一切产出转化为客户可感知的价值。把这两种思维连接起来，就是华为人的思维共性：华为流程的起点和终点都是一个点——客户。

向客户学习，是华为学习的重要组成部分。每次被重点客户骂“不懂行”时，华为都会祭出这一招：联合创新中心。华为懂ICT技术，客户懂自己的行业，二者联合起来就可以采用新技术、新模式、新方法探索增量市场。

2006年，华为与沃达丰在西班牙的马德里建立了首个联合创新中心——移动创新中心（MIC）。至今，华为与全球客户、合作伙伴到另一侧，于是他们争论鸡为什么要冒着在车水马龙中被撞的风险过马路。一位哲学家说：“它肚子饿了，要冲到马路对面找吃的。”另一位哲学家说：“它的孩子在马路对面等它。”还有一位哲学家说：“它应该是瞎的，根本看不到路上的车。”言谈中的几人把苏格拉底、柏拉图、亚里士多德的哲学理论都搬出来佐证，但是谁都说服不了对方，争得面红耳赤。这时，旁边路过的一位老农嘟囔了一句：“鸡为什么过马路，你得问鸡啊！”哲学家们的争吵停了下来。

这是我在华为大学参加培训时，一位华为管理者在解读“以客户为中心”的深刻内涵时分享的一则小故事。

华为人被要求培养两种思维，一种叫“由外而内”（Outside-i），另一种叫“由内而外”（Iside-out）。由外而内是指从外到内看自己的价值，在客户的价值链中找到华为的位置，从客户需求看华为的成长机会；由内而外是指华为所有的工作成果都要在客户的价值链中落地，使内部价值市场化，将一切产出转化为客户可感知的价值。把这两种思维连接起来，就是华为人的思维共性：华为流程的起点和终点都是一个点——客户。

向客户学习，是华为学习的重要组成部分。每次被重点客户骂“不懂行”时，华为都会祭出这一招：联合创新中心。华为懂ICT技术，客户懂自己的行业，二者联合起来就可以采用新技术、新模式、新方法探索增量市场。

2006年，华为与沃达丰在西班牙的马德里建立了首个联合创新中心——移动创新中心（MIC）。至今，华为与全球客户、合作伙伴建立了超过36个联合创新中心，合作完成了数百个重要创新项目，这使华为在面向未来和客户中长期需求的研发方面掌握了更多的先机和突破机会。

华为与深圳机场的合作是联合创新中心的一个典型案例。以往在去机场乘坐飞机时，人们普遍需要经历如下流程：先排队打印登机牌，然后排队过安检，其中安检环节耗费时间最长；在安检环节，在把身份证和登机牌递给机场地勤人员核对盖章后，要脱掉外套（有些航线甚至会要求脱掉鞋子），把行李箱和背包中的雨伞、水杯、笔记本电脑、充电宝等全部取出放在筐中过机检查，之后接受地勤人员用手持安检仪自上而下的检测，最后把刚刚拿出来的各个物品重新放回到箱包中。虽然这个环节漫长费时，但人们都因为安全第一而默认了。但是，深圳被誉为“未来之城”“创新之都”，非常敢于创新。现在，在深圳T3航站楼登机的旅客全程不需要打印纸质登机牌，只需手持身份证，走“易通行”通道，全程无须地勤人员例行安检。箱包中的物品，除充电宝外，其他物品包括雨伞、水杯、笔记本电脑等都不需要取出；而当我过安检正要举起双手接受安检时，地勤人员挥手示意让我直接通过，因为我每年在深圳机场进出30次以上，大数据表明我是遵纪守法的公民。从安检外环到通过安检，我最快的一次只用了3分钟，这就是深圳效率。如此高效率的背后是谁在提供技术支持？华为是其中之一。

自2018年以来，华为与深圳机场在数字化转型规划设计、联合创新、建设发展、运行保障、数字化培训、技术管理等方面进行了全方位的联合创新，通过数字化转型和智慧机场建设，提高深圳机场的建立了超过36个联合创新中心，合作完成了数百个重要创新项目，这使华为在面向未来和客户中长期需求的研发方面掌握了更多的先机和突破机会。

华为与深圳机场的合作是联合创新中心的一个典型案例。以往在去机场乘坐飞机时，人们普遍需要经历如下流程：先排队打印登机牌，然后排队过安检，其中安检环节耗费时间最长；在安检环节，在把身份证和登机牌递给机场地勤人员核对盖章后，要脱掉外套（有些航线甚至会要求脱掉鞋子），把行李箱和背包中的雨伞、水杯、笔记本电脑、充电宝等全部取出放在筐中过机检查，之后接受地勤人员用手持安检仪自上而下的检测，最后把刚刚拿出来的各个物品重新放回到箱包中。虽然这个环节漫长费时，但人们都因为安全第一而默认了。但是，深圳被誉为“未来之城”“创新之都”，非常敢于创新。现在，在深圳T3航站楼登机的旅客全程不需要打印纸质登机牌，只需手持身份证，走“易通行”通道，全程无须地勤人员例行安检。箱包中的物品，除充电宝外，其他物品包括雨伞、水杯、笔记本电脑等都不需要取出；而当我过安检正要举起双手接受安检时，地勤人员挥手示意让我直接通过，因为我每年在深圳机场进出30次以上，大数据表明我是遵纪守法的公民。从安检外环到通过安检，我最快的一次只用了3分钟，这就是深圳效率。如此高效率的背后是谁在提供技术支持？华为是其中之一。

自2018年以来，华为与深圳机场在数字化转型规划设计、联合创新、建设发展、运行保障、数字化培训、技术管理等方面进行了全方位的联合创新，通过数字化转型和智慧机场建设，提高深圳机场的运行效率，提升大型机场治理能力的现代化水平，规划建设了近百个智慧化项目，在国内率先推出智能机位分配、智能安检通道等项目，实现5G全覆盖并推出一系列5G场景应用，让深圳智慧机场建设成为行业的标杆，其相继获得民航旅客服务测评评出的“优秀创新服务奖”“最佳机场”，以及国际航空运输协会评选的“场外值机最佳支持机场”等标杆荣誉。

客户往往也对推进联合创新中心的过程非常重视。以华为和深圳机场的合作为例，深圳机场投入10多位干部和华为团队一起工作。对华为来说，这是一个学习交通行业门道（Kow-how）的绝佳机会。因为深圳机场是全球最繁忙的机场之一，2019年旅客年吞吐量达5293万人次，位居全球第26位，且其身处“全国创新之都”深圳，敢于采纳创新的ICT方案。华为与这样的高段位客户合作之后，其他同类客户的项目难度对华为而言自然降低很多。从这个意义上看，是客户在教导华为。

从2G到5G，小小电话卡里外的商业模式创新

关于华为向客户学习，在华为内部流传着多个故事：201校园卡、神州行、如意通、3G数据卡、4G CPE、5G智慧煤矿……此处选择其中几个进行分享。

20世纪90年代，天津通信运营商购买了华为的一批交换机设备，但放号量的增长速度一直很缓慢。客户为了早日收回投资成本，给华为的一线代表处支了一招——把电话装进高校宿舍。因为高校宿舍多，每个宿舍安装一部电话，放号量的难题不就迎刃而解了吗？运行效率，提升大型机场治理能力的现代化水平，规划建设了近百个智慧化项目，在国内率先推出智能机位分配、智能安检通道等项目，实现5G全覆盖并推出一系列5G场景应用，让深圳智慧机场建设成为行业的标杆，其相继获得民航旅客服务测评评出的“优秀创新服务奖”“最佳机场”，以及国际航空运输协会评选的“场外值机最佳支持机场”等标杆荣誉。

客户往往也对推进联合创新中心的过程非常重视。以华为和深圳机场的合作为例，深圳机场投入10多位干部和华为团队一起工作。对华为来说，这是一个学习交通行业门道（Kow-how）的绝佳机会。因为深圳机场是全球最繁忙的机场之一，2019年旅客年吞吐量达5293万人次，位居全球第26位，且其身处“全国创新之都”深圳，敢于采纳创新的ICT方案。华为与这样的高段位客户合作之后，其他同类客户的项目难度对华为而言自然降低很多。从这个意义上看，是客户在教导华为。

从2G到5G，小小电话卡里外的商业模式创新

关于华为向客户学习，在华为内部流传着多个故事：201校园卡、神州行、如意通、3G数据卡、4G CPE、5G智慧煤矿……此处选择其中几个进行分享。

20世纪90年代，天津通信运营商购买了华为的一批交换机设备，但放号量的增长速度一直很缓慢。客户为了早日收回投资成本，给华为的一线代表处支了一招——把电话装进高校宿舍。因为高校宿舍多，每个宿舍安装一部电话，放号量的难题不就迎刃而解了吗？华为人一听，也很兴奋，但转念一想，宿舍场景和家庭场景差别很大，一个宿舍一般住4~8人，如何区别是谁打的电话？遇到“煲电话粥”的情况岂不让其他人叫苦不迭？怎么解决付费问题？华为一线代表处秉承“以客户为中心”的理念，立刻将这个点子和难题一并传给后端负责交换机产品的研发部门。华为研发部门马上派人到天津与客户深入沟通可能的解决方案，而且为了搞清楚真实场景，他们还专门到高校做现场调研，最后设计出了一个全新的方案——后来火遍全国各大高校的“201校园卡”。以往的付费模式是打完电话再按月度扣费，而201校园卡是预付费卡，学生在学校小卖部购买，50元一张；学生自行购买，每拨打一分钟电话就从卡中扣除几毛钱，学生之间各扣各费，完美地解决了计费问题，放号量也立即大幅提升。

因为高校群主要集中在一线城市，华为凭借此举，从过去只能把交换机部署在县级城市，走向将交换机部署在全国一线城市。这就是华为向客户学习的典型案例。

之后，固定电话慢慢被淘汰，移动电话成为主流，华为采用同样的思路解决了新场景的难题。

移动电话在早期属于高消费产品，用户经常出现高欠费，催款也成为通信运营商头疼的事。为了避免事后的补救，通信运营商采用“开户制”，即用户先到电信营业厅缴纳入网费并预存话费，才能享受相关服务。这确实解决了高欠费的问题，但同时带来了新的挑战：新开户的用户数增长很缓慢，因为流动人口比例越来越大，用户经常在全国各地走动，而属地缴费的机制太麻烦。这时，中国移动公司找到华为，咨询能否参照201校园卡的逻辑进行商业模式创新。华为积极华为人一听，也很兴奋，但转念一想，宿舍场景和家庭场景差别很大，一个宿舍一般住4~8人，如何区别是谁打的电话？遇到“煲电话粥”的情况岂不让其他人叫苦不迭？怎么解决付费问题？华为一线代表处秉承“以客户为中心”的理念，立刻将这个点子和难题一并传给后端负责交换机产品的研发部门。华为研发部门马上派人到天津与客户深入沟通可能的解决方案，而且为了搞清楚真实场景，他们还专门到高校做现场调研，最后设计出了一个全新的方案——后来火遍全国各大高校的“201校园卡”。以往的付费模式是打完电话再按月度扣费，而201校园卡是预付费卡，学生在学校小卖部购买，50元一张；学生自行购买，每拨打一分钟电话就从卡中扣除几毛钱，学生之间各扣各费，完美地解决了计费问题，放号量也立即大幅提升。

因为高校群主要集中在一线城市，华为凭借此举，从过去只能把交换机部署在县级城市，走向将交换机部署在全国一线城市。这就是华为向客户学习的典型案例。

之后，固定电话慢慢被淘汰，移动电话成为主流，华为采用同样的思路解决了新场景的难题。

移动电话在早期属于高消费产品，用户经常出现高欠费，催款也成为通信运营商头疼的事。为了避免事后的补救，通信运营商采用“开户制”，即用户先到电信营业厅缴纳入网费并预存话费，才能享受相关服务。这确实解决了高欠费的问题，但同时带来了新的挑战：新开户的用户数增长很缓慢，因为流动人口比例越来越大，用户经常在全国各地走动，而属地缴费的机制太麻烦。这时，中国移动公司找到华为，咨询能否参照201校园卡的逻辑进行商业模式创新。华为积极