目的优化与升级。也就是把我们已经在做的所有工作，事无巨细，做得更漂亮，更圆满；然后在此基础上进行服务创新。于是乎，我对项目进行了详细摸底，并且很快发现了一些问题。

（1）招聘交付方面，有几个岗位超过半年以上没有完成，严重超出了我们制定的招聘周期，拖累了我们整个项目的招聘周期。（2）客户满意度方面，我们确实有一份季度满意调查表，但据说是项目经理自己设计的，而且由她本人向用人经理直接收集反馈并完成汇总。客户近半年对于RPO服务的总体评价比较好，只是个别的用人经理因为我们的顾问在面试安排上出现过的问题而一直耿耿于怀。我从HRBP和HRD那里听到了同样的反馈。（3）数据管理的问题可不少。首先，项目经理只能拿出一份关于具体职位进展和候选人信息的实时更新报告，她说是用来和HRBP每周进行核对。另一个城市的驻场顾问也有相同格式的报告，但是大多时候由该顾问自己掌握。只有在每个月的月末进行服务费结算时，项目经理才会把两个报告合并。其次，项目有史以来的数据并不完整，无处可查，因此难以对项目进行深入的数据分析和阶段性比对。再次，服务费的内部审核可以说根本没有标准流程。每个月月底，项目经理和HRBP确认完数据后直接通知我们财务开票金额，如此简单的操作甚至连公司管理层都一直没有意识到其中的潜在风险。（4）人员情况：由于外地的驻场顾问资历比项目经理还要更加资深，她自己在项目上完全可以独当一面，并不需要团队主管的参与和辅导，项目经理对外地的项目情况了解的也并不细致全面。另一方面，后台的员工流失率很高。（5）客户关系：在这方面，高层不愧为高层，深谙关系的重要性。我的直属老板在我入职后半个月内就把我引荐给客户了，从HRD到亚太区的招聘老大和HRVP。不目的优化与升级。也就是把我们已经在做的所有工作，事无巨细，做得更漂亮，更圆满；然后在此基础上进行服务创新。于是乎，我对项目进行了详细摸底，并且很快发现了一些问题。

（1）招聘交付方面，有几个岗位超过半年以上没有完成，严重超出了我们制定的招聘周期，拖累了我们整个项目的招聘周期。（2）客户满意度方面，我们确实有一份季度满意调查表，但据说是项目经理自己设计的，而且由她本人向用人经理直接收集反馈并完成汇总。客户近半年对于RPO服务的总体评价比较好，只是个别的用人经理因为我们的顾问在面试安排上出现过的问题而一直耿耿于怀。我从HRBP和HRD那里听到了同样的反馈。（3）数据管理的问题可不少。首先，项目经理只能拿出一份关于具体职位进展和候选人信息的实时更新报告，她说是用来和HRBP每周进行核对。另一个城市的驻场顾问也有相同格式的报告，但是大多时候由该顾问自己掌握。只有在每个月的月末进行服务费结算时，项目经理才会把两个报告合并。其次，项目有史以来的数据并不完整，无处可查，因此难以对项目进行深入的数据分析和阶段性比对。再次，服务费的内部审核可以说根本没有标准流程。每个月月底，项目经理和HRBP确认完数据后直接通知我们财务开票金额，如此简单的操作甚至连公司管理层都一直没有意识到其中的潜在风险。（4）人员情况：由于外地的驻场顾问资历比项目经理还要更加资深，她自己在项目上完全可以独当一面，并不需要团队主管的参与和辅导，项目经理对外地的项目情况了解的也并不细致全面。另一方面，后台的员工流失率很高。（5）客户关系：在这方面，高层不愧为高层，深谙关系的重要性。我的直属老板在我入职后半个月内就把我引荐给客户了，从HRD到亚太区的招聘老大和HRVP。不过，仅限于邮件介绍。当我问起项目经理如何评价我们和客户的关系时，她几乎拍着胸脯说：“好，很好！”可是我从客户处了解到的却是另外一番景象。

这些问题大都看似小问题。但是，根据我多年的招聘经验和以往的教训，有时小问题往往藏大隐患，因此并不可以忽视，甚至应该放大来看。从我开始介入LY项目的第一天，我就郑重表明，我们必须持续优化我们的交付，改善和加强客户关系，只有这样才能长期保有该项目；只有这样，项目上的同事才有稳定的发展。遗憾的是，当我把我的想法和项目经理沟通时，她觉得我小题大做，理由是LY的招聘经理不懂RPO，而且HRD日常也不过问项目，我们不必要把自己的工作搞复杂了。其实我能够提前预见到这种抵触，只是现实比预想的更难一些。我告诉自己不能硬来，要多些耐心。一遍讲不通的话就讲两遍，两遍讲不通的话就讲三遍。她不会做的，我就做样板给她。定好了解决问题的截止时间，咱们就定期追进度。一点点地，水滴石穿吧。

经过几个月的努力，我们在诸多方面的改善都有了一定的起色。悬而未决的几个职位，经过和客户的反复沟通和确认都有了明确的结论，要么取消，要么调整。关于客户的满意度调查，仍需要定期做的。为保证信息的真实和透明，改由我来收集和汇总。项目Dash Board，每周固定时间更新并发送给我。借此机会，我和外地的驻场顾问也有了更多直接交流的机会，从而，我对她的需求和想法能够给予更及时的支持。同时对于后台的人才搜索团队，我也会尽力关注到每个员工的状态和想法。月度服务费，改由我作最终的确认窗口并通知财务开过，仅限于邮件介绍。当我问起项目经理如何评价我们和客户的关系时，她几乎拍着胸脯说：“好，很好！”可是我从客户处了解到的却是另外一番景象。

这些问题大都看似小问题。但是，根据我多年的招聘经验和以往的教训，有时小问题往往藏大隐患，因此并不可以忽视，甚至应该放大来看。从我开始介入LY项目的第一天，我就郑重表明，我们必须持续优化我们的交付，改善和加强客户关系，只有这样才能长期保有该项目；只有这样，项目上的同事才有稳定的发展。遗憾的是，当我把我的想法和项目经理沟通时，她觉得我小题大做，理由是LY的招聘经理不懂RPO，而且HRD日常也不过问项目，我们不必要把自己的工作搞复杂了。其实我能够提前预见到这种抵触，只是现实比预想的更难一些。我告诉自己不能硬来，要多些耐心。一遍讲不通的话就讲两遍，两遍讲不通的话就讲三遍。她不会做的，我就做样板给她。定好了解决问题的截止时间，咱们就定期追进度。一点点地，水滴石穿吧。

经过几个月的努力，我们在诸多方面的改善都有了一定的起色。悬而未决的几个职位，经过和客户的反复沟通和确认都有了明确的结论，要么取消，要么调整。关于客户的满意度调查，仍需要定期做的。为保证信息的真实和透明，改由我来收集和汇总。项目Dash Board，每周固定时间更新并发送给我。借此机会，我和外地的驻场顾问也有了更多直接交流的机会，从而，我对她的需求和想法能够给予更及时的支持。同时对于后台的人才搜索团队，我也会尽力关注到每个员工的状态和想法。月度服务费，改由我作最终的确认窗口并通知财务开票。为了巩固客户关系，定期拜访HR是必不可少的，尤其是与HRD的联系，我尽量保证每个月与她碰一次面。她是位很资深的HR，给人的感觉很平易近人，但是总觉得有所保留。我每次都会用不同的HR话题来试探她的兴趣点和真实想法。此外，我特意出了一趟差，去拜访那位对我们面试安排的一两次失误屡次表示不满的用人经理。

项目的初步优化显露效果后，我着手进行服务升级。我们的目标不仅仅是完成招聘任务，而是要帮助客户解决更多的招聘相关的问题。我希望以此为契机，向客户的战略合作伙伴进行转型。当我们提出这一想法时，HRD表示很欢迎。在一次季度的项目复盘会议上，双方商议并正式决定从LY的员工价值主张（EVP）改善着手。在上一个案例里，我们对EVP有过很多介绍。这里再为大家浅显易懂地解释一下什么是EVP。

EVP其实主要考量以下几件事情：

● Why：员工为什么会选择为你的公司而不是其他公司工作？

● What：他们为了什么而付出劳动和时间？

● How：你的公司如何才能比竞争对手做得更好？

● If：你公司能否为员工提供与众不同的价值？

一个合理有效的EVP体系能够提供给应聘者一个具有说服力的全景图，即职位和组织能提供给他／她的四个方面：工作内容、工作环境、管理者行为和组织特征（图6-3）。EVP所宣传的是职位的优势和应聘者追求的价值，它有助于加强招聘过程中信息的交流以确保应票。为了巩固客户关系，定期拜访HR是必不可少的，尤其是与HRD的联系，我尽量保证每个月与她碰一次面。她是位很资深的HR，给人的感觉很平易近人，但是总觉得有所保留。我每次都会用不同的HR话题来试探她的兴趣点和真实想法。此外，我特意出了一趟差，去拜访那位对我们面试安排的一两次失误屡次表示不满的用人经理。

项目的初步优化显露效果后，我着手进行服务升级。我们的目标不仅仅是完成招聘任务，而是要帮助客户解决更多的招聘相关的问题。我希望以此为契机，向客户的战略合作伙伴进行转型。当我们提出这一想法时，HRD表示很欢迎。在一次季度的项目复盘会议上，双方商议并正式决定从LY的员工价值主张（EVP）改善着手。在上一个案例里，我们对EVP有过很多介绍。这里再为大家浅显易懂地解释一下什么是EVP。

EVP其实主要考量以下几件事情：

● Why：员工为什么会选择为你的公司而不是其他公司工作？

● What：他们为了什么而付出劳动和时间？

● How：你的公司如何才能比竞争对手做得更好？

● If：你公司能否为员工提供与众不同的价值？

一个合理有效的EVP体系能够提供给应聘者一个具有说服力的全景图，即职位和组织能提供给他／她的四个方面：工作内容、工作环境、管理者行为和组织特征（图6-3）。EVP所宣传的是职位的优势和应聘者追求的价值，它有助于加强招聘过程中信息的交流以确保应聘者了解自己真正的期望，同时优秀的“全景图”也能够加强已有雇员对企业的向心力和忠诚度。根据CLC （Corporate Leadership Coucil）的调查显示，一个经过深思熟虑之后加以实施的EVP可以提高29%的新员工承诺度，降低50%的新雇员补偿保险费用，使员工拥护组织的可能性由24%增加到47%。

图6-3　员工价值主张图

我们做了哪些事情？

一、外部信息和反馈的收集事先，我们与客户商讨出一套简明扼要的问卷，旨在了解LY公司的市场知名度、外部的认知和评价、人才的心理欲求等。这个问卷聘者了解自己真正的期望，同时优秀的“全景图”也能够加强已有雇员对企业的向心力和忠诚度。根据CLC （Corporate Leadership Coucil）的调查显示，一个经过深思熟虑之后加以实施的EVP可以提高29%的新员工承诺度，降低50%的新雇员补偿保险费用，使员工拥护组织的可能性由24%增加到47%。

图6-3　员工价值主张图

我们做了哪些事情？

一、外部信息和反馈的收集事先，我们与客户商讨出一套简明扼要的问卷，旨在了解LY公司的市场知名度、外部的认知和评价、人才的心理欲求等。这个问卷包含10个问题，以下列举三个核心的问题。

在此之前你是否听说过LY公司？

● A比较熟悉（背景、业务、文化、福利等）；选择此选项的跳转下一个问题

● B有所耳闻（听说过公司的名字）

● C知之甚少

关于LY公司，你认为以下哪一点最能吸引你？

● A产品在市场上富有竞争力

● B听说企业文化很好

● C员工待遇和福利较好

● E完善培训与发展

● F办公环境好

影响你的职业决定的因素有哪些，影响程度如何？ （多选）

● 企业平台够大够稳定

● 岗位和职责富有挑战性

● 工作压力小，有更多精力照顾家庭包含10个问题，以下列举三个核心的问题。

在此之前你是否听说过LY公司？

● A比较熟悉（背景、业务、文化、福利等）；选择此选项的跳转下一个问题

● B有所耳闻（听说过公司的名字）

● C知之甚少

关于LY公司，你认为以下哪一点最能吸引你？

● A产品在市场上富有竞争力

● B听说企业文化很好

● C员工待遇和福利较好

● E完善培训与发展

● F办公环境好

影响你的职业决定的因素有哪些，影响程度如何？ （多选）

● 企业平台够大够稳定

● 岗位和职责富有挑战性

● 工作压力小，有更多精力照顾家庭